准时生产制概述.pptx

引言,学习目标,主要内容,案例讨论,第八章 准时生产制,学习目标,知识点,理解JIT的含义及实质；,掌握JIT生产系统设计的内容；,掌握JIT生产计划的特点；,理解看板系统的运行过程；,理解精益生产的含义；,了解精益生产的基本原理。,返回,第一节,JIT的本质与精髓,第二节,JIT生产系统设计与计划技术,第三节,看板管理,第四节,精益生产,主要内容,返回,第一节 JIT的本质与精髓,一、,JIT的涵义,二、,JIT的实质,返回,JIT的概念由日本丰田汽车工业公司1953年首先提出，1961年在全公司推广。,20世纪70年代初在日本大力推广丰田公司的经验，将其用于汽车、机械制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。JIT是日本工业竞争战略的重要组成部分。,大约在1980年，JIT概念首次由川崎重工传到其在美国林肯内布拉斯加的工厂。,我国一汽于1987年开展JIT试点。,一、JIT的涵义,准时化生产方式JIT（Just in time）,无库存生产方式（Stockless production）,一个流的生产方式（One-piece flow）,超级市场生产方式（Supermarket production）,在需要的时间和地点、生产必要的数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现最大产出的目的。,“JIT is a philosophy of continuous improvement and forced problem solving。”,返回,二、JIT的实质,（一）JIT的出发点,不断消除浪费，进行永无休止的改进。,不同的经营思想：价格=成本+利润,利润=价格成本,价格成本=利润,浪费的含义：,（丰田汽车公司）凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分。,（丰田）,只使成本增加的生产诸要素（不会带来任何附加价值的诸因素）。,大野耐一,企业现有生产能力,=,产出+浪费,生产,周期,运输,时间,停放,时间,等候,时间,作业转,换时间,检验,时间,附加价值时间,非附加价值时间,=,加工时间,+,第一层次的浪费（过剩的生产能力）,多余的人员,过剩的设备,过剩的库存,多余的劳务费,多余的折旧费,多余的利息支出,第二层次的浪费（最大的浪费）,制造过剩的浪费（工作进展过度）,用能销售的速度制造,（丰田生产方式的中心课题）,第三层次的浪费,过剩库存的浪费,利息支出,存货跌价损失,等待时间,显性化,消除制造,过剩的浪费,第四层次的浪费,多余的仓库,多余的搬运工和搬运设备,多余的库存管理、质保人员,使用多余的计算机,设备折旧费的增加,间接劳务费的增加,通过作业的再,分配减少人员,消除第三层次和,第四层次的浪费,劳务费,降低,间接制造费,降低,产品成本降低,产品成本增加,消除浪费降低,成本的过程,（二）理想的生产方式,1、设置了一个最高标准、一种极限，即“零”库存。,2、提供了一个不断改进的途径，即降低库存解决问题降低库存这是一个无限循环的过程。,JIT的思想：“宁可中断生产，决不掩盖矛盾。”,（三）综合的管理技术,JIT是一种大集成的生产哲学,获取利润,降低成本彻底排除浪费,弹性作业人数,质量保证,生产批量极小化,设备布置,多面手,缩短作业更换时间,准时生产（JIT）,看板管理,平稳的主进度计划,生产同步化,后工序取件,供应商的参与,返回,第二节 JIT生产系统设计与计划技术,一、,JIT生产系统设计,二、,JIT的,计划和控制系统,返回,一、JIT生产系统设计,（二）组织混流生产（生产批量极小化）,对多品种生产，减少批量，扩大生产频率。,理想状况：ABCABCABC,（一）作业标准化,准时生产的基础,总量的均衡：削峰填谷,N,N,N,量,生产线,式样,季,月周日,按品种的数量均衡：减少生产的波动,每日的车型、产量,9600,2400,4800,240,60,120,16800辆/20天/2班,420辆/班,（,计划条件,）,根据条件进行均等的生产,品种投入顺序：均衡作业量,每日按车序循环生产,返回,（三）减少调整准备时间,（1）尽可能在机器运行时进行调整准备；,（2）尽可能消除停机时的调整时间；,（3）进行人员培训；,（4）对设备和工艺装备进行改造。,（四）建立JIT制造单元,JIT制造单元：按产品对象布置。