北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,ALLPKU-DACHAO-,08/2002-,PAGE,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,ALLPKU-DACHAO-,08/2002-,PAGE,1,云南大朝山水电有限责任企业组织诊疗汇报,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第1页,项目进程,第1-2天,07/23-07/24,第37天,07/25-07/29,第8-13天,07/30-08/04,第14-16天,08/05-08/07,项目开启,资料搜集,内部研讨,工地访谈,问卷设计,工地问卷发放,一期汇报汇报、定稿,确定下阶段计划,访谈阶段,撰写汇报,第28天,08/19,高层访谈,教授访谈,本部问卷发放,问卷分析,第17-27天,08/08-08/18,撰写汇报,补访,内部研讨、汇报,本部访谈,资料搜集整理,内部研讨,汇报,访谈共计：128人次,本部访谈：52人次；电厂访谈：40人次；股东方访谈：4人次；教授访谈2人次；电话访谈：30人次,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第2页,目录,外部环境分析,区域竞争环境,电力体制改革,内部管理诊疗,组织构架,人力资源,企业文化,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第3页,大朝山面临机遇,电力体制改革,将极大地改进独立发电企业经营环境,国家电力规划激励清洁能源发展，云南电力调度标准之一是,优先考虑水电,未来八年,没有大水电站投产,发电，从装机容量上看，大朝山将是云南水力发电主力军之一,西部大开发，必定带动第三产业、矿产冶炼等行业发展，从而带动云南省对电力需求,“西电东送”,工程开启，提升了云南电力市场对电力需求：依据“云电送粤”协议，“十五”期间云电送粤规模将达160万,kW；“,十一五”规模达280万,kW,云南,毗邻东南亚国家,地理位置决定了云南将是云电向东南亚周围缺电国家输电基地。同时云南省周围国家电价普遍较高，且电力缺口逐年加大，据电力部门分析，到，泰国、老挝、缅甸、柬埔寨五国电力缺口将达2030万,kW,国家提出可连续发展战略，对环境保护要求日益提升，电力工业“十五”规划提出主动发展水电方针，同时“十五”和“十一五”期间将陆续关闭小于5万,kW,容量小火电,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第4页,大朝山面临威胁,不公平外部环境：大朝山是,独立发电厂,，面正确是“云南电力”,单一客户,，从“血缘关系”看，云南电力只占10%股份，对云南电力来说无足轻重，而且云南电力直属电厂或控股电厂都是大朝山竞争对手，大朝山有可能被硬性分配利润不高、甚至亏损上网电量，存在,不公正,对待问题,依据预测，未来五年电力,总,供给大于电力总需求,电力体制改革是一个长久、渐进过程，大朝山面正确竞争环境在,5年内不会有实质性改变,在未来七年，云南将陆续有420万,kW,优质,火电投产,，这将挤占大朝山发电量份额,地方上将陆续建设一些中小型水电站，到规模达50万,kW,做为竞争对手漫湾在大朝山上游，对大朝山水情有一定控制,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第5页,大朝山优势,运行成本低,，季节性调整，发电能力强,发电,设备先进,，自动化程度高,资金充分,，可为运行、建设提供资金保障,水电建设管理能力强，有丰富,大水电建设经验,、规范完整质量管理体系和招标体系,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第6页,大朝山劣势,管理理念,落后，缺乏危机意识、服务意识、市场意识、成本意识,营销能力,弱，如客户关系管理、营销策略等,缺乏水电运行管理和技术人才，,人才专业结构,不合理,电站生产与经营经验,不足,设备运行不稳定、输电线路不完善,资产负债率高，还贷压力大,地理位置偏远、两地办公，不便于管理上沟通、协调,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第7页,战略提议,从战略高度来强化,客户关系管理,，强化营销能力,大朝山应加强全方位公关工作,发挥股东影响力，加强对云南省政府和云南电力公关工作,国投参加云南省政府、国家计委公关工作,加强,内部管理,尽快经过文化变革做好内部转型准备工作,做好组织变革工作，完善人力资源体系,经过引进人才、加强培训等办法，改进人才结构,借鉴先进电站生产经验，完善生产管理体系,经过,资本运作,增加谈判能力、减弱客户压力,曲靖与大朝山联合，增加谈判力,亲密关注澜沧江流域开发，在适当初机向股东提出战略提议,削减云南开发股份，由云南电力或红塔集团增持股份,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