医疗企业人员招聘与选拔.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,招聘与选拔,1,医疗企业人员招聘与选拔,第1页,人力资源管理工作职能之一人员招聘,招聘概述,人力资源规划,岗位分析,招聘程序,筛选与录用,招聘面谈,招聘测试,2,医疗企业人员招聘与选拔,第2页,I：招聘概述,一、招聘目标、定义和意义,二、招聘工作基础,三、招聘过程和步骤,四、招聘理念,五、招聘影响原因,六、招聘中出现新趋势,3,医疗企业人员招聘与选拔,第3页,一、招聘目标、定义和意义,目标：,招聘工作任务或目标是要寻找具备最适合技能，而且含有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作雇员。,定义：,招聘是在适当时间为适当岗位寻找到适当人选。或,招聘是企业与内部或外部人力资源一个有计划交接方式（麦克纳和比奇，1995）,意义：,招聘工作是整个企业人力资源管理工作基础。,4,医疗企业人员招聘与选拔,第4页,二、招聘工作基础,招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上：一是企业人力资源规划；二是岗位分析。,人力资源规划：,是对企业人力资源需求和供给分析和预测过程。,岗位分析：,主要分析企业中该岗位责任是什么，以及什么样特点人才能胜任这一岗位。,人力资源规划结果能够确定企业；终究缺哪些岗位；而岗位分析结果，能够使管理者了解什么样人应该被招聘进来填补这些空缺。,5,医疗企业人员招聘与选拔,第5页,三、招聘过程和步骤,企业完整招聘过程包括两个主体，分为六个步骤。,招聘主体：,一是招聘者，一是应聘者。,六个步骤是：,制订招聘计划确定招聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格应聘者 对招聘录用工作进行评定。,6,医疗企业人员招聘与选拔,第6页,组织人力资源供给,组织人力资源需求,差距,招聘选择,内部,外部,申请者蓄水池,合格应聘者蓄水池,提供岗位,接收岗位,招聘（吸引）,选择（筛选）,选择（筛选）,招聘（吸引）,资料起源：Mikovich,G.,and Glueck W.,Personnel:Human Resource Management,A Diagnostic Approach,Buainess Publications,INC.1985,7,医疗企业人员招聘与选拔,第7页,岗位产生空缺,人力资源部门组织实施招聘工作,企业内部人力调配,公布招聘广告或请人才企业代理,人力资源部门会同用人部门组织面试,背景调查,体检,录用,录用人员上岗前培训,试用期考查,试用期满进行正式工作表现评价,正式聘用并签约上岗,招聘工作程序,8,医疗企业人员招聘与选拔,第8页,四、招聘理念,招聘,理念,：,是指导整个招聘过程和活动思想、智慧，是站在比招聘本身更高角度来对待招聘标准。,9,医疗企业人员招聘与选拔,第9页,五、招聘影响原因,外部影响，包含经济条件、政府管理和法律监控,企业和岗位要求，包含空缺岗位性质、企业性质、企业文化和企业形象,应聘者个人资格与偏好,10,医疗企业人员招聘与选拔,第10页,能够利用外部环境扫描法（EES）和趋势分析计划（TAP）来分析HRM外部环境（p.53）,11,医疗企业人员招聘与选拔,第11页,招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者需求是否吻合,招聘开始,招聘者：,岗位特点,企业特点,外部原因,应聘者,个人特点,外部市场选择可能,招聘者-应聘者互动,应聘者对招聘者影响,招聘者对应聘者影响,招聘结果,吻合：提供岗位,不吻合：不提供岗位,吻合：接收岗位,不吻合：不接收岗位,12,医疗企业人员招聘与选拔,第12页,企业文化、形象和招聘相互影响,良好企业文化与形象，必定有利于企业招聘到比之其它企业更多更加好人才；,而企业良好形象树立和保持，也要注意在招聘过程中问题：,1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。