,设备,设备,设备,设备,设备,设备,设备,设备,设备,设备,入口,出口,（1）,把库房搬到厂房里；,（2）对车间进行重新布置建立JIT制造单元。,截,断,车,车,铣,立,铣,磨,检验,成品,立,铣,物流 工人在单元中运动,存储箱,机器1,机器2,机器3,机器4,来自冲床,喷涂车间,焊接,存储箱,机器1,机器2,机器3,机器4,来自冲床,喷涂车间,焊接,设备,设备,设备,设备,设备,设备,设备,设备,设备,设备,入口,出口,设备,设备,设备,设备,设备,设备,设备,设备,设备,设备,入口,出口,工人1,工人2,生产减少1/3后的作业分配图,人员的“多面手”化,（五）准时采购,1、建立密切的供应商关系；,2、选择尽量少的、合格的供应厂家。,案例：通用汽车零部件入厂模式改革,从整车厂方面来看，每个大型整车厂的外围，都有数目庞大的零部件供应商所构成的层次繁多、结构复杂的采购供应物流体系。,总的来说，目前中国汽车物流成本（从零部件供应商交货开始计算）还比较高，占成品车总成本的10%,而国际先进水平在4%-5%之间。,零部件供应商,承运商,仓库,零部件,配送部门,生产线,送货,送货,翻箱,送货,配 送,物流费用供应商承担,物流费用通用汽车承担,通用汽车整车厂,供应商A,供应商B,供应商C,供应商E,供应商D,零部件入厂物流 空箱出厂物流,通用公司原有的国产件具体入厂物流模式如下图所示。不同的供应商都有各自的仓库。因此，整车厂在管理零部件入厂物流和空箱出厂物流时要面对许多仓库，这种模式在生产初期具有一定的合理性。,通用汽车希望能通过科学地强化入厂物流的控制和管理，达到,降低零部件物流运行风险和入厂物流综合成本,（运输成本、库存成本、料箱料架成本、人力和设备成本等）的目的。,经过多方比较，安通公司决定采用安吉汽车物流有限公司作为第三方物流服务提供方负责该项目的实施，提供项目规划、设计、实施、控管和持续改进等服务。安吉提出了,循环取料的入厂模式。,通用汽车整车厂,11:00AM,9:00AM,2:00PM,9:00AM,10:30AM,11:30AM,1:00PM,8:30AM,11:15AM,9:30AM,11:00AM,8:30AM,供应商 取料路线 分区线,循环取料的基本特点在于,多频次、小批量、定时性。,它采用闭环运作模式，即,取料卡车按照预习设计好的行车路线，在预定的取箱窗口按照当次的运输路单先提取空箱、架，再按照预定的送料窗口时间抵达零部件供应商处将空箱返还，同时提取满箱（物料），最后按照预定的送料窗口时间抵达卸货道口完成物料交付。,与原来的零部件供应模式相比，它,以严格的窗口时间和行驶路线的设定配合闭环式运输运作，扩大了可循环塑料箱和铁制料架的使用范围。,同时，通过目视化管理和卫星GPS的运用，提高了对零部件日常运作的实时监控能力，大大降低了生产线的停产风险。,（六）全面质量管理,丰田等日本企业的做法：,1、,从源头上控制质量,；,2、重视现场质量管理；,3、“自动化”。,JIT倡导的质量理念是“零缺陷”。,返回,二、JIT的计划和控制系统,（一）,推进式系统和牵引式系统,工序A,工序C,工序B,库存a,库存b,完 成,生产计划,生产顺序表,生产指令,生产指令,生产指令,实际产量,订货需求,传统生产的“推动式”指挥系统,生产指令同时下达给各个工序,MRP运算,BOM,计划部门,输入,输出,WS,1,WS,2,WS,3,WS,n-1,WS,n,信息流,物流,推进式（push）系统,原材料,产品,工序A,工序C,工序B,看 板,看 板,完 成,生产计划,生产顺序表,生产指令,实际产量,订货需求,JIT之下“牵引式”的计划指挥系统,MRP运算,BOM,JIT独特的特点：,牵引式系统,向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准；而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序。,（二）,平稳的主进度计划均衡生产,JIT的主进度安排（或最终装配进度安排）是按固定的时间阶段计划的（至少一周或13个月），以便允许工作中心和供应商去作各自的工作进度安排。,在此时间段里，主进度安排平均分配给每一天使支持最终装配的所有工作中心的负荷都始终如一。,“平稳的生产”延伸到两个领域：每天每种产品的总产量和每一系列的平均产量。