第8页,资本运作,大朝山股东持股百分比,国投,电力,红塔,集团,云电,云投,50,30,10,10,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第9页,外部环境对大朝山起决定作用,政府、政策,经济,社会,技术,业内竞争,客户,新进入者,替换品,供给商,普通环境,任务环境,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第10页,电力体制改革是大朝山最主要外部影响原因,，将驱动着大朝山外部环境发生阶段性改变，组织应主动适应环境改变,电力体制改革将是一个长久、渐进过程,，大朝山应主动主动地应对当前环境，同时为未来打好基础,未来35年，当前独立发电企业受歧视局面难以改变,，垄断市场、单一客户等特点，对大朝山电力经营提出了较高要求,为了应对未来“厂网分开、竞价上网”，对发电企业要求是必须低成本运作，这要求,大朝山从现在开始就强化内部管理,未来十五年，云南电力市场供需关系展现三阶段特点,，前五年是供过于求、中间五年基本均衡、后五年再次供过于求,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第11页,目录,外部环境分析,区域竞争环境,电力体制改革,内部管理诊疗,组织构架,人力资源,企业文化,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第12页,未来十五年云南电力市场供需关系展现三阶段特点,云南供需情况,300,400,500,600,700,800,900,1000,1100,1200,高需求,低需求,供给量,供过于求,基本均衡,供过于求,单位：亿,KWH,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第13页,大朝山受电网歧视局面在短时间内难以改变，其经营环境要比总体供需环境困难得多,供过于求时最先考虑被降低发电份额最可能是独立发电厂,同时“云电送粤”等利润不高，甚至亏损电量可能被硬性多分配,退一步说，就是供需总体平衡，假如厂网没有完全分开，独立电厂就有被不公正对待可能性，比如被,硬性多分配利润不高、甚至亏损电量,。比如去年“云电送粤”电量中分配给大朝山上网电价只有0.028 元，这还不能填补成本,今后五年，依据供需预测，每年供过于求大约2040亿,kWh，,这时候做为独立发电厂最有可能被考虑降低发电份额。独立发电厂中，云南电力占股份不一样，待遇也不一样。比如，,今年计划给,大朝山设备利用小时数为：3330,漫湾设备利用小时数为：3960,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第14页,大朝山含有成本优势，但从股权结构来看大朝山和电网“血缘关系”较小，未来3-5年内仍将不可防止地面临客观上不公平竞争,漫湾：0.172,阳宗海：0.323,曲靖：0.322,徐村：0.210,宣威：0.200(暂时）,大朝山：0.1998(未定）,测算电价用是成本定价法,在独立发电厂中漫湾成本最低，大朝山次之，大朝山成本含有竞争优势,从股权结构上看，大朝山和电网“血缘关系”较小,当前几个独立电厂测算电价,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第15页,从竞争格局上看，在发电侧市场国投所属电厂份额达30，承受竞争压力最大,18%,12%,8%,61%,1%,万,kw,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第16页,云南电力特殊身份使大朝山未来几年面临竞争环境愈加复杂和激烈,大朝山单一客户,其很多控股企业是大朝山竞争对手,是大朝山小股东,云南电力当前及未来相当长时间内都是云南电力单一客户，含有,很强讨价还价能力,。云南电力含有,调度权,，制订协议,电量,参加权，协议外电量制订参加权,云南电力控股水电、火电装机容量超出400万千瓦，出于利益考虑，在分配协议电量、或者电力调度时，不可防止地采取保护政策，使大朝山企业处于不平等竞争地位。从这点上讲，大朝山也期望着早日“厂网分开、竞价上网”,云南电力同时是大朝山股东，不过其占股份百分比相对较小，只有10%，使得大朝山在与云南电力控股电厂竞争时处于相当恶劣竞争环境,资料起源：二手资料整理,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第17页,目录,外部环境分析,区域竞争环境,电力体制改革,内部管理诊疗,组织构架,人力资源,企业文化,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第18页,电力体制改革有利于独立水电企业发展,电力体制改革对发电企业影响,总体目标,打破垄断，引入竞争，提升效率，降低成本,“十五”期间电力体制改革主要任务,厂网分开，重组发电和电网企业,竞价上网，建立电力市场运行规则和政府监管体系，初步建立竞争、开放区域电力市场，实施新电价机制,制订发电排放环境评价标准，形成激励清洁电源发展新机制,开展发电企业向大用户直接供电试点工作，改变电网企业独家购置电力格局,继续推进农村电力管理体制改革,对大朝山启示,竞价上网后大朝山,能够发挥低成本优势,。