,2、设计引人入胜招聘宣传材料（低成本广告）。,3、应注意对面试、接待应聘者一线人员培训。,4、注意对招聘工作时间、地点安排。不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。,13,医疗企业人员招聘与选拔,第13页,六、招聘中出现新趋势,在当今人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新改变，详细表现在：,1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次背景下，招聘工作也向战略化方向发展。,2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍利用。,3、招聘工作日益被看作与其它人力资源管理职能活动亲密相关阶段。因为招聘人怎样，将直接决定培训和开发工作情况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。,4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。,5、人力资源部门经理职责，已经一改过去提供从头到尾服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施对应招聘计划。,14,医疗企业人员招聘与选拔,第14页,一、人力资源规划定义及目标,二、人力资源规划影响原因,三、人力资源规划步骤,四、企业人力资源需求预测及方法,五、企业人力资源供给预测及方法,六、企业人力资源供求均衡预测,II：人力资源规划,15,医疗企业人员招聘与选拔,第15页,一、人力资源规划定义及目标,目标：,企业不论大小，都需要决定雇佣多少人、这些人应该具备什么样技能、他们应该在什么时候被聘佣。这是招聘活动基础，能够更有效地利用人力资源，让员工发挥更大作用。,定义：,是在企业战略发展计划基础上，从数量和质量上确定企业人力资源需要，将这种需要与现有人力资源进行比较，从而决定需要招聘员工数目和种类过程。,16,医疗企业人员招聘与选拔,第16页,二、人力资源规划影响原因,企业战略,企业人力资源战略,普通经济环境,政府管理,劳动力市场和人才市场,17,医疗企业人员招聘与选拔,第17页,企业战略决议、人力资源战略决议和人力资源规划之间亲密关系：,企业进行这么商业活动，在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什么改变？,组织战略决议,人力资源战略决议,人力资源规划,企业选择进行什么商业活动？,企业经过什么样努力和活动来实现这些改变？,这些改变在什么时候以及在什么程度上进行？,企业人力资源目标是什么：人力资源管理怎样为商业目标服务？,企业现在人力资源情况怎样？,必须计划什么样努力和活动，才能从现在人力资源情况到达预期贡献？,企业应该进行详细活动是什么？对结果怎样评价？,企业发展战略目标下，人力资源需求怎样？,企业面临人力资源供给怎样？,怎样协调需求与供给之间差异？,企业应该进行详细活动是什么？,对结果进行评价？,18,医疗企业人员招聘与选拔,第18页,三、人力资源规划步骤,人力资源规划，目标是针对适当岗位在适当时间取得适当雇员数量和类型。其三个步骤分别为：,预测人力资源需求,分析现有些人力资源供给,设计并评价平衡人力资源供给和需求各种方案,19,医疗企业人员招聘与选拔,第19页,人力资源规划过程,需求分析,供给分析,企业条件,市场计划,财政计划,经营计划,技术计划,预测需求,数量,经历,能力,年纪/性别,内部供给,外部供给,清单分析,雇员流失分析,晋升 降职,调换岗位 开除,退休 终止协议,预测内部可能供给,预测外部供给,数量,经历,能力,年纪/性别,数量,经历,能力,年纪/性别,比较,供需平衡,20,医疗企业人员招聘与选拔,第20页,四、企业人力资源需求预测及方法,经过预测，将企业对人力资源需求转变成详细数量和质量上要求。