组织诊断报告专业知识讲座.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,北大纵横二滩水电项目诊断报告,2002/10 第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,北大纵横二滩水电项目诊断报告,2002/10 第,1,页,综述,人力资源,发展战略,组织结构,其它职能,组织结构演变,问题诊疗,组织结构设计标准,组织结构导读：组织结构演变,组织诊断报告专业知识讲座,第1页,企业发展历程：第一、第二阶段工程建设大发展时期，第三阶段建设发展向经营转变时期，第四阶段生产、经营与发展并重时期（一）,时间,重大事件,1987年7月,西南电业管理局二滩水电站工程管理局筹备处成立,1988年4月1日,二滩水电开发企业筹备组正式开展工作,1989年10月20日,二滩水电开发企业正式成立,1995年6月27日,二滩水电开发有限责任企业成立（依据企业法改制）,1996年10月18日,组建二滩水力发电厂，总装机容量330万千瓦，年,均发电能力170亿千瓦时,1993年11月,二滩水电工程实现大江截流,1997年11月,导流洞下闸,1998年5月1日,水库开始蓄水,筹备期,初创期,建设期,1990年10月6日,组建二滩水电工程企业,1991年9月14日,工程正式,开工,(1987-1994),第一阶段,(1995-1998),第二阶段,组织诊断报告专业知识讲座,第2页,企业发展历程：第一、第二阶段工程建设大发展时期，第三阶段建设发展向经营转变时期，第四阶段生产、经营与发展并重时期（二）,时间,重大事件,1999年3月,第三台机组投产,1999年6月,第四台机组投产,1999年9月,第五台机组投产,建设发展,向经营转变,1999年12月,第六台机组投产，二滩水电站全部建成投产,1998年8月18日,第一台机组并网发电,1998年12月,第二台机组投产,(1999-),第三阶段,9月,工程完工,生产、经营,与发展并重,二届五次董事会新领导班子上任,7月,组织诊断报告专业知识讲座,第3页,二滩企业组织机构演变总图,第一阶段,（1991-1994）,第三阶段,（1999-.3),组织,形式,特点,第二阶段,（1995-1998）,二滩企业,二滩企业,二滩企业,EEC,EEC,多经,电厂,项目建设为主,建设,为主,生产经营为主,EEC,组织诊断报告专业知识讲座,第4页,第一阶段（1991-1994)组织机构图：企业已经发展成为一个独立于四川电力局经济实体，但没有明确投资方，仍是一个部省共管，政府下属一个水电建设单位,总经理,副总经理,兼EEC总经理,副总经理,兼EEC副总经理,副总经理,总会计师,总经济师,行政处,外事处,技合处,财务处,物资处,人事处,办公室,总经理办公室,管理处,成都办事处,开发研究处,二标工程,师代表,一标工程,师代表,代表办/监理部/协议部/技术部,代表办/监理部/协议部/技术部,组织诊断报告专业知识讲座,第5页,第二阶段（1995-1998)组织机构图：按当代企业制度进行企业改制，以愈加适应国际工程需要，深入明确了业主和工程师职责划分，将企业职能分成三块，一是企业本部共设13个职能部门；二是二滩项目管理机构，下设“四部一室”；三是二滩工程企业并成为含有独立法人资格实体与二滩企业相对独立（一）,董事会,监事会,党委书记,党委副书记,教授咨询委员会,总经理,二滩水电站,项目经理,项目副经理,副总经理,总经理事务助理,总会计师,综合,办公室,协议部,技术部,物资部,机电部,政治工作部,机关工会,审计监察处,计划协议处,外事处,开发研究室,电厂筹建处,管理处,财务处,人事劳动处,办公室,信息中心,行政管理处,成都办,北京办外事处,昆明办,总工程师,组织诊断报告专业知识讲座,第6页,第二阶段（1995-1998)组织机构图：按当代企业制度进行企业改制，以愈加适应国际工程需要，深入明确了业主和工程师职责划分，将企业职能分成三块，一是企业本部共设13个职能部门；二是二滩项目管理机构，下设“四部一室”；三是二滩工程企业并成为含有独立法人资格实体与二滩企业相对独立（二）,EEC办公室,二滩工程公,司总经理,工程师试验室,协议部,工程监理部,技术