据测算水电运行成本约为0.040.09元/度，火电运行成本是0.19元/度左右，其它能源在我国尚属新技术，成本高、所占份额小,大朝山将面对,更公平竞争环境,。当前大朝山面对与网内电厂之间不公平竞争环境。电力体制改革后，在国家电力监管会监管下，大朝山面正确将是一个更公平竞争环境，有利于发挥大朝山竞争优势,大朝山将有机会,向大客户直接供电,，不但有利于提升电力销售量，以及经过降低供电步骤，提升售电价格，而且经过直接掌握一部分终端电力消费者，降低未来对电网企业依赖，降低在丰水期弃电,低成本策略对大朝山,内部管理,提出更高要求。只有生产能力结构合理、规模大、成本低、效益好、管理水平高企业才有可能在竞争中存活下来,“厂网分开、竞价上网”关键是竞价规则制订，大朝山应,主动研究竞价上网政策和规则,，经过国投联合其它有影响力独立发电商，主动争取有利政策，为政府提出有益提议,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第19页,电力体制改革计划进度,以后,成立国家“电监会”,厂网分开,竞价上网,输配分开,区域“电改”深化,尽快成立国家电力监管委员会,用一年时间组建国家电网企业、区域电网企业及各发电企业,到“十五”期未，各地域主要发电企业均应参加统一竞价，大部分地域实施新电价机制,完成上述改革以后，在做好试点工作基础上，逐步实施输配分开，在售电步骤引入竞争机制,伴随“西电东送”和全国联网推进，及时总结电力体制改革经验，深入深化区域电网企业体制改革,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第20页,中国现实状况、国外实践和电力行业特殊性决定了电力体制改革需要系统性思索（1）,国外电力体制改革实践,美国加州电力危机后，美国各州电力改革步伐放缓,英国做为经验总结电力,pool,今年被取消。种种情况表明，电力体制改革将会是一个长久过程,中国电力体系现实状况,产权多元化造成利益主体多元化，使市场规则制订难度大,电网结构还很微弱，承受不了完全竞争性市场压力,中国作为发展中国家，还有新增装机要求,当前科学电价机制还未形成，一厂一价、一机一价现象相当普遍,已经有购电企业还需尊重和基本确保,政企不分造成政府干预现象大量存在,地域经济发展不平衡，全国统一大市场短期不可能形成,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第21页,改革社会与经济风险,电力生产运行安全性对,国民经济主要性,是任何其它行业所无法比拟。电网瓦解造成大面积停电对国民经济、国家安全、人民生活和社会稳定带来巨大危害是灾难性,技术风险,电力生产运行系统号称是世界上最大机器一部分，系统内任何一部分都能够“牵一发而动全身”，竞价上网条件下因为,随机性供求不平衡,可能造成突发事件、造成突发性停电或黑开启，技术风险巨大,电网、电厂,基础硬件质量,不够，改造迫在眉睫，成本巨大。,政策风险,改革力量与反对力量在法律、政策制订上会极大改变电力体制改革进程。一套系统完善电力法律、法规体系指导思想将基本上完全能够决定,电改力度、进程、走势,。,国外风险,警示，促使加强电改风险研究,加州电力危机启示，促使我们慎重推进改革,中国现实状况、国外实践和电力行业特殊性决定了电力体制改革需要系统性思索（2）,资料起源：教授访谈,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第22页,电力体制改革将是一个长久、渐进过程,阶段,时间,行业结构及市场环境,企业成功关键原因,厂网分开,准备期,完全垄断,：,网内电厂有强大优势，独立电厂属于弱势群体、沿用以前法律法规,靠,政府关系,和国家政策拿电价、抢电量配额,厂网分开,实施期,有限垄断竞争：形成34家独立发电企业，竞争环境改进，法律法规逐步制订,靠政府关系,经过资本运作战略做强做大，强占份额,竞价上网,过渡期,有限垄断竞争：法律法规深入完善，竞争环境深入改进,靠,内部管理,取得低成本优势，加强品牌和服务，利用一些法规空子,竞价上网期,以后,完全垄断竞争：,法律法规比较完善，竞争环境比较公平,优异内部管理,低成本、优质服务,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第23页,伴随大朝山外部环境发生阶段性改变，其组织应主动适应环境改变,低度不确定性,中低度不确定性,中高度不确定性,高度不确定性,环境改变,稳定,不稳定,简单,复杂,环境复杂性,有机结构，团体；参加性，分权化,部门极少，边界跨度大,极少整合作用,模仿快速,计划性导向,有机结构，团体；参加性，分权化,很多不一样部门，广泛边界跨越,很大整合作用,广泛模仿,广泛计划，预测,机械性