科龙做的业务和信息诊断报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,*,广东科龙电器股份有限企业,业务与信息体系优化项目第一阶段汇报汇报会,科龙做的业务和信息诊断报告,第1页,欢迎各位领导参加,中期,汇报汇报,会！,科龙做的业务和信息诊断报告,第2页,汇报会时间安排,议程,时间,主持人,1.会议介绍-会议时间安排和会议目标,9:00-9:10,潘卫东,2.领造成词,9:10-9:30,顾总、徐总,3.第一阶段项目进展情况介绍,9:30-9:45,潘卫东,3.第一阶段工作结果汇报,3.1 战略明晰汇报汇报,3.2 转变促成汇报汇报,9:45-10:25,10:25-10:40,安达信,休息,10:40-10:50,安达信,3.3 诊疗分析汇报汇报,3.4 信息技术战略汇报汇报,10:50-11:35,11:35-11:55,安达信,4.需要尽快决议事项,11:55-12:15,科龙、安达信,5.下阶段项目工作计划及重点,12:15-12:25,安达信,6.会议总结,12:25-12:30,安达信,3,科龙做的业务和信息诊断报告,第3页,汇报会目标,回顾第一阶段项目进展情况,汇报第一阶段工作结果,战略明晰汇报,业务流程诊疗分析汇报,转变促成汇报,信息技术战略汇报,确定需要尽快决议事项,汇报下阶段项目工作计划及重点,4,科龙做的业务和信息诊断报告,第4页,第一阶段项目进展情况,科龙做的业务和信息诊断报告,第5页,项目目标与范围,项 目 管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化（流程、组织架构和,绩效评定),方案试点实施,诊疗分析战略明晰,信息技术战略,项目目标：,以企业及经营战略为出发点，优化内部管理以配合以市场为导向发展,结合企业整体规划分层次、分阶段按步推进项目所提出优化方案,在优化过程中兼顾快捷方案以及早表达项目标成效与作用,6,科龙做的业务和信息诊断报告,第6页,项 目 管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化（流程、组织架构和,绩效评定),方案试点实施,诊疗分析,战略明晰,信息技术战略,交付结果,诊疗性分析汇报,项目交付品诊疗分析汇报,7,科龙做的业务和信息诊断报告,第7页,项 目 管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化（流程、组织架构和,绩效评定),方案试点实施,诊疗分析,战略明晰,信息技术战略,交付结果,明晰后企业发展战略和行动计划,企业战略计划管理流程培训,项目交付品(续)战略明晰汇报,8,科龙做的业务和信息诊断报告,第8页,企业战略与,业务需求探讨,信息技术,现况与需求,差异分析,信息系统架构建设,实施计划制订,项 目 管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化（流程、组织架构和,绩效评定),方案试点实施,诊疗分析战略明晰,信息技术战略,项目交付品(续)信息技术战略汇报,9,科龙做的业务和信息诊断报告,第9页,交付结果,长久方案：,企业信息技术发展需求汇报,信息系统架构设计汇报,信息技术优化项目汇报,实施计划汇报,应急方案：,评定现有电邮,/,留言系统、总部与分企业之间通信系统和网络基础架构情况，提出完善企业电邮/留言服务和网络通信基础架构快速应急方案,审阅评定现有金蝶,K/3,系统应用情况和存在主要问题，并基于现有业务流程和组织架构提出完善,K/3,系统应用快速应急方案,项目交付品(续)信息技术战略汇报,10,科龙做的业务和信息诊断报告,第10页,项 目 管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化（流程、组织架构和,绩效评定),方案试点实施,诊疗分析战略明晰,信息技术战略,交付结果,转变准备度调查汇报,项目交付品(续)转变促成汇报,11,科龙做的业务和信息诊断报告,第11页,项目时间表,当前我们所处时间,注：红色表示计划，灰色表示实际进度,12,科龙做的业务和信息诊断报告,第12页,项目进度回顾,依据项目开启会上工作范围和时间表，当前我们已完成工作：,完成战略明晰研讨会,完成战略明晰汇报,完成企业战略管理流程培训,完成诊疗分析汇报,完组员工转变准备调查汇报,完成信息系统战略规划汇报,完成信息技术应急方案,与主要客户就上述汇报进行了沟通和修改,13,科龙做的业务和信息诊断报告,第13页,第一阶段工作结果,战略明晰汇报,诊疗分析汇报转变促成汇报信息技术战略汇报,科龙做的业务和信息诊断报告,第14页,概要,1、科龙面临主要挑战,1.1企业业绩表现不佳,1.2企业主要问题,2、科龙企业战略明晰,3、科龙企业未来主要流程提议,4、科龙企业未来组织架构提议,5、信息技术规划,15,科龙做的业务和信息诊断报告,第15页,1.1 