部,代表办公室,拱坝项目,工程师代表,咨询教授,助理,协议部,工程监理部,技术部,代表办公室,协议部,工程监理部,技术部,代表办公室,厂房项目,工程师代表,咨询教授,助理,机电项目,工程师代表,咨询教授,助理,助理,施工协调,施工协调,组织诊断报告专业知识讲座,第7页,第三阶段（1999-.3）初步完成“建设型”向“经营型”转变，以“四部一室加电厂”组织机构取代了建设期管理机构,董事会,总经理,监事会,企划室,经营部,财务部,建设项目,管理部,事务,管理部,电厂,政策程序,行政事务,战略研究,人力资源,经营生产,计划编制,电量销售,与电费结算,协议管理,与成本控制,经营生产,统计与分析,移民征地工作,概预算编,制与审查,资金管理组,财务信息,管理组,综合管理组,两办财务组,成本利润管理组,投资管理组,技术管理,内外支持条件,与关系协调,设备管理,财务管理,材料设备,二滩项目部,官地项目部,基地建设项目部,其它工程部,劳开工资管理,信息管理,涉外事务,综合事务,物业管理,内部审计,运行,检修,生技,财务,政治,水工,厂办,组织诊断报告专业知识讲座,第8页,截至3月二滩水电开发有限责任企业组织机构现实状况：一个本部三条线，本部机构演变为：“六部一室”,总经理陈云华,董事会,监事会,总经理,工作部,经营部,财务部,建设,发展部,事务,管理部,现场综合,办公室,政治部,副总经理,马德民,副总经理,陈武生,副总经理,张玉齐,副总经理,张肇刚,副总经理,史洪德,党委副书记,王洪亮,咨询委员会,二滩水力发电厂,二滩建设咨询工程企业,二滩多经发展总企业,组织诊断报告专业知识讲座,第9页,二滩水电开发有限责任企业组织结构定岗定编现实状况,总经理,工作部,17人,经营部,20人,财务部,21人,建设,发展部,26人,事务,管理部,56人,现场综合,办公室,8人,政治部,9人,副总经理,马德民,副总经理,陈武生,副总经理,张玉齐,副总经理,张肇刚,副总经理,史洪德,党委副书记,咨询委员会3人,二滩水利发电厂,179人,二滩建设咨询工程企业,55人,二滩多经发展总企业,59人,总经理陈云华,董事会,监事会7人,157人,在岗员工共464人,改革研究小组等人,组织诊断报告专业知识讲座,第10页,从组织构架上看，二滩水电开发有限责任企业可划分为六大模块，各自发挥不一样功效,总经理工作部,政治部,建设发展部,现场管理,办公室,事务管理部,财务部,经营部,董事会,经营层,企业治理结构模块,发展,模块,生产运作模块,子企业模块,经营,模块,职能部门模块,二滩水利,发电厂,二滩发多经,发展总企业,二滩建设咨,询工程企业,组织诊断报告专业知识讲座,第11页,综述,人力资源,发展战略,组织结构,其它职能,组织结构演变,问题诊疗,组织结构设计标准,组织结构导读：组织结构设计标准,组织诊断报告专业知识讲座,第12页,组织强调标准包含目标突出性、一致性、统一性，管理层次性、有效性，责权利相匹配,基本,标准,任务,目标,精干高效,分工,协作,统一指挥,执行监督相结合,责权利,相结合,有效幅度,集分权,相结合,稳定适应相结合,组织结构经过协调和控制实现对资源能力与各项业务合理配置，从而取得组织竞争优势。为实现战略目标，有效组织结构需满足一定设计标准,以,实,现,企业战略三角,协调,控制,竞争优势,各种资源,组织结构,各项业务,战略,组织诊断报告专业知识讲座,第13页,组织结构设计需要考虑四个原因,组织诊断报告专业知识讲座,第14页,从电力行业供给链上看，,伴随二滩企业从电力生产向电力生产、营销、建设角色转变，企业发展战略演变需要,企业,组织结构也对应调整,用户,电网运行,电力营销,电力生产,电厂建设,用户,电网运行,电力营销,电力生产,电厂建设,表示二滩所在步骤,表示二滩现有但仍没有从真正意义上开展,表示二滩不包括步骤,二滩,二滩,当前,未来,组织诊断报告专业知识讲座,第15页,综述,人力资源,发展战略,组织结构,其它职能,组织结构演变,问题诊疗,组织结构设计标准,组织结构导读：问题诊疗,组织诊断报告专业知识讲座,第16页,问题一：二滩企业当前机构臃肿，造成人浮于事，效率低下,企业,总资产,装机容量,发电量,下属单位数量,二滩企业,263.78亿元,330万KW,127亿度,EEC和三产