结构；规范，集权化,部门很多，一些跨越边界,极少整合作用,一些模仿,一些计划,机械性结构；规范，集权化,部门极少,无整合作用,极少模仿,当前经营导向,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第24页,目录,外部环境分析,普通环境,任务环境,内部管理诊疗,组织构架,人力资源,企业文化,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第25页,小结,母子企业管理定位不明晰，没有建立对经营层激励监督机制,制度：制度不健全且可操作性不强，没有被有效落实,构架：经营层分工交叉，部门职责不清，上下级之间、部门之间纵横沟通不畅,人员：为配合组织转型，员工思想观念和经营层管理理念都急需更新,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第26页,法人治理结构：股东会、董事会、监事会和总经理之间分工和制衡关系,股东会,监事会,董事会,总经理,从属工作委员会,党组织,工会职代会,企业经营管理活动,领导关系,监督关系,参加民主管理关系,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第27页,当前大朝山治理结构运作关系不规范,现实状况,理想模式,董事会、经营层定位不清楚,对经营层授权不明确,对经营层激励约束机制不健全,权责明确,决议快速、科学,有效激励与约束机制,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第28页,国投对大朝山母子企业管理定位不明晰,问题：您认为国投对大朝山过去发展,起过什么作用？,31%,41%,28%,利大于弊，国投给了大朝山很多支持,弊大于利，国投过多地束缚了大朝山手脚,利弊大致相当,问题：您认为为了大朝山未来发展，,国投应该做些什么？,45%,49%,6%,制订明确发展战略,更多地放权,适当地加强对大朝山管理和控制,员工普遍认为母企业对大朝山,管理控制程度,不适当，,并希望母企业能出台明确,战略,1、大股东一些作法没有考虑到大朝山员工切身利益,2、国投对于我们是该管没管，有些不该管管了,访谈,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第29页,所以，国投与大朝山之间应建立清楚运作关系,监测并评价长久,战略,评价,高层,管理人员业绩,监测并评价当前企业业绩,处理总经理继任问题,主持企业经营管理工作，,实施,董事会决议,组织实施企业经营计划和投资方案,拟订企业机构设置方案,拟订企业基本管理制度,提请任免或任免其它管理人员,母企业首要任务,大朝山经营层基本任务,委托代理,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第30页,关键是建立对大朝山经营层激励监督机制,全部权与经营权分离,监督与控制体系,考评与激励体系,董事受股东委托，代表股东利益，负责对经理层监督，以确保股东利益,当前情况：,对经营层授权不明确,对经营层激励约束机制不健全,董事会、经营层定位不清楚,董事需要掌握经理层信息，以保护全部者利益,因为需要监督而产生代理成本,因为代理成本有限性，便会存在道德风险,信息不对称,题,险,代理问题,道德风险,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第31页,监督控制可经过四种方式来实现,业绩控制,总部下达一系列指标作为下属单位奋斗目标和考评标准,对下属单位一定额度以上经营权限进行控制,制订信息交流制度，确保总部及时、准确、全方面地掌握下属单位生产运行信息,信息控制,对下属单位关键岗位人员进行控制,控制体系,人员控制,权限控制,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第32页,并设计科学合理激励机制,依据年底业绩评定结果决定经理层物质及非物质奖惩,设计并实施对经理层有重大影响并可行激励体制,确定绩效考评指标,建立与业绩挂钩激励体制,考评绩效完成情况,依据考评兑现奖惩,经营层定时向董事会汇报实际业绩完成情况,制订提升和改进业绩方案,设计主要考评指标,决定主要考评指标权重,评议和修正关键业绩指标并量化目标,商议及签定协议,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第33页,大朝山企业发展简史,年份,重大事件,1992年,现场勘察,1993年12月,导流洞开工,1994年11月,成立大朝山,1996年05月,导流洞分流,1997年08月,同意开工,1997年11月,截流,12月,第一号机组发电,3、7、12月,第二、三、四号机组发电,11月,第五号机组发电,11月,验收、收尾,建设期,经营期,过渡期,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第34页,独特“建管结合”运作模式有利有弊,利,自