,返回,生产规划课：年度计划、明后二年生产计划，大致车型与数量，一年二次,计划课：,第N-1月制定第N月、N+1月、N+2月生产计划，第N月为确定计划，后二个月为内定计划，每月滚动制定,第N月计划在第N-1月中旬制定，中旬未再根据订单微调；在第N-1下旬作零部件数量计算，决定各种产品的日产量；生产工序组织及节拍；计算机算20小时,案例：丰田公司计划系统,计划课：,提前4天计划日生产指令的投产顺序计划，即计划混合流水线上各种车型的投入顺序。每天制定一次，提前2天下达给总装线、主要部件组装线、主要协作厂,其余生产单位靠看板传达指令,日计划执行过程中，有可能在计划下达后的一、二天内订单有变化，允许总装线微调投产计划（,车型组合的变动在生产前夕或当天早晨还可以调整,），通过看板方式调整，生产完全按最新需求进行。,返回,6S,管理：整理（,SEIRI,）,整顿（,SEITON,）,清扫（,SEISO,）,清洁（,SETKETSU,）,素养（,SHITSUKE,）,安全（,SAFETY,）,8S,管理整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习,素养,整理,整顿,清扫,清洁,习惯,安全,5S,6S,目视管理：通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。,可视化的工作场所,可视化的器具托盘，强化定置管理,3分钟服务器，提醒责任员工目标时间快到,机器状态的可视化提醒设备支持人员,可视化的看板，可以减少库存、促进准时化生产,Andon,停线/机器的信号,有物料和设备维护的需求,系统正常运行,Part APart BPart C,补充订货警示线,生产小组信息,#100生产线每小时产量数字,CUMMUL.,时段,目标,实际,+/-,+/-,原因,7:00-8:00,100,100,0,0,8:15-9:00,75,70,-5,-5,生产线小停机,9:00-10:00,100,105,5,0,10:00-11:00,100,80,-20,-20,#3冲压机钻头损坏（10分钟）,11:30-12:00,50,50,0,-20,12:00-1:00,100,103,3,-17,1:00-2:00,100,105,5,-12,2:15-3:00,75,60,-15,-27,没有螺栓（10分钟）,3:00-4:00,100,105,5,-22,产量公告板,返回,第三节 看板管理,一、,看板的分类,二、,看板系统的运行,三、,看板的使用规则,补充,返回,一、看板的分类,看板：,信息传递工具,传送看板：,安排零部件在前后工序间的移动,生产看板：,确定工作地的生产要求,（一）生产看板,在工厂内指示某工序加工规定数量工件所用的看板。,1、一般生产看板,指出零件号、数量、供方工作地号、供方工作地出口存放处号、看板号等。,2、三角看板,专供批量生产时用。,(b)生产看板,看板形式示意图,送,车间,机床,零件号,零件名称,生产数量,（二）传送看板（取货看板）,后工序操作者到前工序（或协作厂）领取零部件的看板。,1、工序间取货看板：,厂内工序间取货凭证。,2、外协取货看板：,向固定协作厂取货的凭证。,返回,前 工 序,后 工 序,车间,工位,零件号,零件名称,数 量,发行张数,件,车间,工位,3/5,双卡系统,同时采用生产看板与传送看板,单卡系统只使用传送看板而不用生产看板,在单卡系统中，总装配工序有日作业计划，根据装配计划，经过MRP的计算确定各工作地的日作业计划。每个工作地根据生产需要，用传送看板向前面工序领取所需要的物料。,二、看板系统的运行,11、以我独沈久，愧君相见频。,JIT是一种大集成的生产哲学,15、楚塞三湘接，荆门九派通。,1、工序间取货看板：厂内工序间取货凭证。,准时化生产方式JIT（Just in time）,Np为生产看板数量；,(9)使用的循环看单中的第一张,二、JIT的计划和控制系统,这就会造成瓶颈和时间的浪费。,因此必须实施统一的申请和存储方式（如，按照字母顺序或是按照工作地存档）。,另外，一旦发现出错，则不得不将此申请返回出错的环节，从而形成瓶颈，导致延时更长。,每批保险单申请的数量很大，从一到工序到下一道工序需要一天的时间，甚至更长。,人员之间、部门之间、本企业与顾客、供应厂之间都需要沟通，及时传递信息。,准时化供货紧急流程,(13)物料存放在T-1区,JIT是日本工业竞争战略的重要组成部分。