企业,共两个,山西地电,197.46亿元,348.35万KW,183.4亿度,直属企业：11个控股企业：7个参股企业：15个,企业,总部人数,行政后勤/档案文秘/总经理事务/公共关系,人力资源职能,财务职能,工程建设/计划协议,二滩企业,171,25,8,21,34,山西地电,38,3,4,6,13（含子企业10人）,二滩电厂,179,5,4,二滩企业与山西地方电力集团主要指标对比表,组织诊断报告专业知识讲座,第17页,改革前山西地电集团总部组织结构及人员编制图（66人）,董事会7人,监事会,总经理,党委：董事会组员,发,电管理,8,人,办公室,10,人,人,力,资,源,5,人,财,务,部11,人,工,程,管,理,9,人,农,村,电,气,7,人,审,计,与,法,律,事务部1,计,划,部,6,人,战,略,发,展部,2,人,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,三产企业,组织诊断报告专业知识讲座,第18页,改革后山西地电集团总部职能部门岗位编制（28+11人）,董事会7人,监事会,总经理,党委：董事会组员4人,集团工作部,3,人,人,力,资,源,4,人,财,务,部,5,人,产业管理部,5,人,投资管理部,5,人,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,三产企业,工程管理企业,10人,组织诊断报告专业知识讲座,第19页,二滩电厂组织结构及人员编制图（179人）,厂长,水工部,17,人,生技部,9,人,办公室,5,人,检修部,86,人,财务部,10,人,生,产,副,厂,长,总工程师,党委副书记,运行部48人,组织诊断报告专业知识讲座,第20页,有些部门内部结构设置和人员配置不符合企业战略定位需要，造成“有些人没事做，有事没人做”,水工专业7人,施工专业5人,流域中心2人,企业环境保护办2人,机电专业6人,建设发展部,（26人）,经理,1,副经理,1,副经理,1,经理助理,1,定位：,推行后续项目建设业主职责,职责：,市场预测、项目选择,优化设计,促进立项,后,项目管理,移民环境保护,物资供给,协议管理,建设管理部是由原来既是业主又是监理项目运作方式发展保留下来，人员专业特点适合直接参加施工建设。现在企业后续发展定位是推行业主职责，需要是含有项目管理能力、组织协调能力等方面人才。,当前建设管理部内部机构设置和人员配置无法适应企业战略定位变革。,例,组织诊断报告专业知识讲座,第21页,项目法人管理发展趋势是“小业主、大监理”,业主,咨询顾问,材料设备,设计,施工,监理,含技术、法律、市场和经济,委托与,被委托,被监理,监理与,协议,协议,协议,项目法人选择适当项目企业中介机构来替业主建设项目，业务范围包含工程咨询、设计、监理等。业主可经过本身精简工程管理机构和中介机构运作，使自己投资收益取得最大效益和回报,“小业主，大监理”模式决定了项目法人工程管理人员要少而精，管理队伍精简和人员素质培训是项目成功保障,管理人员应具备相当知识，包含：对工程项目整体过程和建设程序清楚了解；能够明确生产和基建两个关系，即工程设计和设备选型与机组整体水平以及效益相互影响关系，项目工程中质量、造价和进度间辨证关系；分管物资、技经和质检人员，能了解工程对本身业务详细要求等,组织诊断报告专业知识讲座,第22页,中电国华电力股份有限企业建设发展部门设置,发展规划经理1人,规划及前期高级主管1人,招投标业务主管1人,基建计划高级主管1人,规划及前期主管1人,工程管理经理1人,工程安全质量主管1人,技经业务主管1人,总裁,发展副总裁,共8人,规划及前期高级主管1人,招投标业务主管1人,基建计划高级主管1人,规划及前期主管1人,工程安全质量主管1人,技经业务主管1人,总经理,计划发展部经理2人,副总经理1人,北京国华,共8人,组织诊断报告专业知识讲座,第23页,作为企业业务单元支持服务部门，职能部门人员过多，占员工总数71%,即使在当前建设发展部和经营部两个一线业务部门人员数量不变情况下，当前职能部门人数所占百分比显著过大。,人员臃肿会造成工作效率下降，同时造成企业内部不公平。,臃肿职能机构怎样能确保企业整体高效运行呢？