己建设、自己经营，能够确保电站质量，有利于以后电厂运作经营,电厂运作、维修人员在建设期即可投入现场熟悉设备和运作环境，为电站运作打下很好基础,弊,在建设期滋生了“业主意识”企业文化，小企业患上大企业病，非常不利于组织转型,“强企业弱电厂”模式，不利于以后经营,中层干部25人中仅2人是电厂人员,电厂人员较少参加企业重大决议,转型期人才结构不合理,首先建设人才浪费，存在转型期人员分流压力,另首先运行人才短缺,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第35页,在大朝山发生转型过程中，要求组织结构对应作出调整,过渡期,建设期,经营期,组织,形式,特点,项目型组织,混合型组织,职能流程型组织,过渡期,以项目建设为主,建设与经营并重,面向市场,适应市场,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第36页,过渡期（转型期）难点,项目建设,电站运作经营,人数匹配，人力资源整合,由业主到服务提供商员工思想、观念,员工素质建设,业务素质：,电站运行管理与电站建设对业务素质要求差异大,思想素质：,保持员工心态稳定,难点之一：怎样平衡,难点之二：怎样转型,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第37页,伴随大朝山工作重点由建设转向经营，经营层也急需转型,经营层急需转型,大朝山,经营层基本上,都是长久从事电站建设,电站建设：要求项目管理型和技术型领导,电站经营：要求有电站生产和经营经验和市场导向观念,母企业,国投电力对大朝山已经有明确定位：大朝山性质就是一个电力供给商作为一个独立发电企业，以低成本、优质服务，提供电力,外部环境,决定了今后在相当长一段时间里，大朝山作为独立发电商将面临巨大挑战，电力经营既是工作重点，也是一个瓶颈,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第38页,职权配置普通需符合四个基本标准,直线职权,职能职权,参谋职权,职权配置四个基本标准,统一指挥,责权一致,参谋机构发挥作用,职权有三类,指挥集中统一是社会化大生产客观要求，假如多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可防止，重点是对参谋职权与职能职权设计,确保各级部门及其主管人员职责和权力相对应，需要处理好：决议权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权配置,实施强制参谋制度，确保参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级汇报权,对职权作出明确要求,假如不明确要求，部门间摩擦、推诿以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。详细要求是：全方面、详细；科学、确切；书面形式,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第39页,当前大朝山部门间协调困难、本位主义意识严重，并深入造成“板块现象”和内部矛盾,问题：你认为部门之间本位主义意识严重吗？,没有,很严重,52%,有一点,44%,4%,问题：部门间是否存在推诿或扯皮现象？,经常存在,47%,偶然,52%,不存在,1%,问题：一项工作由哪个部门负责或哪几个部门配合完成情况：,有明确要求,按习惯大家都知道,由负责这项工作人决定,习惯于找高层领导，由高层领导依据情况决定,16%,27%,34%,23%,领导开会时经常会说“我部门，你部门”访谈,我们经常工作上与某部门有摩擦，但找领导也处理不了，因为另一个部门归某领导分管我们领导也没方法。访谈,横向沟通难以共享资源，不能内生经验与知识,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第40页,原因之一：业主意识和峡谷意识企业文化,业主意识,沿用漫湾建设、管理模式，漫湾模式造就了大朝山建设成功，但也带来了业主意识,表现为,对外缺乏市场观念和客户服务意识，没有危机感,对内各部门间缺乏相互支持、相互服务意识，依然习惯从业主角度看问题，以自我为中心,“峡谷”意识,自我封闭、心态不开放、休闲意识多而竞争意识不足,“条块现象”、非正式组织、“小圈子”打击员工士气，加深了电厂“大峡谷”意识,矛盾失衡和无奈攀比心理,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第41页,原因之二：职责不够清楚,问题：需要相关部门合作事务中，各部门间责任界定,非常明确,3%,比较明确,34%,不太明确,56%,非常不明确,7%,企业设置,新部门,，但未明确要求其职责，就产生职责不明，人手不够情况，工作效率降低了很多,部门任务发生改变,，但部门职责没有及时修订情况也很常见,访谈,跟不上管理改变,需要，没有形成新岗位职责说明书，主动性强人就干了，不强人就不干了,访谈,问题：部门间出现推委或扯皮现象原因？