,人力资源需求预测方法,人力资源需求预测评价,21,医疗企业人员招聘与选拔,第21页,人力资源需求预测方法,预测人力资源需求技术大致有三种：,1）由企业最高层来预测整个企业总体需求（自下而下）,2）由基层经理对各自部门需求进行预测，然后加总（自下而上）,3）前两种方法综合。,22,医疗企业人员招聘与选拔,第22页,在企业人力资源预测中相当多技术和方法。比如：,数量预测技术：1、时间序列分析法。经过对过去人力资源配置水平进行考查，经过回归分析来预测；2、经济指标法。经过预测未来生产率或销售额，来计算未来整个企业人力资源需求；3、趋势分析法；4、比率分析法；5、散点坐标分析法；6、雇员和计算机预测法等,质量预测技术：其利用得更广，主要有管理者判断法和雇员预测法。,人力资源需求预测详细方法,23,医疗企业人员招聘与选拔,第23页,在许多对人力资源需求预测进行评价研究中，人们关注焦点是预测,准确性,。但令人遗憾是，这些研究结果都不尽如人意。,人力资源预测应该与企业所面临环境、企业发展战略等相适应。不然就会成为空中楼阁。,人力资源预测假设前提是稳定性。现在市场不确定性和动荡性特征，使得用各种方法预测人力需求准确性降低。所以急迫要求，企业应含有采取适应性预测方法快速反应能力。,客户和产品质量原因，在人力资源需求预测中越来越主要。,人力资源需求预测评价,24,医疗企业人员招聘与选拔,第24页,四、企业人力资源供给预测及方法,企业人力资源供给分析集中在以下问题上：企业当前有多少人？这些人有什么资格和兴趣？在未来，有多少人仍可留在企业服务？,企业人力资源供给有两个起源：内部资源（企业内部人）和外部资源（劳动力和人才市场等）。,供给预测：,首先对企业当前内部人力资源进行技能清单分析；,其次在当前基础上对未来内部人力资源供给进行预测（计算雇员流失率）；,第三，结合外界人力资源市场供给情况，做出企业人力资源供给总体预测。,25,医疗企业人员招聘与选拔,第25页,人力资源供给预测方法（一）,技能清单法,是对每一个雇员技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记一个方法。托马斯.帕顿提议在技能清单中列出七个方面信息（Patten,1971）：,个人资料：主要包含性别、年纪和其它个人资料,技能：经历、教育和培训情况,特殊资格：获奖情况及取得成就,工资和工作历史：现在和过去工资及从事过工作,个人在企业内情况：在企业内地位等,个人能力：相关测试成绩及健康资料,其它特殊个人兴趣,26,医疗企业人员招聘与选拔,第26页,人力资源供给预测方法（二）,计算机化信息系统,实际上是将技能清单系统手工操作，计算机化过程。依据阿尔旨雷德.沃克尔意见，一个计算机化人力资源技能清单最少要包含9个方面信息（1981）：,工作经历编码：一张描述工作经历、头衔明细表,产品知识：员工对企业产品或服务熟悉程度,产业经历：即一个人在职业生涯中先后在哪些产业工作过,正式教育：员工接收教育学校名称、专业领域、取得学位,培训课程：员工在企业内外接收培训,外语技能,岗位转换限制：员工愿意接收岗位范围,职业生涯兴趣,绩效考评统计,27,医疗企业人员招聘与选拔,第27页,技能清单包含项目,28,医疗企业人员招聘与选拔,第28页,六、企业人力资源供求均衡预测,在人力资源需求和供给预测都完成之后，就需要进行一系列人力资源供求均衡预测，并依据预测采取对应办法和方法。,下列图将给出对人力资源供求预测三种结果，即：,需求与供给吻合；,雇员人数短缺乏；,雇员人数过剩。,29,医疗企业人员招聘与选拔,第29页,需求分析,供给分析,企业条件,预测需求,过剩,决议,劳动法,退休,裁员,岗位分享,内部,外部,预测供给,预测供给,协调,不足,决议,劳动法,雇佣,加班,晋升,调换,比较,行动计划,30,医疗企业人员招聘与选拔,第30页,III：岗位分析,一、岗位分析相关概念、定义及目标,二、岗位分析意义和作用,三、岗位分析步骤和方法,四、岗位描述和说明书,31,医疗企业人员招聘与选拔,第31页,一、岗位分析相关概念、定义及目标,岗位分析为企业员工提供了一个工作行为“标杆”,岗位分析不但能够使企业清楚招聘雇员详细需要完成什么任务，对雇员而言能够用白纸黑字明确职责。,“岗位”是人力资源管理中一个关键性概念。