,总部情况,电厂情况,组织诊断报告专业知识讲座,第24页,有些内部功效单位与企业功效脱节，企业负担了部分社会职能,办公室18人,信息中心11人,人事办公室6人,北京办事处9人,昆明办事处15人,经理,1,副经理1,副经理1,医务室6人,例,企业从建设施工定位向业主定位转型后，不论是当前还是未来，已经不再有因现场施工而产生对医务室需求。,作为一个国内一流、国际有名独立发电企业，在市场化机制运作下，企业公费医疗制度必须向医疗保险制度改革。在社会医疗保障体制和商业医疗保险体制下，二滩企业内部医务室已经没有存在必要了。,组织诊断报告专业知识讲座,第25页,问题二：管理层级过多、管理幅度过小，造成信息失真，效率低下，很轻易产生越级指挥和多头领导,高层管理人员,中层管理人员,基层员工,7人,35人,136人,从企业总经理到员工共7级,总经理级,副总经理级,部门经理级,部门副经理级,经理助理级,小组,员工,通常情况下，上层级别中管辖4-8人，基层则为8-15人或更多一些。二滩基层员工136人，合理中层管理人员应在9-17人之间，当前35人显著过多。,为了提升效率不得不越级指挥，越级指挥直接就造成多头领导,组织诊断报告专业知识讲座,第26页,本年完成投资额按,从左图能够看出，企业有五分之一员工认为在日常管理中，上下级指令和汇报有越级现象普遍发生;,高层领导越级布置工作时有发生百分比占到半数以上。,资料起源：二滩总部管理咨询调查问卷,员工问卷反应上下级指令和汇报确实存在越级现象,问题：企业在日常管理中，上下级间指令和汇报是否存在越级现象？,问题：高层领导跨过你上级直接向你布置工作现象,越级指挥仅限于以下情况,紧急情况，无法找到直接上级，不马上处理会造成严重损失；,直接下级不听从指挥，拒绝服从；,下级无力完成工作，准备取缔其职务时；,必要时整体指挥。,组织诊断报告专业知识讲座,第27页,员工普遍反应存在多头指挥，同时多个领导布置工作现象时有发生,本年完成投资额按,从左图能够看出，经常、有时、偶然出现多个领导向员工分配任务情况百分比到达69%;,多个领导同时向员工布置任务情况偶然、经常发生百分比占到61%。,资料起源：二滩总部管理咨询调查问卷,多头指挥后果：破坏了企业统一指挥标准，下级将无所适从，管理混乱，会减弱下级对本部门责任感和主动性；,直接上级必须唯一，每个部门和每个人只能接收一个直接领导，并对其负责和汇报工作。,问题：高层领导跨过你上级直接向你布置工作现象,问题：是否经常出现多个领导向您分配任务,情况？,组织诊断报告专业知识讲座,第28页,问题三:二滩在计划层面不全方面和缺失,依据计划跨越时间间隔划分,依据计划范围划分,依据计划内容划分,定 义,二滩现实状况,不全方面,发展计划不全方面，总部生产计划、营销计划缺失,资料起源：访谈,划分标准,战略计划：战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案计划,战术计划：战术计划则是指要求总体目标怎样实现细节计划,长久计划：长久计划期限普通多在5年以上,短期计划：短期计划是指一年以内期间计划,综累计划是对业务经营过程各方面所做全方面规划和安排,专业计划是对某一专业领域职能工作所做计划,详细来说，在表现形式上计划又分宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几个类型。,不全方面,散落在各个部门,缺失,散落在各个部门,组织诊断报告专业知识讲座,第29页,雅砻江流域梯级开发时间安排并没有落实到相关部门、各个活动步骤乃至个人,项目,装机容量（万千瓦）,（台数单机容量）,前期工作进展情况,拟开工年份,拟投产年份,备注,全部活动计划并没有落实到各个部门、各个活动步骤乃至各个人。