,工作单元,原材料供应商,看板,零部件供应商,分装配线,装运,看板,看板,看板,看板,成品,顾客订单,总装配线,看板,“单卡系统”运行,看板拉动下的精益供应物流模型,工程间引取看单,（电子看单）,工位1,工位2,工位3,工位4,工位5,工位6,分供方,立体库,生产线,T-1区,（PC区）,工程间引取看单（电子看单）,工程间引取看单,（循环看单1）,运输循环设定,运输路径,看板张数,看板制作,工位地点,工位编号,标准工装,工位器具标准化,物流工时测算,1、区域设定,2、T-1区标准在制量,工程内引取看单,（循环看单2）,工位7,工位8,工位9,海尔看单运行流程,备注：,电子看单,：一次性使用,循环看单,：塑封可循环使用,信息流程,实 物流,(12),进货口:即进货门号或电梯,(10),事业部名称及线体,(3),分供方数据信息的条形码,(14),含有定单信息的条形码,(2),物料分时段送料时间,(8),定单数量,(9),生产定单号,(1),分供方名称,及编码,(11),卸货地点,暂定T-1区,(7),简略码：直接写物料名称,工程间引取看单-电子看单基本格式分供方到T-1区,分供方基本信息,事业部基本信息,卸货基本信息,定单信息,01,(13),物料存放在T-1区,的位置,T-1-01-1404,(4),物料在T-1区的存放区域,(5),物料使用的工位编码,(6),物料专用号,工程间引取看单（循环看单1）立体库到T-1区,(1),分供方名称,(2),分供方编码,(3),分供方数据信息的条形码,(4),物料在T-1区的存放区域,(5),物料使用的工位编码,(6),物料专用号,(7),简略码：直接写物料名称,(8),看单容量,(9),使用的循环看单中的第一张,(12),进货口:即进货门号或电梯,(10),事业部名称及线体,(11),卸货地点,暂定T-1区,卸货基本信息,(13),物料存放在T-1区,的位置,事业部基本信息,分供方基本信息,定单信息,2/4,安装减振弹簧,(1),分供方编码,(2),工位周转看板的顺序嗔号,(3),部件使用工装的容量,(4),部件的变更标识,(5),分供方名称,(6),工位名称,(7),部件名称,(9),工位编码,物料存放区域,(10),线体编码,(11),物料存放区域编码,工程引取看单（循环看单2）T-1到工位,返回,部件装配,总,装,待加工零件箱,已加工零件箱,待加工零件箱,待加工零件箱,已加工零件箱,零件装配,原材料,客户,合格产品,A,第1 个,单元,B,A,第 2 个,单元,B,A,第 3 个,单元,工作单元1,工作单元2,工作单元3,生产看板,取货看板,生产看板,取货看板,毛坯供应,客 户,物流,信息流,“双卡系统”运行,返回,JIT间接供货方式,JIT直接供货方式,三、看板的使用规则,（一）不合格件不交后工序,（二）后工序取件（需方到供方取件）,1、禁止不带传送看板和空容器来取件；,2、不能领取超过看板规定的数量；,3、领取工件时，须将看板系在装工件的容器上。,（三）只生产后道工序领取的工件数量,1、超过看板规定的数量不生产；,2、按看板出现的顺序生产。,（四）利用减少看板数量来提高管理水平,利用看板提高管理水平是一个逐步减少看板数量的循环过程：,看板减少在制品库存降低出现问题采取措施下一轮循环。,返回,JIT生产方式新思维,JIT生产系统,设计与计划系统,JIT生产现场管理,在生产系统中，库存水平由看板数量来决定。,可以用下式来计算所需的看板数量N：,N=N,m,+N,p,N,m,=DT,w,(1+A,w,)/b N,p,=DT,p,(1+A,p,)/b,N,m,为传送看板数量；N,p,为生产看板数量；,D为对某零件的日需求量；,b为标准容器中放置某种零件的数量；,T,w,为零件的等待时间（日）；T,p,为所需的加工时间（日）；,A,w,为等待时间的容差；A,p,为加工时间的容差。,返回,（一）相同点,两种现代化的生产计划和作业控制系统，它们服务于,共同的管理目标：提高生产效率、减少库存费用和改善用户服务。,（二）主要区别,1、适合于不同的生产环境：,（1）JIT适合于生产高度重复性产品的系统；,MRP适用于批量生产、按用户订单生产、产品多变等不同的生产环境。,补充：MRP与JIT的异同,（2）MRP以计算机为工具，需要一定的硬件，软件投资费用高；JIT可由人工系统完成，不一定需要有计算机系统。,JIT,(重复）,JIT与MRP混合,（部分重复）,MRP,（不重复）,批量生产,混合系统,：,使用MRP把物料推进工厂并进行能力计划；JIT用于车间控制部分。,3、管理思想的差异,JIT起源于日本，MRP起源和发展于美国。体现了两国不同的管理思想及对待库存、批量、质量、提前期不同的处理方式。