,对岗位定义包含三个方面内容：,岗位内容：责任、任务、行为、功效和义务；,岗位资格：技能、能力、经历和教育；,岗位酬劳和奖励：工资、晋升和内在满足。,岗位与“工作”“岗位”和“职业”区分。,32,医疗企业人员招聘与选拔,第32页,二、岗位分析意义和作用,岗位分析能够促使企业岗位用语标准化,岗位分析不但是招聘和录用基础工具，而且经过其所搜集信息对人力资源管理许多步骤都十分有用。,岗位分析在招聘过程中主要作用，在于确定招聘标准，使得招聘工作能够做到有放矢。,岗位分析，对确定每一个岗位价值和给每一个岗位对应酬劳都是很主要。,岗位分析，是确保工作绩效判定是否真正与岗位相关连。,岗位分析，还有利于有放矢地安排培训工作,33,医疗企业人员招聘与选拔,第33页,岗位分析在人力资源管理中用处,岗位分析,岗位描述与岗位说明书,岗位用途,人力资源管理用途,岗位设计用途,组织设计,组织变动,计划,就业计划,招聘,筛选,录用,雇佣关系,劳动关系,薪资,绩效评定,岗位设计方法和设备改进,34,医疗企业人员招聘与选拔,第34页,三、岗位分析步骤和方法,岗位分析要求搜集信息,岗位分析步骤,岗位分析方法,35,医疗企业人员招聘与选拔,第35页,岗位分析要求搜集信息,岗位分析应负责搜集以下信息：,1、工作活动。,2、行为。,3、完成工作所需要机器、工具、设备和助手等,4、操作标准和工作绩效考查,5、岗位环境。,6、人文要求。,36,医疗企业人员招聘与选拔,第36页,37,医疗企业人员招聘与选拔,第37页,步骤一：确定信息用处，以及搜集资料方法。,步骤二：对已经有相关资料进行搜集、积累和分析。,步骤三：选择将要被分析岗位中有代表性进行分析。,步骤四：对选定岗位进行实际分析。,步骤五：针对第四步完成岗位分析，对该岗位任职者和相关人员（如直接管理上司）进行访问进行修正。,步骤六：进行岗位描述最终说明。,岗位分析步骤,38,医疗企业人员招聘与选拔,第38页,岗位分析方法有两种基本类型：一个是以考查工作为中心岗位分析；一个是以考查雇员为中心岗位分析。,以考查工作为中心岗位分析方法：,有功效岗位分析、管理岗位描述问卷、工作面谈法、方法分析和任务清单法。,以考查工作为中心岗位分析方法：,有岗位分析问卷、生理素质分析、关键事件技术、扩展关键事件技术和指导定向岗位分析。,岗位分析方法,39,医疗企业人员招聘与选拔,第39页,功效职能分析：侧重于对岗位本身一系列相关特征分析和研究。,管理岗位描述问卷：侧重于对岗位本身一系列相关特征进行分析和研究。,工作面谈法。侧重于对岗位本身相关一系列特征 进行分析和研究。,方法分析。又被称为动作分析。其侧重于对岗位本身一系列相关特征进行分析和研究。,任务清单法。,以考查工作为中心岗位分析,40,医疗企业人员招聘与选拔,第40页,以考查雇员为中心岗位分析,岗位分析问卷：目标是获取关于人员本身一系列相关特征岗位信息，以此作为研究分析起点。,生理素质分析：侧重于对雇员本身生理特征分析。主要目标，是对某一岗位任职者本身含有完成一项工作所必须特殊能力（身体素质能力进行分析）。,关键事件技术。特点是侧重于对人员本身一系列特征进行分析和研究。目标是用于对工作行为准则研究。,扩展关键事件技术。是在关键事件技术基础上发展出来一个比较高级岗位分析方法。它经过任职者本人对其所担任岗位各个职能按照一定要求进行描述。,指导定向岗位分析。侧重于对岗位本身一系列相关特征进行分析和研究。目标是对某一岗位任职者工作行为进行发觉和研究，然后在此基础上进行岗位分析相关工作。,41,医疗企业人员招聘与选拔,第41页,访问调查。,（分别对每一个雇员进行访问调查；对从事相同工作雇员群体进行群体访问调查；对了解被分析岗位一个或几个主管进行访问调查。）,日志法。,（让在该岗位工作人对其完成活动进行统计方法）。,观察法/活动抽样法。,（岗位分析者观察一个或几个正从事该项工作人，从而统计并搜集下资料。）,利用各种各样机械和设备。,（在岗位分析中使用机械和设备包含秒表、计数器、录像机、计算机等等）,岗位分析工具,42,医疗企业人员招聘与选拔,第42页,一旦岗位分析资料搜集完成并取得认可，这些资料就被总结成为含有一定标准格式岗位描述。