企业业绩表现不佳,科龙当务之急是扭亏为盈,科龙企业空调和冰箱盈利情况图,销售收入（亿元）,销售净利润比率（%）,资料起源：科龙,A,股1998年-年度和中期汇报（不含小家电、模具、配件等未上市部分业务销售数据）,16,科龙做的业务和信息诊断报告,第16页,冰箱和空调是科龙主要销售收入起源,销售收入(单位:百万人民币),1-9月销售收入分析,冰箱顺德,冰箱成都,冰箱营口,空调,小家电,配件,模具,塑胶,累计,资料起源：科龙财务，包含冰箱空调等上市业务及小家电、模具等未上市业务销售数据，所以累计数与年报有不一样,1.1 企业业绩表现不佳（续）,17,科龙做的业务和信息诊断报告,第17页,1.1 企业业绩表现不佳（续）,销量(单位：万台),电冰箱年度销售分析,资料起源：科龙财务,OEM,出口势头强劲，但内销未见很大起色,空调年度销售分析,销量(单位：万台),9月,18,科龙做的业务和信息诊断报告,第18页,1.1 企业业绩表现不佳（续）,除冰箱和配件以外业务（包含空调）均处于亏损状态,资料起源：科龙9月合并损益表,注：科龙其它投资项目标损益：三洋冷柜3.5百万元、华意压缩0.84百万元、勤加缘投资2百万元、香港珠冰亏损17.46百万元、日本企业亏损6.55百万元、空调商誉摊销亏损2.52百万元。集团总累计亏损86.39百万元。,1-9月净利润组成份析,配件,模具,塑胶,小家电,累计亏损,冰箱顺德,冰箱成都,冰箱营口,空调,亏损,盈利,净利润（单位：人民币百万）,19,科龙做的业务和信息诊断报告,第19页,概要,1、科龙面临主要挑战,1.1企业业绩表现不佳,1.2企业主要问题,1.2.1企业产品组合,1.2.2企业品牌定位,1.2.3定价管理,1.2.4目标市场和渠道管理,1.2.5生产制造成本,1.2.6销售费用和管理费用,1.2.7信息管理系统,1.2.8企业投资管理,1.2.9流动资金管理,1.2.10 领导和人员团体精神,2、科龙企业战略明晰,3、科龙企业未来主要流程提议,4、科龙企业未来组织架构提议,5、信息技术规划,20,科龙做的业务和信息诊断报告,第20页,1.2 企业主要问题,股东价值创造,资金利用率,运行净利润,降低成本,增加收入,驱动原因,毛利,运行成本,缩减管理成本,降低销售费用,主要问题,企业产品组合,冰箱和空调型号众多，但缺乏拳头产品,新产品市场成功率较低,目标市场和渠道管理,冰箱在超大型城市销售比重偏低,冰箱和空调市场分销效率都有待提升,市场链信息不畅，缺乏科学经销商评定体系,生产制造成本,冰箱单台制造成本有改进余地，尤其是模具费用和折旧费，产能利用率不足,空调单台成本高于竞争对手,流动资金管理,存货和仓储管理有待改进,销售费用和管理费用,人工销售费和差旅费所占百分比较高，人均销售额远低于竞争对手,部分营销分企业贡献率低,管理费用中固定费用刚性太强，组织结构设置有待精简,信息管理系统,信息资源无法共享、系统缺乏集成,企业投资管理,多项业务投资回报未取得理想效果,固定资产使用率低，投入产出百分比偏低,企业品牌定位,多品牌战略未取得预期效果,除容声冰箱外，科龙冰箱、空调和华宝空调市场畅销程度均表现不佳,容声冰箱价格低于行业平均水平，而科龙空调与华宝空调价格则过于靠近,产品定价管理,21,科龙做的业务和信息诊断报告,第21页,1.2.1企业产品组合,因为科龙对市场需求预测和了解不足，不能推出适销对路产品型号,资料起源：,中怡康企业,空调市场10大畅销型号（8月）,冰箱市场10大畅销型号（8月）,排名,品牌,型号,排名,品牌,型号,22,科龙做的业务和信息诊断报告,第22页,1.2.1企业产品组合冰箱产品组合销售分析,容声抽屉直冷冰箱108珍珠白,容声无氟智能抽屉直冷冰箱161,B/HC,珍珠白,容声直冷冰箱168珍珠白,容声无氟智能抽屉直冷冰171