,48%,16%,24%,12%,规章制度不健全、职责不清,业务流程不合理,部门本位主义严重,员工处理问题主动性不强,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第42页,原因之三：制度不健全,问题：部门间出现推诿或扯皮现象原因？,48%,16%,24%,12%,规章制度不健全、职责不清,业务流程不合理,部门本位主义严重,员工处理问题主动性不强,制度建设,问题包含两层意思：,规章制度制订得不健全,有制度，但难以执行，或执行不严,纵向沟通,问题原因分析：,缺乏明确、正式纵向沟通制度规范,中高层领导随意性太大，超越制度,非正式沟通因为心理抵触而不愿采取，只是限于“圈子内”才有非正式沟通,制度不健全，因人而异，对人不对事；信息渠道不通畅，2分精力在工作，8分精力在人际关系,访谈,制度不完善，有制度也不执行 访谈,有些制度可操作性差。季度小结、考评表可操作性太差,访谈,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第43页,企业管理制度不健全、可操作性差，且缺乏有效执行，处于经验管理向科学管理过渡阶段,50%,48%,有48%人员认为企业管理制度不健全,有50%人员认为管理制度不能严格执行,经验管理,科学管理,文化管理,个人经验,直觉指挥,理性管理,严格规章制度,严厉监督,重奖重罚,理性与非理性管理有机结合,以人为本,共同价值观,大朝山现在管理现实状况，处于经验管理向科学管理过渡阶段,企业还有一些主要管理制度等候制订，限于当前人员素质及人力不足，该项工作还没有开展,访谈,电厂运作制度执行不严，制度制订不全，缺乏可操作性,访谈,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第44页,原因之四：管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力问题,资料起源：调查问卷,问题：您认为企业管理制度是否能得到严格执行？,非常有序,5%,普通,68%,混乱,27%,问题：企业内部处理日常事务是否有序？,能,16%,好像能,34%,不能,50%,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第45页,大朝山管理走向规范化，需要从,人治到法治转变,人治,人为原因太多不利于大朝山深入发展,易形成集权，随意性,琢磨领导意图，看上级脸色行事,扼杀主动性和创造性，人才流失,法治,市场经济发展必定,有章可循，有法可依,目标明确，利于竞争,利于授权、利于大朝山深入发展,易形成主动进取良好工作气氛,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第46页,原因之五：经营层之间存在分工交叉、多头管理问题,办公室,人事部,档案室,财务部,MIS,办,监理部,计划部,电力经营部,技术管理部,保卫处,党办,设备物资部,经营层,电站,监理企业,实业企业,冯总,胡助理,郭副总,贺副书记,陈副总,三位领导分管不一样电站建设部门,两位领导分管不一样电站运作部门,电力经营部,电站,每一大功效模块均存在多个领导,分管同一模块下不一样部门情况,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第47页,多头管理和越级指挥造成指挥系统低效,问：在日常管理中，上下级间指令和汇报是否存在,越级现象,？,问：是否经常出现,多个领导,向您分配任务情况？,资料起源：调查问卷,几乎没有,6%,有时有,70%,非常普遍,24%,合理管理方式,上级对下级只能越级检验不能越级指挥,下级对上级不能越级汇报，只能越级申诉,多头领导危害,造成企业管理指挥系统失灵,降低上级威信,损害管理者在员工中整体形象,55.00%,48.00%,24.00%,24.00%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,经常,有时,偶然,没有,1、上层领导更换多，指挥链条不清楚,2、程序上很明确，实际上很混乱，越级管理、越级汇报等现象都存在,3、董事会、经营层、职员存在较深隔膜 访谈,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第48页,追根溯源，在组织形成历史过程中，伴随岗位变迁、环境改变，组织机构并未对应合理调整,办公室,财务组,监理组,计划组,筹建处主任,办公室,人事部,财务部,实业企业,监理部,计划部,技术管理部,保卫处,党办,设备物资部,总经理,漫湾管理局,副总1,副总2,副总3,副书记,筹备阶段暂时机构图,企业初建时机构图,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第49页,组织结构设计应遵照纵横结合标准，其关键是强调行政性很强纵向关系,纵横结合标准主要性,组织内每一个机构都必定要和别机构发生纵向和横向