,经典,岗位描述,应该包含三个部分内容：,1、区分岗位。经过岗位名称、任职者数量、编号、位置等区分出该岗位。,2、定义岗位。这部分是对该岗位目标反应。说明为何该岗位会存在，怎么才算圆满地完成该岗位工作，以及该岗位怎样与其它岗位相配合，怎样与企业整体目标配合。,3、描述岗位。该岗位任职者主要责任是什么，完成什么特殊工作。该岗位在多大程度上需要接收监督或管理，在多大程度上能够自己作主等。,四、岗位描述和岗位说明书,43,医疗企业人员招聘与选拔,第43页,岗位说明书：,总结完成一项工作对这一岗位负担所需要人文特征。在招聘过程中，岗位说明书能帮助人力资源部门做出决定：即对特定岗位，应招聘什么类型人；应挑选什么样人。,岗位说明书包含成功地完成某一岗位工作所需要培训、教育、经历等方面要求。,岗位说明书决定采取什样筛选工具基础。,岗位说明书通常还包含生理要求、智力要求、工作条件以及其它决定该岗位工作成功是否人文特征。,44,医疗企业人员招聘与选拔,第44页,完善岗位描述四种方法,：,1、观察。即使是一个好观察者可能也不了解自己正在观察事物，因为有时事物中包含着许多眼睛看不见东西。,2、问询操作者。请工作人员描述一下他们所从事工作。这种方法对你所观察到事情有真实感。当然您必须对此项工作有足够了解，才能了解所听到描述，才能提出恰当问题。,3、问询主管人或部门领导。,4、让大家都参加。一个完整工作描述最正确方式就是让整个部门都参加进来。,45,医疗企业人员招聘与选拔,第45页,岗位描述表,工作名称：,直接领导人：部门：,推行职责：,使用设备：,使用技能：,领导责任：,对设备责任：,对财务责任：,工作其它方面：,特殊工作条件：,操作水平：,工作分析人：日期：,46,医疗企业人员招聘与选拔,第46页,岗位说明组成,大多数岗位说明包含以下几个方面：,学历：这,项工作需要有大学文凭吗？或者是高等教育？或者是专业技术教育？,技能：,比如，候选人必须能熟练操作计算机吗？或者在机械、制图、统计及技术性工作方面有一技之长吗？,工作经历：,以前是否做过类似工作，工作时间有多长？,个性特征：,候选人在交流和人际关系方面有必要技能吗？,47,医疗企业人员招聘与选拔,第47页,招聘能够分为五个相互独立又相互联络阶段：,招聘计划阶段,招聘策略发展阶段,寻求候选人阶段,候选人筛选阶段,检验评定阶段,IV：招聘程序,48,医疗企业人员招聘与选拔,第48页,招聘计划阶段,招聘计划指是把对工作空缺描述变成一系列目标，并把这些目标和相关求职者数量和类型详细化工作。即，首先要研究招聘人数，另首先要确定招聘类型。,1、确定招聘投入产出率,2、确定招聘类型,招聘计划在企业不一样管理层次上，需要完成任务是不一样。,49,医疗企业人员招聘与选拔,第49页,确定招聘投入产出率,这是将招聘看成是一个投入产出过程。投入即是全部被招聘者蓄水池中应聘者数量，而产出则在招聘结束后最终雇佣人数。,估算投入产出率比较有效一个工具是招聘产出金字塔。,50,医疗企业人员招聘与选拔,第50页,招聘产出金字塔,50,100,150,200,1200,最终招聘员工,发出录用通知,被面试申请者,被邀请申请者,被吸引申请者,51,医疗企业人员招聘与选拔,第51页,对企业高级管理层：,招聘计划工作包含审核和同意就业计划以及岗位分析、制订招聘总体政策，确定招聘雇佣标准、设置雇员起始薪资水平。,对企业部门经理层：,主要工作是向人力资源部提供本部门空缺岗位数量和类型信息，部门经理还需要参加对白领人员面谈、筛选工作。,人力资源管理部门：,在招聘计划中是关键单位。由最高管理层决定招聘总政策需要由人力资源管理部门来详细执行。,52,医疗企业人员招聘与选拔,第52页,招聘策略阶段,招聘策略是招聘计划详细表达，是为实现招聘计划而采取详细策略。,招聘策略，包含招聘地点选择、招聘渠道或者方法选择、招聘时间确实定、招聘宣传战略、招聘推销战略、招聘评价和招聘扫尾工作安排等等。,53,医疗企业人员招聘与选拔,第53页,建立招聘蓄水池阶段,是吸引和寻找候选人过程。这个阶段包含两个方面内容：,开发候选人资源（建立招聘蓄水池）,候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用，在正式开始招聘详细工作之前需要进行主要开发工作。