,B/HC,珍珠白,容声无氟冰箱201/,HC,湖水绿,容声无氟冰箱206,B/H,珍珠白,容声无氟冰箱185/,HC,湖水绿,容声无氟冰箱170/,HC,珍珠白,容声无氟冰箱221,B/H,珍珠白,容声直冷冰箱138珍珠白,容声无氟抽屉直冷冰箱182/,HC,湖绿色,容声无氟抽屉直冷冰箱201,B/HC,珍珠白,容声无氟冰箱180/,HC,珍珠白,容声无氟冰箱185,K/HC,珍珠白,容声节能碳氢风直冷冰箱189,WA/HC,珍珠白,其它257个型号冰箱,总销量为62.1万台，占总销量58%,总销售收入到达10亿元，占总收入56%,其余,257,个型号冰箱销售收入为8亿,（单位：万台）,19月科龙不一样型号冰箱销售量,科龙冰箱型号很多，但在8月全国10大畅销冰箱型号评选中，只有容声品牌一个型号（,BCD108）,上榜，排名第9；可见，科龙拳头产品不足,资料起源：科龙1-9月内部数据,23,科龙做的业务和信息诊断报告,第23页,科龙,KFR32GW/DF,分体机整机,华宝,R3300/G2D2,分体机整机,科龙,KFR25GW/DF,分体机整机,科龙,KF25GWD,分体机整机,华宝,KFR32GW/TF,分体机整机,华宝,KFR33GW/X21,分体机整机,科龙,KC25B4,窗机整机,科龙,KFR50LW/DYF,柜机整机,科龙,KC33CY,窗机整机,华宝,KC25CY,窗机整机,华宝,KC33B4,窗机整机,科龙,KF25GW/X21,分体机整机,华宝,KF32GW/D,分体机整机,华宝,R7100/B3D3,柜机整机,科龙,R2500/C22,分体机整机,华宝1/,B3S3,柜机整机,科龙,R3581/GQF,分体机整机,科龙,KFR70LW/DF,柜机整机,华宝,R1/B3SD3,柜机整机,华宝7100/,B33,柜机整机,其它829个型号空调产品,1.2.1企业产品组合空调产品组合销售分析,资料起源：科龙1-9月内部数据,19月 科龙各型号空调销售量,单位：万台,其它829个型号空调销售额约为6.5亿元,科龙企业空调产品共有849个型号，总销量约为63.4万台，总销售收入约16.4亿元,销售额排名前20位型号空调总销量约41万台，销售收入9.9亿元；分别占总销量和总销售收入65和60。,科龙空调型号很多，但在8月进行10大畅销空调产品型号评选中，科龙无一型号上榜，可见，科龙众多型号并没有取得市场优势,24,科龙做的业务和信息诊断报告,第24页,1.2.1企业产品组合（续）,新产品市场成功率,数据起源:空调企业经营部,分析情况:,在1999-开发新产品中，销售量与生产量之比小于,50%,产品型号占了全部新产品开发总量二分之一,可见新产品市场成功率相对较低,产量,销量,产销量在0台以上产品屈指可数,科龙新产品市场成功率相对较低,空调新产品型号,25,科龙做的业务和信息诊断报告,第25页,当前科龙集团空调企业新产品开发各阶段关系总览,创意,产生,市场需,求分析,产品生产和市场测试,产品市场导入,产品市场销售,产品量产,产品售后服务,商品企划科,技术开发部,市,场,产品设计评审,产品结构设计,产品工业设计,商品企划科/销售/用户服务部,市,场,没有专员负责产品生命周期管理,产品工业设计与市场脱节,产品市场表现缺乏评定,1.2.1企业产品组合（续）,新产品生命周期管理,26,科龙做的业务和信息诊断报告,第26页,西门子,海尔、伊莱克斯,美菱、新飞,海尔、美、春兰,区域性品牌,三菱、海尔,、,松下、夏普,其它收购品牌,1.2.2 企业品牌定位 多品牌战略分析,空调,低,产品,冰箱,其它家电产品,市场地位,科龙多品牌战略未取得预期效果，科龙实质只是一个中等品牌,品牌组合预期,注：科龙品牌在冰箱方面销售连续走低,空调,高,中,低,产品,冰箱,厨房家电,品牌组合现实状况,西门子、,科龙,海尔、伊莱克斯、,科龙、容声,美菱、新飞、,容声,海尔、格力、美、,科龙,华宝、科龙,、美、格力,海尔,科龙,科龙,市场地位,高,中,27,科龙做的业务和信息诊断报告,第27页,1.2.2 