,锦屏一级,360；6*60,选坝汇报经过审查；5月完成项目提议书编制；9月完成可研工作,锦屏二级,440；8*55,长隧道施工专题汇报经过审查；11月开始预可重编,两河口,300;6*50,开发方式研究汇报3月经过咨询，年完成最终汇报审查,官地,180；5*36,可研已经经过审查,桐子林,45；3*15,可研已经经过审查,总计,995,组织诊断报告专业知识讲座,第30页,锦屏一级水电站工作进度图（一）,组织诊断报告专业知识讲座,第31页,雅砻江梯级电站其它工作进度图（三）,组织诊断报告专业知识讲座,第32页,锦屏二级、两河口工作进度图（二）,组织诊断报告专业知识讲座,第33页,二滩部分计划没有到达制订计划目标，也没有表达计划特点,计划目标：,是一个协调过程，它给管理者和非管理者指明方向,减小不确定性影响，使管理者能够预见到行动结果,降低重合性和浪费性活动,设置目标和标准方便于进行控制,计划特点,指导性,可实现性,预见性,灵活性,二滩现行计划中存在一些缺点：,计划制订后缺乏必要办法来确保计划实现，造成计划缺乏指导性,计划执行结果没有及时进行反馈，失去了计划控制功效,计划制订时缺乏足够信息，并没有降低不确定性,相关部门之间计划缺乏沟通，没有表达计划协调过程,组织诊断报告专业知识讲座,第34页,搜集资料，确定计划基本前提条件,确定组织目标和实现目标总体行动计划,分解目标，形成合理目标结构,综合平衡,编制并下达执行计划,完整计划工作步骤,二滩现实状况,计划是企业执行管理职能首要任务，相关企业总体目标和战略方案计划散落在,企业董事会决议形成远、中、近期战略目标上,。相关总体目标怎样实现细节计划零星表达在建设发展部、经营部等部门计划上。,没有对业务经营过程各方面所做全方面规划和安排；对某一专业领域职能工作所做计划比较全方面也仅仅财务部全方面预算计划。,战略体系本身不健全造成企业目标计划体系不完整,组织诊断报告专业知识讲座,第35页,搜集资料，确定计划基本前提条件,确定组织目标和实现目标总体行动计划,分解目标，形成合理目标结构,综合平衡,编制并下达执行计划,完整计划工作步骤,二滩现实状况,因为没有完整目标体系，所以企业总体目标自然而然也没有系统地沿空间和时间两个方向进行分解，无法落实到各个部门、各个活动步骤乃至各个人，同时也无法将长久目标分解为各个阶段分目标。,企业中较高层次或较长时期目标（总体目标/长久目标）与较低层次或较短时期目标（部门、步骤、个人目标/各阶段目标）相互间指导及确保关系显然缺乏。,没有科学分解企业总体目标，也没有用各部门、岗位分目标来确保总目标实现,组织诊断报告专业知识讲座,第36页,搜集资料，确定计划基本前提条件,确定组织目标和实现目标总体行动计划,分解目标，形成合理目标结构,综合平衡,编制并下达执行计划,完整计划工作步骤,二滩现实状况,因为没有完整目标结构，各部门在未来各个时期详细任务以及完成这些任务应到达详细要求显然缺乏，造成企业综合平衡人、才、物、信息等资源自然缺乏依据；同时各部门之间任务与能力平衡功效也缺乏；,总经理工作部战略研究岗位负责企业战略制订及规划，但当前现实状况仅仅是一些专题研究；经营部也仅仅是电力计划编制；财务部仅仅是相关财务全方面预算管理计划。,各部门任务、资源、能力综合平衡功效无法实现，各个部门墨守成规各自为政,组织诊断报告专业知识讲座,第37页,计划缺失后果,部分计划缺失,计划制订不明确,计划脱离实际,不能切实落实企业战略,只能见事拆招，无法作出整体策划，从而提升效率和效益,不能统一企业人员行为目标,没有衡量依据，无法对企业和部门年度业绩衡量,组织诊断报告专业知识讲座,第38页,问题三：职能设置不完全，主要职能被弱化或缺失，满足日常管理和企业发展需要,例,人力资源岗位,设置，当前主要是岗级管理、培训和人事管理，但大部分主要职能（如人力资源规划、工作分析、职业生涯管理等）缺失，造成企业人力资源不能为企业发展提供人才方面支持，即不能留住优异人才，也不能很好地培养人才。,营销岗位,设置，没有表达真正意义上当代营销职能，大部分当代营销伎俩和方法（如市场研究和预测、客户分析等）无法实现，造成企业营销工作一直处于被动局面，这种情况亟待改进，不然无法适应今后电力市场发展要求。,无法满足企业日常管理和发展需要,对电厂管理，当前没有一个部门或职能与电厂对接，不能为企业领导层决议提供支持！,组织诊断报告专业知识讲座,第39页,问题四：部门职责界定不明确，部门间推诿或扯皮现象严重,本年完成投资额按,从左图能够看出，部门间不存在推诿或扯皮现象百分比只有6.31%;,相关各部门职责界定不太明确百分比到达61.06%。,资料起源：二滩总部管理咨询调查问卷,1.我们和经营部、财务部之间,员工访谈,2.在人事安排上我们和总经理工作部之间.,3.