这一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求预测为基础。及时建立起招聘蓄水池，随时吸引到足够申请者或者个人简历。这才能做到招聘及时性和有效性。,资源利用,招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理日常工作，而不是在企业出现岗位空缺时才开始，这么才能确保招聘资源能够被随时利用。,54,医疗企业人员招聘与选拔,第54页,招聘起源和渠道认识,1、内部起源和渠道：,内部招聘对于企业管理职们是最主要起源，如在美国，有90%管理岗位是由内部招聘来填补。内部招聘有几个主要渠道，包含岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。,2、外部起源和渠道：,外部招聘是一个交流形式，借此企业能够在潜在雇员、客户和其它外界人士中树立形象。外部招聘主要渠道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。,55,医疗企业人员招聘与选拔,第55页,招聘过程中应聘者主要起源,56,医疗企业人员招聘与选拔,第56页,候选人筛选阶段,该阶段目标是将显著不合岗位要求申请者排除在招聘过程之外。,岗位说明书是筛选基础。筛选要以岗位说明书上要求知识、技术和能力来判断候选人资格。,在整个招聘过程中，筛选是极为主要阶段，也是整个招聘工作能否成功、有效最终一关。,57,医疗企业人员招聘与选拔,第57页,招聘工作检验评定阶段,这是招聘工作最终一道工序。评定就是对招聘过程每个步骤进行跟踪，以检验招聘是否在数量、质量以及效率方面到达了标准。,判断招聘效果：主要是看空缺岗位是否得到了填补，雇佣率是否符合招聘计划。,衡量招聘质量：短期内，主要依据求职人员数量和实际雇佣人数百分比来确定招聘质量；长久计划，就要依据接收雇佣人流失率来判断招聘质量,。,衡量效率主要指标是费用。能够用各种方式对费用进行分析。如较惯用指标是计算每一个人平均费用。,58,医疗企业人员招聘与选拔,第58页,一、筛选过程,筛选工作：,在整个招聘过程中已经越来越居于关键地位了。在完成了申请表填写，即建立起了被招聘者蓄水池，之后就是针对招聘工作需要从蓄水池中挑选最好、最适合人。,筛选决议包括两个方面：,一是要选择预期表现会最正确申请者；二是要用最低成原来完成这种决议。,筛选伎俩：,包含面谈、测验（心理测验、知识测验、模拟工作测验等）、评定中心、个人信息、背景检验和字迹学研究。,V：筛选和录用,59,医疗企业人员招聘与选拔,第59页,一）,筛选策略类型。,依据不一样情形，企业采取不一样筛选策略：多重障碍跨越筛选策略、赔偿筛选策略、综合筛选策略等等。,二）,筛选标准。,雇主在进行筛选时都会使用一些特殊标准，最常见标准有完成工作所需要才能、正式教育文凭和工作经历等。,三）,筛选信度和效度。,四）,筛选普通方法，（主要包含简历审查、面谈和测试为主）,60,医疗企业人员招聘与选拔,第60页,二、录用过程,筛选过程是从建立起来被招聘者蓄水池中，经过不一样方法挑选合格求职者，,录用,就是最终决定雇佣应聘者，及分配给他们岗位过程。,所以，,录用过程,是招聘过程一个总结，是给招聘工作划上一个阶段性句号，是企业人力资源形成和配置过程一个主要部分。,录用之后，还要对招聘来新雇员进行适应性培训。,61,医疗企业人员招聘与选拔,第61页,录用通知书,先生/女士：,在上周五与您见面是很愉快。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供 岗位。,接收该岗位工作意味着您应该完成以下工作职责 ，并对 负责。您基本工资将是每个月 元。,我们很希望您能够接收该岗位工作。我们会为您提供很好发展机会、良好工作环境和优厚酬劳。,我们很希望您能在 月 日之前回复我们。假如您还有什么疑问，请尽快与XXX联络。他联络电话是XXX-XXX。期望尽快得到您回复。,人力资源部经理,xxx,62,医疗企业人员招聘与选拔,第62页,辞谢通知书,尊敬 先生/女士：,十分感激您对我们企业 岗位兴趣。