企业品牌定位冰箱品牌畅销度,在8月冰箱最畅销十大品牌评选,160升以下,161-180升,181-210升,211-230升,231-250升,250升以上,容声,第3位,第2位,第2位,第6位,第5位,第5位,三星,第4位,第6位,第8位,第4位,依据市场畅销程度，科龙冰箱产品处于两极分化，容声品牌比较靠前，但科龙品牌排名十分靠后,资料起源：,中怡康企业,海尔,第1位,第1位,第1位,第2位,第2位,第1位,新飞,第2位,第4位,第3位,第8位,第5位,第6位,西门子,第8位,第7位,第1位,第2位,美菱,第5位,第3位,第6位,第7位,第7位,第3位,科龙,第10位,第9位,第6位,伊莱克斯,第5位,第5位,第3位,第1位,第3位,28,科龙做的业务和信息诊断报告,第28页,华宝,第6位,第8位,1.2.2 企业品牌定位空调品牌畅销度,窗式单冷,窗式冷暖,分体单冷,分体冷暖,柜式单冷,柜式冷暖,格力,第1位,第2位,第3位,第5位,第1位,第3位,8月空调最畅销十大品牌评选,依据市场畅销程度，科龙空调产品表现普遍不佳，科龙品牌处于中流水平，但华宝则差距很大,资料起源：,中怡康企业,海尔,第2位,第9位,第1位,第1位,第2位,第1位,科龙,第4位,第5位,第7位,第5位,美,第3位,第4位,第2位,第2位,第3位,第2位,LG,第5位,第3位,第9位,第6位,春兰,第8位,第6位,第4位,第10位,第5位,上海日立,第10位,第6位,第8位,第7位,29,科龙做的业务和信息诊断报告,第29页,资料起源：罗兰贝格企业、中怡康企业；,注明：,容声与行业结构差距,=,容声分省销量百分比,-,行业分省销量百分比,1.2.3 目标市场和渠道管理冰箱按区域销售结构分析,容声和科龙在超大型城市如北京和上海以及在山东、江苏和辽宁等主要市场销售比重过低,电冰箱年度销售分析,30,科龙做的业务和信息诊断报告,第30页,1.2.3 目标市场和渠道管理冰箱按区域销售结构分析（续）,容声产品定位较低，在小型城市拥有率高于大型城市和超大型城市,各品牌在各级城市拥有率（1季度）,资料起源：科龙提供,拥有率（%）,31,科龙做的业务和信息诊断报告,第31页,容声市场渗透程度较高，但分销效率还有待提升；科龙网络覆盖率和分销效率都相对较低,1.2.3 目标市场和渠道管理冰箱营销网点覆盖率和效率分析,72%,67%,51%,45%,41%,39%,30%,30%,83台,48台,25台,43台,41台,44台,35台,39台,海尔,容声,美菱,新飞,西门子,伊莱克斯,科龙,长岭,Series2,Series1,各品牌分销效率,各品牌网络覆盖率,数据起源：,科龙提供,冰箱销售渠道效率比较分析（1季度）,32,科龙做的业务和信息诊断报告,第32页,科龙和华宝空调商场覆盖率和单个商场分销效率有待提升,数据起源：,中怡康4月检测数据,1.2.3 目标市场和渠道管理空调营销网点覆盖率和效率分析,72%,52%,42%,35%,34%,26%,23%,23%,20%,20%,19%,17%,15%,12%,11%,26,台,21,台,11,台,28,台,14,台,11,台,17,台,18,台,20,台,14,台,25,台,26,台,6,台,26,台,33,台,LG,商场覆盖率,网点分销效率,空调销售渠道效率比较分析（1季度）,海尔 美 格力 海信 春兰 科龙,LG,三菱电机 长虹 松下 日立 奥克斯 华宝 夏普 乐华,33,科龙做的业务和信息诊断报告,第33页,1.2.3 目标市场和渠道管理营销渠道管理,科龙营销系统,空调市场营销本部 (35人),整合传输部,(18人),市场研究部,(19人),用户服务部,(60人),财务管理部,(44人),人事行政部,(17人),冰箱市场营销本部 (35人),销售副总监,大区副部长,营销副总监,冰箱传输科,品牌管理科,公共关系科,综合管理科,空调研究科,冰箱研究科,综合信息科,中心支持科,技术培训科,直效行销科,人力资源科,空调分企业（390人）,地域营销主管,地域营销代表,导购代表,冰箱分企业（480人）,传输科,营销支持科,用户服务中心,工程师,仓库账目管理员,仓库实物管理员,维修人员,服务质量检测员(兼直效营销执行员),司机,审核结算员,区域网络管理员,行政科,营销管理科,商品企划科,特殊渠道部,(15人),营销管理科,连锁客户科,渠道管理科,销售副总监,大区副部长,营销副总监,空调传输科,营销管理科,商品企划科,渠道管理科,配件管理科,财务管理科,分企业管理科,会计核实科,清帐小组,传输科,地域营销主管,地域营销代表,导购代表,国际营销部,50,人,零售与信息专员,整合传输专员,冰箱客户服务专员,前台文员,人事行政专员,财务管理专员,物流管理专员,空调客户服务专员,零售与信息专员,整合传输专员,特殊渠道营销主管,特殊渠道营销代表,二级办事处,冰箱,空调,营销支持,用户服务,培训管理科,专卖店营销科,集团购置科,信息系统,大区服务经理,为不一样销售渠道,直效营销主管,空调营销本部渠道管理科只对分企业包括传统渠道进行管理,特殊渠道部应只是管理部门,而非销售业务部门,直接面对客户,用户服务中心是服务部门,而非销售部门,当前传统渠道和直效营销渠道存在冲突,34,科龙做的业务和信息诊断报告,第34页,1.2.3 