外事接待上，总经理工作部和我们扯皮,员工访谈,组织诊断报告专业知识讲座,第40页,问题五：部门职能划分不合理，相关职能被拆散，造成协调不顺畅；不相关职能却合并在一个部门，增大管理难度，也降低了协同效果,总经理,总经理,工作部,事务,管理部,办公室,信息中心,人事办公室,北京办事处,昆明办事处,战略研究,法律事务,公共关系,对内联络,人力资源,总经理事务,政策程序,外事工作,相关职能分拆两处,电力营销,基建电力统计,计划协议,电价及电力市场,不相关职能合并一处,部门设置是把类似职能放在一起，发挥协同、专业共享作用。相关职能分割、不相关职能合并，实际上是有悖于部门设置初衷,组织诊断报告专业知识讲座,第41页,问题六：职能交叉严重，造成“两管两不论”，有好处工作大家一起上，担责任事没人愿意管,总经理,总经理,工作部,财务部,事务,管理部,现场管理,办公室,财务组,资金及成本组,会计组,投资组,战略研究,法律事务,公共关系,对内联络,人力资源,总经理事务,政策程序,外事工作,办公室,信息中心,人事办公室,北京办事处,昆明办事处,多有交叉,电厂办公室,职能之间存在交叉,考评交叉,组织诊断报告专业知识讲座,第42页,问题七：权责不对等，有责无权，工作无法有效开展；有权无责，轻易引发道德风险和渎职行为,组织设计中权责利对等标准,：,权责利必须三位一体，必须明确每个下属企业、每个部门及每个岗位责任和权力，建立激励和约束机制,问题：您是否有发觉属于自己职责范围之内工作，自己没有权力负责？,战略规划岗位职能要求必须对企业生产经营信息充分掌握，但没有赋予明确信息搜集权，工作只能靠个人关系来维持，同时把握企业高层经营理念也是必不可少，但此岗位并没有被赋予参加总经理工作会权力,例,访谈问卷发觉，有64%员工在工作中存在有责无权情况,资料起源：二滩总部管理咨询调查问卷,组织诊断报告专业知识讲座,第43页,问题八：企业制度不完善，缺乏延续性，,不能得到严格执行，内部事务处理无法有序进行,从左图能够看出，企业管理制度能够得到严格执行百分比为14%，不能得到严格执行百分比到达53%;,企业内部处理日常事务非常有序百分比仅为9%。,资料起源：二滩总部管理咨询调查问卷,问题：您认为企业管理制度是否能得到严格执行？,问题：企业内部处理日常事务是否有序？,总部问卷,本年完成投资额按,23%,26%,36%,62%,64%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,企业高层领导管理过细,管理层级过多,部门职责分工不清,政策没有连续性，朝令夕改,缺乏管理程序和管理工作标准,问题：您认为企业组织结构最大问题是？,组织诊断报告专业知识讲座,第44页,问题九：信息管理不规范，缺乏内部信息共享机制，没有形成信息交流平台，造成企业在纵向及横向沟通和信息传达方面存在障碍,本年完成投资额按,从左图能够看出，员工经常能够了解到应该知道相关信息百分比仅仅为14.04%；,员工相关于企业发展合理化提议，最惯用做法是仅仅和同事聊一聊，百分比达47.7%。,资料起源：二滩总部管理咨询调查问卷,问题：你经过什么渠道了解企业主要信息,问题：您能及时了解到您应该知道相关信息吗？,组织诊断报告专业知识讲座,第45页,问题十：过于集权，首先，使得高层忙碌于事务性工作，忽略了总体战略策划、经营计划制订等更为主要职责,领导时间分配,总体战略策划,建设高效组织团体,外部沟通交流,经营计划制订、分解、控制,20%,15%,50%,15%,组织诊断报告专业知识讲座,第46页,问题：关于中层领导职权，你认为：,本年完成投资额按,从左图能够看出，关于中层领导职权，44%人认为如给予中层更多权利，他们会把本部门工作作更加好；18人认为没有足够权利把本部门工作作好。,中层领导在本部门人员调配、考评、晋升、年底奖金分配方面需要更大权利百分比是67%。,资料起源：二滩总部管理咨询调查问卷,另首先遏制了中层干部主动性，同时也不利于新骨干培养与成长,因为企业没有一个能够度量完整,目标责任体系，对应地分权管理,“权”即实现目标决定权和指挥,权在高层自然集权，在中层要求分,权。,问题：在本部门人员调配、考评/晋升、年底奖金分配方面您是否需要更大权力？,组织诊断报告专业知识讲座,第47页,组织诊断报告专业知识讲座,第48页,