您对我们企业支持，我们不胜感激。您在应出该岗位时良好表现，我们印象很深。但因为我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您相关资料存案，并会保留六个月，假如有了新空缺，我们会优先考虑您。,感激您能了解我们决定。祝您早日寻找到理想岗位。,对您赤诚应聘我们企业，再次表示感激！,人力资源部经理,63,医疗企业人员招聘与选拔,第63页,VI：招聘面谈,面谈：,是一个在特定场景下，经过精心设计，经过主考官与应试者双方面对面,（当然现在出现了计算机和网络“面谈”方式）,地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力情况及求职动机等人员甄选方法。,64,医疗企业人员招聘与选拔,第64页,一、面谈种类,依据面谈结构：,结构性面谈和非结构性面谈；,依据面谈内容：,压力式面谈,依据面谈目标：,情景化面谈、岗位追溯面谈、行为式面谈和心理面谈,依据面谈进行方式：,一对一面谈、小组面谈、次序面谈、全体一次面谈、计算机化以及个人化面谈,65,医疗企业人员招聘与选拔,第65页,二、面谈设计,面谈方案设计,：面谈者应该依据申请表上内在次序，设计面谈过程、提要和问题。,面谈问题设计：,要有利于缓解气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要有意地进行问题回答引导或解释。,面谈环境设计：,面谈环境应该有利于消除招聘者和应聘者之间因地们不一样而存在隔膜。在安排座位时，应该淡化双方地位差异。,66,医疗企业人员招聘与选拔,第66页,以结构式面谈设计为例,结构式情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩效面谈。其详细设计和进行步骤是：,第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、技能、能力和其它资格形式写作岗位分析；,第二步，评价岗位责任信息。依据完成任务主要性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要时间进行排队，经过这么工作识别出哪些是该岗位主要责任。,第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任清单基础上提出，而且应该确保针对那些主要责任来提出问题。,第四步，开发标杆(Benchmarking)答案。,第五步，指定面谈小组。,67,医疗企业人员招聘与选拔,第67页,在面谈中可能问到问题,工作经历方面问题,请描述一下您现在从事工作？,您是怎样度过一天平凡工作？,讲一下您在工作中碰到问题？,您认为现在或从前工作中基本成绩是什么？,与工作经历无关问题,您是怎样对待所申请这份工作？,您认为自己哪首先最使你有资格做这项工作？,假如您被雇佣，在哪些方面能马上发挥作用？,您受教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？,弱点,您当前工作哪些方面做得最好？,您在哪些方面需要止司帮助和指导？,您主管领导在哪些方面称赞过您？,68,医疗企业人员招聘与选拔,第68页,动力,您为何选择这一份工作？,您长久职业生涯目标是什么？,您想怎样实现这一目标？,对您以前做过工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？,从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？,稳定性,您离开当前工作岗位原因是什么？,为何现在要找工作？,您最初职业生涯目标是什么？,灵活性,请讲述一下在工作中碰到棘手问题？,您当初是怎样处理这些问题？,当你一个人处理不了问题时，您去找谁商议？,到当前为止，您一生中最大失望是什么？,与他人一起工作,您在哪些部门工作过？,您在部门中作用是什么？