目标市场和渠道管理科龙设计销售渠道时问题,科龙已开始推行“5005000强”工程来精简销售网络，提升单点销售效率，以控制终端。但当前渠道管理还存在以下问题：,科龙内部渠道职能设置不清楚,销售部门在销售方面职责划分比较含糊，出现功效重合。如营销分企业,、,客服-直效行销科都能够进行面向终端销售业务,主要问题,详细表现,缺乏科学经销商评定体系,没有成文要求与量化指标来评定渠道代表，主要依赖主观判断和经验,缺乏对经销商资料连续搜集与更新，还未能建立经销商数据库动态地分析其业绩,启示,对经销商控制力度不够,明确营销体系中各部门职责，制订严格政策，合理利用资源,没有与经销商建立双赢合作关系,引入科学客观评定规则，借助信息技术建立经销商评定系统，辅助决议,许多网点受到经销商约束，营销策略执行效果不理想,经销商对科龙忠诚度弱于主要竞争对手,难以有效获取和利用经销商掌握市场信息，失去市场良机,落实明晰营销策略，增强对经销商吸引力,给予经销商有优势销售政策，加强对经销商培训和信息分享,缺乏对市场链信息掌控,对一级批发商和零售商库存信息及销售信息了解不够，影响营销预测与决议,安排专员并配置信息工具打通市场链信息流,35,科龙做的业务和信息诊断报告,第35页,说明：基础数据起源中怡康提供99年1月4月行业及主要品牌零售量、零售额和科龙预测分析,科龙预测方法：以1999、平均价格为基础，依据季节波动，按1-5月发展趋势，简单预测5月至12月平均价格。,各品牌价格历史回顾和未来预测,价格(元/台）,1.3.4 定价管理容声冰箱价格分析,容声价格连续走低，低于行业平均水平,36,科龙做的业务和信息诊断报告,第36页,科龙品牌实质上已与华宝品牌定位靠近，处与密集价格竞争区，引发内部品牌之间竞争,数据起源：中怡康,1.2.4 定价管理空调价格竞争现实状况分析,37,科龙做的业务和信息诊断报告,第37页,1.2.5 生产制造成本冰箱成本结构分析,中期科龙冰箱和美菱成本结构比较,成本费用占销售额百分比（%）,科龙冰箱业务销货成本含有一定优势，但在管理费用、销售费用需要压缩,资料起源：科龙内部损益表、美菱,A,股中期汇报,38,科龙做的业务和信息诊断报告,第38页,1.2.5 生产制造成本冰箱单台生产成本分析,资料起源：科龙损益表,冰箱单台成本中原材料成本有所下降，但其它费用有所上升，制造费用则增加较大,年,年,月,人工费,制造费用,原材料,总成本：1,168元,总成本：1,222元,总成本：1,271元,动力,87%,9%,3%,1%,87%,10%,2%,1%,83%,13%,2%,3%,1,062,1,102,968,注：制造费用中包含模具、折旧、委外加工及其它制造费用,过去3年冰箱单台生产成本比较分析,39,科龙做的业务和信息诊断报告,第39页,1.2.5 生产制造成本冰箱单台生产成本分析（续）,制造费用中折旧费与模具费占较大比重，正是这两个费用上升，使制造费用居高不下，其中原因之一是销售上不去，造成摊销固定费用成本百分比上升,资料起源：科龙财务部,单台冰箱折旧费用与模具摊销费用(元),占总制造费用68,占总制造费用71,占总制造费用71,52%,6%,-2%,25%,产品设计时零部件通用性不高以及,科龙冰箱产品型号过多，造成模具费用过高,过去3年冰箱单台模具和折旧比较分析,40,科龙做的业务和信息诊断报告,第40页,1.2.5 生产制造成本,各专业企业产能利用情况,各工厂产能利用情况比较,单位:千台,资料起源：科龙财务资料,冰箱生产能力利用率不足50，空调生产能力也只有60左右，总体产能浪费较大,产能,产能利用率,产量,41,科龙做的业务和信息诊断报告,第41页,总装,上门,下门,箱体,制冷,系统,结构,电器,包装,累计,科龙冰箱与一些跨国企业产品成本相比有一定差距,科龙,BCD-205A/HC,产品和某国际竞争对手,BCD-206e,产品材料成本比较分析,资料起源：科龙资料提供,科龙与竞争对手冰箱材料成本相差107元,1.2.5 