关系,纵向关系指行政性上下级服从关系,横向关系指机构间横向性分工协作关系,实现纵横结合标准关键是要形成正三角格局，即首先明确纵向行政关系，因为机构共同上级确定了机构间分工协作方式和准则,相关部门,相关部门,下级,上级,本部门,实现纵横结合标准关键是要形成正三角格局,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第50页,问题：假如您相关于企业经营发展合理化提议，您通常作法是：,14%,21%,35%,20%,10%,会和领导说，还能得到相关领导反馈意见,会和领导说，但通常不被领导重视,会说，但仅仅和同事聊一聊,想说，但不知道和谁说,不说，说了也白说,纵向沟通方式不正确、效果差，没有形成勉励员工提合理化提议气氛,57%,16%,20%,7%,问题：你经过什么渠道了解企业主要信息,会议传达,部门领导通知,小道消息,无从了解,经常能,12%,偶然能,41%,偶然不能,17%,经常不能,30%,问题：您能及时了解到您应该知道相关信息吗？,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第51页,权责不对等、授权不充分，影响部门职能发挥,问题：您是否在本部门人员调配、考评/晋升、年底奖金分配方面需要,更大权力,？,需要,65%,无所谓,25%,不需要,10%,问题：关于中层领导职权，你认为：,33%,33%,27%,7%,没有足够权力把本部门工作做好,当前权力能够把本部门工作做好，但给予更多权力能够做得更加好,有足够权力把本部门工作做好,应限制中层领导权力,问题：你对企业当前对下属部门分权情况怎样看？,65%,20%,15%,集中太多，分权不足,分权太多，控制不足,适当,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第52页,既分散高层管理者精力，又不利于快速决议,16%,41%,16%,27%,问题：你认为高层领导是否过多地陷入了事务性工作？,基本没有,上述现象有时会发生,过多，高层领导没有时间考虑重大问题,过多，高层领导没有时间考虑重大问题且影响了中层工作主动性,问题：向上级请示工作时，上级是否经常需要向他上级请示后才能给予回复？,经常,34%,普通,26%,偶然,37%,从不,3%,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第53页,组织是为实现目标对资源一个系统性安排,组织结构本质是员工,分工协作,体系,组织结构是实现,组织目标,一个伎俩,组织结构又可称为,权责结构,，是员工在职、责、权方面结构体系,实现组织目标所需各项业务工作，以及百分比和关系,各管理层次组成，即纵向结构,各管理部门组成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面分工及相互关系,组织结构含义三个方面,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第54页,从组织结构角度分析，组织设计包括权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面,劳动分工,统一指挥,职能设计,横向协调,管理规范,职权和职责,管理跨度,复杂性：组织分化程度,正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为程度,集权化：决议制订权力分布,包括原因,部门化,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第55页,组织标准包含目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配,基本,标准,任务,目标,精干,高效,分工,协作,统一,指挥,执行监督相结合,责权利,相结合,有效,幅度,集分权,相结合,稳定适应相结合,据统计，组织在管理方面出现问题很多都是由组织结构设计不合理造成,这些问题轻则使组织效率降低，重则使组织解体。所以，在组织设计和变革时，应该对照组织设计标准进行检验，衡量利弊，排除隐患,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第56页,从组织构架上看，大朝山可划分为五大模块，各发挥不一样功效,办公室,人事部,档案室,财务部,MIS,办,监理部,计划部,电力经营部,技术管理部,保卫处,党办,设备物资部,董事会,经营层,电站,监理企业,实业企业,企业治理结构模块,职能部门模块,电厂建设模块,电厂运作经营部门模块,三产部门模块,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第57页,电厂建设和电厂运作经营是大朝山最主要两项活动，其它功效区都是因这两项活动而存在，提供支持与服务,办公室,人事部,档案室,财务部,MIS,办,监理部,计划部,电力经营部,技术管理部,保卫处,党办,设备物资部,董事会,经营层,电