等,69,医疗企业人员招聘与选拔,第69页,三、面谈过程中注意事项,在制订面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和他们简历，将不清楚地方，和申请者优点和缺点标出来。,设计比较规范面谈表。这能够帮助面谈者统计相关应聘者主要信息。,注意在做是否雇佣决议时，不要太过被应聘者第一印象所影响；不要优待那些与您相同人；不要受“光环效应”影响。,在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。对全部面谈，在结束时都应该尽可能用一个主动语气。,注意及时检验面谈统计和相关材料。,70,医疗企业人员招聘与选拔,第70页,面谈总结表,应聘者日期申请岗位谈话人,工作要素,（依据岗位说明书要求）：,应聘者背景,责任和义务,所需技能,文化程度,（包含专业、学习成绩）,工作经历职业发展目标,个人素质,（包含外貌、动力、应变能力、稳定性、领导能力、创造性等）,机敏程度,精力情况,交流技巧,自信程度,评语,应聘者优势和局限,应聘者是否被雇佣 是：培训提议 否,理由：,71,医疗企业人员招聘与选拔,第71页,VII：招聘测试,测试：,为了从个人处取得关于特殊兴趣、特征、知识、能力或者行为信息而设计一个客观和标准化测量方法。,普通说来，筛选测试对那些蓝领工人和文职人员更适合，而对于管理和人事工作方面岗位适用性就差一些。,72,医疗企业人员招聘与选拔,第72页,你企业是否需要招聘测试？,1、贵企业是否太过依赖于那些主观招聘方法，比如人员面谈、核实推荐材料和简历审查等？,2、被贵企业雇佣许多应聘者，在进入企业之后往往都不能很好地完成工作？,3、针对企业中每一个岗位空缺，是否都有很多应聘者？,4、贵企业是否有要求，要快速而准确地评定大批应聘者？,5、贵企业是否想招聘高技能、高生产率和忠实可靠人才资源上含有竞争力？,只要对以上任何一个问题回答了YES，都有必要进行招聘测试。（摘自Personnel Testing,A Managers Guide）,73,医疗企业人员招聘与选拔,第73页,一、招聘测试种类,按照测试设计划分,（即经过测试怎样进行和实施来划分测试类型）：速度和力度测试、力度测试、个体和群体测试、笔纸测试和操作测试。,按照测试内容划分,（即依据测试所要衡量 内容）：能力测试、智力测试、普通认识能力和特殊认识能力测试、身体运动能力测试、个性和兴趣测试、工作体验测试。,74,医疗企业人员招聘与选拔,第74页,什么是有效测试方法？,有效招聘测试方法,成本有效,收益成本,对财务绩效有正面影响,消减雇佣成本,可行性,适当阅读水平,各种执行方式,以计算机测评可行性,遵法和公平,没有负面作用,降低盲目雇佣,不含有侵犯性,正确有效,测试与工作相关,分数能够反应绩效,与其它方法相比，有较高分类正确性,75,医疗企业人员招聘与选拔,第75页,二、惯用几个测试方法,智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种测试是对人所含有整体能力总和，是对学习能力测试。,能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不一样。,个性测试：主要用于判断候选人个性特点。包含个人需要、动机、兴趣、兴趣、感情、态度、性格、气质、价值观、人际关系等各种与社会行为相关心理特质总和。,76,医疗企业人员招聘与选拔,第76页,三、测试过程中注意事项,测试即使是一个被广泛使用有效工具，但应认识到这不是招聘雇员唯一方法，必须与其它招聘方法一起使用才能对应聘者进行全方面考查。,某种程度上，测试更多是反应哪些人会失败，而不是反应哪些人会成功。,要注意正确测试中包括应聘者婚姻、家庭等方面问题，不然会引发许多意想不到问题。,要针对自己企业特殊情况，对测试进行有效化检验。,企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。,测试过程应该尽可能在一个平静、充分照明、通风良好地方进行。,测试组合，即几个测试方法组合，普通要比单个测试更有效。,77,医疗企业人员招聘与选拔,第77页,谢谢各位！,78,医疗企业人员招聘与选拔,第78页,