生产制造成本,冰箱单台成本比较分析,42,科龙做的业务和信息诊断报告,第42页,BCD-206e,外观,BCD-205A/HC,外观,BCD-206,内观,BCD-205A/HC,内观,科龙,BCD-205A/HC,和对手,BCD-206C,内部和外观比较分析,1.2.5 生产制造成本,冰箱单台成本比较分析（续）,资料起源：科龙资料提供,43,科龙做的业务和信息诊断报告,第43页,如：压缩机托板结构等,如：后底板采取超薄板,如：侧板、后板、门面板、电源线等,如：高效压缩机、养鲜魔宝、蓄冷器盘、拉手、底罩等,BCD205A,与,BCD-206E,在同等对比条件下材料成本有较大差距，成本差距起源主要能够分以下几个方面：,性能、功效、外观需要,设计方案,工艺技术,物料采购,91元,10元,2元,50元,描述,可挖成本,折合价格：153元,1.2.5 生产制造成本,冰箱单台成本比较分析（续）,资料起源：科龙资料提供,44,科龙做的业务和信息诊断报告,第44页,1.2.5 生产制造成本空调单台生产成本分析,资料起源：科龙损益表,空调原材料及制造费用都逐年下降，因而单台成本总体呈下降趋势，且幅度较大，但,注：制造费用中包含模具、折旧、委外加工及其它制造费用,人工费,制造费用,原材料,动力,总成本：1,916元,总成本：2,511元,总成本：2,171元,2,298,1,786,1,987,90.1%,7.2%,2.4%,0.3%,91.5%,6.6%,1.5%,0.4%,93.2%,4.8%,1.8%,0.3%,年,年,月,45,科龙做的业务和信息诊断报告,第45页,1.2.5 生产制造成本空调单台生产成本分析（续）,注：上表数据是取科龙销量前5位冰箱型号预测售价、预测人工费、预测制造费用及现行实际材料费，以及对应于该5个型号美产品预测售价、预测人工费、预测制造费用及现行实际材料费进行比较,与竞争对手美空调相比，科龙最畅销型号售价与成本均不占优势，平均成本比美高15左右,型号1,型号2,型号3,型号4,型号5,美售价,科龙售价,美成本,科龙成本,美,科龙,美,科龙,美,科龙,美,科龙,美,科龙,单价/单台成本（元/台）,美与科龙冰箱型号售价与成本比较,46,科龙做的业务和信息诊断报告,第46页,1.2.5 生产制造成本空调单台生产成本分析（续）,注：上表数据是取科龙销量前5位冰箱型号预测人工费、预测制造费用及实际材料费，以及对应于该5个型号美产品预测人工费、预测制造费用及实际材料费进行比较,与美相比，在材料费上没有显著劣势，不过在制造费用和直接人工费上劣势比较显著，以致整个成本处于劣势,型号1,型号2,型号3,型号4,型号5,直接人工费比较,型号1,型号2,型号3,型号4,型号5,制造费用比较,型号1,型号2,型号3,型号4,型号5,材料费用比较,单位：元,美与科龙成本项目比较,科龙,美,47,科龙做的业务和信息诊断报告,第47页,1.2.6 销售费用和管理费用,总销售收入,国内销售收入,销售费用,管理费用,财务费用,15%,-5%,10%,108%,193%,中期和中期科龙空调,销售和相关费用变动情况,资料起源：科龙财务,总销售收入,国内销售收入,销售费用,管理费用,财务费用,-25%,-32%,8%,41%,-545%,中期和中期科龙电冰箱,销售和相关费用变动情况,相对于销售增加，各产品销售费用和管理费用在上升太快,48,科龙做的业务和信息诊断报告,第48页,1.2.6 销售费用和管理费用冰箱销售费用组成,1-9月冰箱总部销售费用组成,1-9月冰箱分企业销售费用组成,人工销售费,邮电费,差旅费,售后维修费,二次配送费,仓租费,其它费用,总部销售费用总计约为2亿多人民币,广告费,商业折让,干线运输,其它费用,人工销售费,折旧,资料起源：科龙财务资料,冰箱销售中广告费用、商业折让及人工销售费、差旅费、邮电费等占较大百分比,分企业销售费用总计约为8千多万人民币,49,科龙做的业务和信息诊断报告,第49页,1.2.6 