站,监理企业,实业企业,电厂建设,电厂运作经营部门,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第58页,哑铃型价值链管理：抓住生产和营销这两个关键步骤，辅助职能部门要做好服务与支持,生产,市场业绩,电力销售（电价、电量）,市场公关,产业、,竞争与市场研究,品牌建设管理,服务支持,人力资源,财务与计划,行政后勤,、,党政工团,行业与政策研究,战略与融资研究,安全生产,电力生产正常运行,降低或杜绝,安全,事故,完成设备检修、检验,辅助职能,营销,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第59页,但当前，辅助职能部门并没有为电厂提供好支持与服务，员工多有微词,我极少去企业本部，因为我曾经几次到企业，他们都不理会我，我感觉这好象不是我企业 员工访谈,我希望企业领导能真正关心我们、体贴我们，收入少一点倒不大要紧 员工访谈,到企业本部办事难，员工访谈,实业企业服务不好 员工访谈,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第60页,原因有三：业主意识惯性思维、绩效考评没有服务导向、职能体系职责和流程不清,问题：企业职能部门（如人事部、财务部、经,理办、技术管理部等）是否能很好地服,务于电厂建设和生产？,非常好,7%,普通,42%,不好,19%,很不好,32%,问题：你认为部门之间本位主义意识浓重吗？,很浓重,52%,有一点,44%,没有,4%,超出二分之一人员认为服务不好，52%人员认为部门本位主义很严重,原因分析：,长久以来，业主意识强，市场意识差,甲方思维惯性致使职能体系严重缺乏对内、对外服务精神,权责划分不清楚使得服务协调没有既定规则,周围绩效考评虚无，造成部门间缺乏协调配合驱动力，“配合不配合奖金都一样”,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第61页,本部职能分工过细、部门过多,办公室,人事部,档案室,财务部,MIS,办,监理部,计划部,电力经营部,技术管理部,保卫处,党办,设备物资部,董事会,经营层,电站,监理企业,实业企业,职能部门过多，提议把四项职能合并到办公室,行政部门太多，真正干事部门人员配置不够,有很多部门能够合并，太分散，责任推诿，不轻易组织,一堆处级干部，原来是兼职，现在全专职了 访谈,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第62页,造成职能部门人多,电力,生产,经营,100人,职能,部门,43人,三产17人,实业企业管理人员到达17人，人浮于事，多数人无实际工作。,造成人浮于事、部门间相互扯皮，办事效率低下，,并影响运作部门人员主动性,职能部门人员总数与所服务业务部门人员相比，超出40%，不合理。,建设,34人,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第63页,分工过细、部门过多主要原因是因人设职实用主义和指导思想上误区,原因一：,充裕人员需要安置，只好因人设职,原因二：,按照惯性思维，毫无保留地继承历史遗留下来组织框架,原因三：,对组织分工了解误区，认为分工越细越好,传统专业分工与协作标准认为分工有利于提升管理质量和效率，不过当代组织理论指出，过细分工造成了机构臃肿、办事程序复杂,细,高,管理效率,分工程度,适当,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第64页,电站建设模块：部门间协调困难,详细表现一：施工现场争议处理,监理部普通从现场实际出发，计划部普通从协议与相关要求出发，两部门在处理结论上往往不一致,详细表现二：工程索赔,在这一问题处理上，计划部充当了两种角色。既与监理部合起来充当监理角色，又代表业主，两部门常有冲突,详细表现三：新增项目,此一问题上，监理部与计划部从不一样角度出发，最终在单价与工期等问题上意见常不统一,这些问题经常需要多个高层领导之间重复协调！,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第65页,原因之一：职能分解出现倒三角格局，建设模块受制于多个上级领导,档案室,监理部,计划部,技术管理部,设备物资部,经营层,问题分析,三位领导分管不一样电站建设部门，轻易形成了一个相互推脱责任、,管理主体含糊化,管理格局,工地与本部,两地办公、地理分隔遥远,，当协调频繁、包括协调主体多时，往往造成时间拖延，严重影响工作效率,当两个部门出现分歧时，因为分属不一样上级领导分管，往往需要多个高层领导之间重复协调，,领导协调和矛盾处理功效丧失,，大大降低了工作效率，且轻易引发矛盾,职能分解标准最正确实现形式是正三角格局,北大纵横云南大朝山水电组织结构诊断报告,第66页,原因之二：业主式监理体制造成监理职能分割,公布邀标书,投标资格预审,卖标书,决定中标单位,进场通知书,招投标办,计划部,成本管理,进度与质量管理,开工准