,MRP管理的范围比JIT广，它能用于计划工具、维修等其它活动的物料需求、辅助财务计划。,2、管理范围不同,返回,MPS,综合生产计划,MRP,BOM,库存,采购计划,作业计划,临时采购单,长期合同,JIT交流,供应商管理,生产过程,看板控制,计划过程,执行过程,JIT和MRP的结合,年计划,1月计划,3月计划,III.,JIT备货送货,II.,JIT生产,I.,JIT厂家原材料订货,/生产准备/半成品生产,总装工位,油漆CP5A,焊装CP5,SAP-HOST,BoraJettaA6(C5),6月计划,准时化供货紧急流程,缺件管理工作流程,厂家登录SAP R3系统，获得计划信息和准时化生产信息,JIT和MRP的结合,第四节 精益生产,一、,LP的基本含义,二、,LP的基本原理,三、,LP的主要内容,四、,精益六西格玛,返回,一、LP的基本含义,1985年,1990年,1996年,1999年,麻省理工学院确定了一个名为“国际汽车计划”的研究项目,改变世界的机器第一次把丰田生产方式称为“精益生产方式”,企业精益化思想,精益企业,精益生产（Lean Production,LP）是对JIT的提炼和发展。,“精益”精益求精、以简代繁。,LP以整体优化的观点，科学、合理地组织与配置企业所拥有的生产要素，消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动和资源，以“人”为中心，以“简化”为手段，以“尽善尽美”为最终目标，使企业适应市场的应变能力增强，取得更高的经济效益。,返回,精益生产定义,返回,10月-2210月-2222:11:5022:11:50October 25,2022,JIT用于车间控制部分。,十月 2210:11 下午10月-2222:11October 25,2022,TPM全面生产力保持；,另外，一旦发现出错，则不得不将此申请返回出错的环节，从而形成瓶颈，导致延时更长。,12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。,第四节 精益生产,JIT之下“牵引式”的计划指挥系统,清洁（SETKETSU）,Np为生产看板数量；,17、空山新雨后，天气晚来秋。,循环看单：塑封可循环使用,在第N-1下旬作零部件数量计算，决定各种产品的日产量；,2、按看板出现的顺序生产。,(2)工位周转看板的顺序嗔号,1、不断改进；,2、消除浪费；,3、协力工作,LP将工作分到小组，由小组内的工人协作承担，要求工人精通多种工作。,4、沟通,人员之间、部门之间、本企业与顾客、供应厂之间都需要沟通，及时传递信息。,二、LP的基本原理,返回,三、LP的主要内容与工具,现场管理、新产品开发、与用户的关系、与供应厂家的关系等。,6S与目视控制、JIT、看板管理（Kanban）,零库存管理、全面生产维护（TPM）,运用价值流图来识别浪费、生产线平衡设计、单件流,拉系统与补充拉系统、持续改善(Kaizen),降低调整时间(Setup Reduction）,精益生产理论的几种解释：,1、,LP=EI+TPM+JIT+TQM,EI强调员工的加入；,TPM全面生产力保持；,JIT适时生产；,TQM全面质量管理。,2、,精益屋概念,LP,G,T,J,I,T,T,Q,M,SE,屋顶代表目标LP精益生产,三根支柱,GT成组技术,JIT适时生产；,TQM全面质量管理；,一个层板SE协同工程。,返回,四、精益六西格玛（(Lean Six Sigma，LSS）,精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。,LSS的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种模式的优点，弥补单个模式的不足，达到更佳的管理效果。,返回,JPF的LP,美国经营寿险和养老业务的JPF公司成功地将制造性企业的精益思想运用于服务行业，为其他企业提供了典范。,JPF的保险单申请过程与生产过程中的装配线非常相似。就像汽车装配线的各个步骤一样，JPF公司的保险单也要经过一系列的申请过程，从最初接受保单申请、风险评估到最后的保单的发放或是拒绝。要让整个流水线高质量、高产量地运行以满足客户的需求，这是一大挑战。JPF推行的精益生产包括：使关联流程紧靠一起、制定标准化的操作程序、消除工作返回至上一环节的现象、设定统一的工作节奏、平均分配工作量以及将绩效结果公之于众。