销售费用和管理费用空调销售费用组成,1-9月空调总部销售费用组成,1-9月空调分企业销售费用组成,广告费,商业折扣,折旧,差旅费,仓储费,干线运输,安装费,其它费用,人工销售费,安装费,差旅费,仓储费,售后维修费,其它费用,人工销售费,资料起源：科龙财务资料,总部销售费用总计约为2.3亿多人民币,分企业销售费用总计约为1.3亿人民币,空调销售中广告费用、商业折让、人工销售费、差旅费则占主要比重,50,科龙做的业务和信息诊断报告,第50页,1.2.6 销售费用和管理费用营销系统人均销售额比较,资料起源：科龙提供,注：科龙9月底营销系统总部及分企业管理和业务人员人数统计（不包含导购人员）,科龙和美营销系统人均销售额,营销人数,人均销售额,销售人员（单位：人）,人均销售额（百万元/人）,总体来看，营销系统人均销售额远低于竞争对手,51,科龙做的业务和信息诊断报告,第51页,科龙华宝广告投入相对较少,数据起源,：电视广告数据起源于品牌管理科，平面广告数据起源于中企调查企业,空调1-4月电视广告投放金额,1-4月空调报纸广告投放情况,1.2.6 销售费用和管理费用空调广告投入情况,52,科龙做的业务和信息诊断报告,第52页,1.2.6 销售费用和管理费用冰箱各营销分企业贡献,从销售点设置角度看，营销分企业遍布全国各省市，但有部分地域对科龙贡献率很低,资料起源：科龙9月财务资料,(单位：百万元),1-9月冰箱各营销分企业销售收入与销售费用比较,5家,8家,4家,6家,5家,共28家,累计,1,760.1,销售收入,销售费用,占总收入42,占总费用45,占总收入58,占总费用55,各单位销售收入占总收入百分比段,占总数39,占总数61,53,科龙做的业务和信息诊断报告,第53页,1.2.6 销售费用和管理费用空调各营销分企业贡献,空调营销系统也存在分企业设置需要优化情况,1-9月空调各营销分企业销售收入与销售费用比较,资料起源：科龙9月财务资料,9家,5家,5家,4家,3家,共26家,各单位销售收入占总收入百分比段,单位：百万元,累计,1,698.7,销售收入,销售费用,占总收入40,占总费用44,占总收入60,占总费用56,占总数27,占总数73,54,科龙做的业务和信息诊断报告,第54页,1.2.6 销售费用和管理费用销售问题概述,人均销售额较低,科龙销售人员人均销售收入比竞争对手要低，即使营销系统人数多，但对企业贡献不够高,主要问题,详细表现,商业折让百分比较高,给予经销商商业折让后，经销商并没有给科龙产品销售带来显著优势，该宝贵资源未得到充分利用,启示,广告费投入不尽合理,说明当前销售人力资源利用率不高,人工销售费用、差旅费和邮电费较高,缺乏对经销商严格控制和管理,冰箱广告费投入占这个销售费用百分比过高，且没有取得预期效果,空调广告费投入相对较少，市场影响不大,各营销分企业中大多仍使用顺德员工，造成相关费用居高不下,依据市场情况，合理分配广告投入资源,在各营销分企业尽可能培训和雇佣当地员工，在确保销售前提下，降低费用,科龙营销需要改进完善之处,分企业布点过多,相关费用上升,冰箱空调都在20多个省市设置营销分企业，但各分企业对销售贡献率相差很大,按贡献率合并部分分企业，建立大区分企业,55,科龙做的业务和信息诊断报告,第55页,1.2.6 销售费用和管理费用科龙管理费用分析,折旧费,其它费,人头费,1-9月,科龙冰箱企业管理费用组成,冰箱总管理费用约为5.7千万元,科龙管理费用中，固定费用（人工管理费和折旧费）所占百分比较高，刚性太强；而这些费用又与管理层组织机构设置紧密相关,资料起源：科龙财务资料,人头费,折旧费,其它费,1-9月,科龙空调企业管理费用组成,空调总管理费用约为3千多万元,1-9月,科龙总部管理费用组成,折旧费,人头费,其它费,法人总管理费用约为6.8千万元,56,科龙做的业务和信息诊断报告,第56页,1.2.6 销售费用和管理费用现有组织机构重合,财务职能,营销系统,会计核实科,分企业管理科,清帐小组,营销支持科,财务管理专员,28,财务部,29,（2）,管理会计科,10(3),财务管理部,44（2）,财务会计科,9(1),资金管理科,3(0),科龙集团企业总部,营销本部,营销分企业,结算中心,5(1),财务管理科,空调企业,财务组1,一分厂,财务组2,二分厂,空调分厂,顺德冰箱企业,财务组2,一分厂,财务组3,二分厂,冰箱分厂,成都冰箱厂,经营部,11（2）,营口冰箱厂,经营部,15（2）,配件企业,财务组4,塑胶厂,财务组2,分厂,财务组4,配件厂,金属厂,模具企业,财,务,科,12,经营管理科8,经营部,21（1）,财务科7,经营管理科9,经营部,17（1）,财务科5,经营科6,经营部,13（2）,196,人,备注：括号里数字表示部门部长或科室科长,从总部至下述各层单位都有财务部门，部分职能工作出现重合,57,科龙做的业务和信息诊断报告,第57页,1.2.6 