,使关联流程紧靠一起,重新安排各流程小组的位置，使相关联的流程小组挨在一起，这就使得申请过程中彼此衔接的步骤更加接近。这样不仅有利于流程的连续性，也有利于不同部门的工作人员间的相互交流。,制定标准化的操作程序,每个员工在工作流程重都有自己的方式将申请归档。这就会造成瓶颈和时间的浪费。因为一旦有人请病假伙食外出度假，他的同时就会为某些所需的申请到处寻找。因此必须实施统一的申请和存储方式（如，按照字母顺序或是按照工作地存档）。,消除工作返回至上一环节的现象,过去，JPF按照是否需要主诊医师报告将申请分类，然后根据申请人姓氏的首字母进一步分类，比如姓氏首字母为P、D或S的申请将被分配给员工X、Y和Z。每批保险单申请的数量很大，从一到工序到下一道工序需要一天的时间，甚至更长。并且这也导致在流程的“库存”过多，另一方面有些员工却过于清闲。另外，一旦发现出错，则不得不将此申请返回出错的环节，从而形成瓶颈，导致延时更长。现在，不管申请人的姓氏以哪个字母开头，新进的申请书等量地分配给每个工作组。这样一来，如果需要返工，则在工作组内就可以进行，一个员工负责纠正错误，其他的人继续处理新的申请，这样就可以形成持续的流水作业。,设定统一的工作节奏,根据客户需求来确定工作节奏能够使工作流程更加流畅，即所谓的节拍时间。例如，新的业务要求每小时处理10份申请，那么所有的员工必须按照这个节奏工作以满足工作流程的需要，而且还要学习如何以最好的方式达到这种要求。,平均分配工作量,需要医生证明书的申请应该和不需要的申请分开，归属不同的类别，然后分配给不同的小组。将“简单”的申请和稍微复杂的申请分开后，工作效率会大幅度提高。,将绩效公之于世,在公司新的白色书写板上公布生产效率，并保持更新。将其放在显眼的位置使得所有的员工都能看到。这样，员工感受到对自己的工作评估是客观公正的，从而使得团队协作增加，工作效率提高。,实施LP使JPF公司在短短的两年内，年人寿保险费增长了60%。增长额度令人震惊。JPF的客户在过去需要一至两个月才能拿到批准的保险单，而现在等待的时间不足三个星期。,返回,火灾后的JIT,丰田汽车公司的工厂遍布全球，仅在北美10座工厂的投资就超过120亿美元。丰田处于精益企业的最前列，同时也是JIT的典范。世界各地的经理们慕名而来，只为一睹丰田的JIT是如何运作的。,但是二月的一个周六早晨，一场大火席卷了位于日本刈谷市的爱信精机工厂。这场大火焚毁了丰田至关重要的刹车阀的主要来源，这种刹车阀用于丰田的大部分车型。长期以来，爱信是这种关键的液压比例制动阀的供应商，满足丰田这种阀门的99%的需求，而且80%的产量是提供给丰田的。大火扑灭后，灾难性的结果出现了用于生产P阀的506台专用机器中的大部分已经无法使用。有一小部分机器可能在2周内修复，但大多数机器只能更换而订货提前期要6周。爱信和丰田此前都是满负荷运行的，没有生产能力的冗余。,为了与JIT实践保持一致，丰田只持有4个小时的阀门库存。而在丰田供应链的临近节点中也没有多少这种阀门。依赖单一的供应源并持有极少的库存是一种风险，但这同时又使丰田维持了精益组织和低成本。丰田在日本的工厂每天生产14000辆汽车。没有了这种阀，生产将会骤然停止。更严重的是，丰田需要200种不同的P阀，这让它的生产经理无比沮丧。,与丰田典型的制造业企业联盟网络一样，丰田持有爱信23%的股份，而且爱信的总裁丰田简志朗正是创立丰田汽车的丰田家族成员。丰田的一位高级主管池渊康介于上午8点在一家高尔夫俱乐部知道了这个坏消息。,问题：,1、如果你是池渊先生，你会怎么做？,2、这次事件给了你（以及爱信和丰田）什么启示（关于JIT）？,返回,生产管理,生产运作系统的设计,生产运作系统的运行,生产运作系统的改进,设施选址,设施布置,综合生产计划,独立需求的库存控制,生产作业计划与控制,MRP/ERP,质量管理,其他先进生产方式,JIT/LP,返回,9,、静夜四无邻，荒居旧业贫。,10月-26,10月-26,Sunday,October 4,2026,10,、雨中黄叶树，灯下白头人。,18:52:29,18:52:29,18:52,10/4/2026 6:52:29 PM,11,、以我独沈久，愧君相见频。,10月-26,18:52:29,18:52,Oct-26,04-Oct-26,12,、故人江海别，几度隔山川。,18:52:29,18:52:29,18:52,Sunday,October 4,2026,13,、乍见翻疑梦，相悲各问年。