销售费用和管理费用现有组织机构重合（续）,表示同一部门下非所指职能,营销系统,人力资源科,4,培训管理科3,行,政,科,8,营销支持科,人事行政专员,28,人力资源部,16（2）,薪酬考评科,5,人事行政部,17（2）,培训管理科,4,招聘与员工关系科,5,科龙集团企业总部,营销本部,营销分企业,空调企业,顺德冰箱企业,成都冰箱厂,行 政 部,2,营口冰箱厂,行 政 部,2,配件企业,人事部,5（1）,塑胶厂,分 厂,配件厂,金属厂,模具企业,人力资源科4,安,技,科4,行,政,科9,行政部,18（1）,人力资源科3,安,技,科4,行,政,科8,人事行政部,16（1）,一分厂,二分厂,冰箱分厂,一分厂,二分厂,空调分厂,人力资源科3,安,技,科1,备注：括号里数字表示部门部长或科室科长,因为在各专业企业行政和人事职能同属一部门，因而部门首长计入人事人数,营销分企业人事行政专员人数计入人事职能,70,人,人事,职能,从总部至下述各层单位都有些人事管理部门，在培训、招聘和薪酬考评方面有个别职能出现重合,58,科龙做的业务和信息诊断报告,第58页,1.2.6 销售费用和管理费用现有组织机构重合（续）,营销系统,人力资源科,4,培训管理科,3,行,政,科,8,营销支持科,人事行政专员,28,总裁办,35（1）,行政科,5,人事行政部,17（2）,安技科,6,文秘,公关科,15,科龙集团企业总部,营销本部,营销分企业,空调企业,顺德冰箱企业,成都冰箱厂,行 政 部,4,营口冰箱厂,行 政 部,9,人力资源科4,安,技,科4,行,政,科9,行政部,18（1）,人力资源科3,安,技,科4,行,政,科8,人事行政部,16（1）,企业,文化科,4,北京办事处,4,一分厂,二分厂,空调分厂,行政组,25,行政组,22,一分厂,冰箱分厂,行政科,8,行政科,20,二分厂,配件企业,行政组(2),人事部,5（1）,行政组(2),分 厂,行政组,(3),金属厂,模具企业,人力资源科3,安,技,科1,塑胶厂,配件厂,164,人,备注：括号里数字表示部门部长或科室科长,因为在各专业企业行政和人事职能同属一部门，部门首长计入人事人数,营销分企业人事行政专员人数计入人事职能，,表示同一部门下非所指职能,行政,职能,行政部门与服务企业管理范围及职能不够清楚，岗位之间有部分职能出现重合,59,科龙做的业务和信息诊断报告,第59页,1.2.7 管理信息系统,依据各部门普遍反应，科龙当前因部门之间信息得不到共享已严重影响到营运过程:,物流部门无法与采购和销售部门进行沟通，得不到准确信息来安排仓库和运输,物资编码不够详尽，使各部门无法取得准确原材料及成品库存信息,各部门无法共享到客户需求信息，造成产品选型难以有效保障良好市场反应、原材料采购有时不能满足物料需求、产成品数量有时不能满足市场需要,总之，当前科龙整个供给链信息共享程度极低，原材料采购、运输和入库、生产计划下达和实施、成品收、发、存以及在途货物、批号跟踪等信息都无法实时共享。,信息资源无法共享,60,科龙做的业务和信息诊断报告,第60页,1.2.7 管理信息系统（续）,系统缺乏集成,空调生产厂物料信息不够准，,MRPII,集成性不够，主要表达在:缺乏物料在途跟踪功效，库存显示缺货，但货物实际已经到位，只是待检，车间误认为缺料；零件号和物料编码与产品对应和匹配程度不够细，缺乏系统生成低层编码；仓库、业务员和车间均用手工输入零件号查询库存信息，工作量大，效率低，轻易犯错；,因为缺乏集成信息系统，手工填写报表提交方法、格式、栏目内容难以统一，使业务数据之间缺乏可比较性,总企业,K3,系统,销售、库存、与财务模块没有实时连接，,营销财务部,在收到相关,单据,后,才,入财务帐，跟,物流部发货,或收,货,后入帐,时间会有,一定,差异（物流部要求运输车队在收货后18天内把单据送回总部）,科龙缺乏一个整合信息管理系统来支持供给链信息共享。,61,科龙做的业务和信息诊断报告,第61页,1.2.8 企业投资管理企业业务回报,注：其它投资-日本研究中心1亿未取得理想回报，,成都、营口冰箱厂以及营口模具配件共计投资3-4亿，投资回报