,10月-26,10月-26,18:52:29,18:52:29,October 4,2026,14,、他乡生白发，旧国见青山。,04 十月 2026,6:52:29 下午,18:52:29,10月-26,15,、比不了得就不比，得不到的就不要。,。,十月 26,6:52 下午,10月-26,18:52,October 4,2026,16,、行动出成果，工作出财富。,2026/10/4 18:52:29,18:52:29,04 October 2026,17,、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。,6:52:29 下午,6:52 下午,18:52:29,10月-26,9,、没有失败，只有暂时停止成功！。,10月-26,10月-26,Sunday,October 4,2026,10,、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。,18:52:29,18:52:29,18:52,10/4/2026 6:52:29 PM,11,、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。,10月-26,18:52:29,18:52,Oct-26,04-Oct-26,12,、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。,18:52:29,18:52:29,18:52,Sunday,October 4,2026,13,、不知香积寺，数里入云峰。,10月-26,10月-26,18:52:29,18:52:29,October 4,2026,14,、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。,04 十月 2026,6:52:29 下午,18:52:29,10月-26,15,、楚塞三湘接，荆门九派通。,。,十月 26,6:52 下午,10月-26,18:52,October 4,2026,16,、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。,2026/10/4 18:52:29,18:52:29,04 October 2026,17,、空山新雨后，天气晚来秋。,6:52:29 下午,6:52 下午,18:52:29,10月-26,9,、杨柳散和风，青山澹吾虑。,10月-26,10月-26,Sunday,October 4,2026,10,、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。,18:52:29,18:52:29,18:52,10/4/2026 6:52:29 PM,11,、越是没有本领的就越加自命不凡。,10月-26,18:52:29,18:52,Oct-26,04-Oct-26,12,、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。,18:52:29,18:52:29,18:52,Sunday,October 4,2026,13,、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。,10月-26,10月-26,18:52:29,18:52:29,October 4,2026,14,、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。,04 十月 2026,6:52:29 下午,18:52:29,10月-26,15,、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。,十月 26,6:52 下午,10月-26,18:52,October 4,2026,16,、业余生活要有意义，不要越轨。,2026/10/4 18:52:29,18:52:29,04 October 2026,17,、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。,6:52:29 下午,6:52 下午,18:52:29,10月-26,MOMODA POWERPOINT,Lorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.,感谢您的下载观看,专家告诉,