战略性人力资源的系统整合和管理.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略性人力资源系统整合与管理,战略性人力资源的系统整合和管理,第1页,问题提出,1、基于战略“郁闷”,人力资源与人力资本理念在天上飘，但人力资源管理机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地，人力资源政策缺乏执行力。员工执行力不足郁闷,企业人力资源管理不但仅是人事部门责任，更是全体管理者乃至全体员工责任，但管理者和员工将人力资源业务管理看成是一个负担,人力资源业务怎样支撑企业战略与关键竞争力？不知从何入手，不知从何发力？,战略性人力资源的系统整合和管理,第2页,2、基于系统效率迷惑,企业人员不停投入，但业绩并未对应提升,。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低,问题导向与系统构建矛盾,人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症,人力资源各专业职能模块怎样进行系统整合？人力资源业务怎样与企业其它业务模块整合？,战略性人力资源的系统整合和管理,第3页,第一单元：企业可连续发展与人力资源,基于能力人力资源开发与管理系统,员工关键专长与技能,客户忠诚,形成组织,关键能力,为客户创造,独特价值,客户忠诚,赢得战略与,竞争优势,理念依据,使命追求,关键价值观,客观依据,市场与客户,企业生存与发展,关键命题,可连续发展依据,可连续发展理念依据与现实依据,战略性人力资源的系统整合和管理,第4页,理念依据,一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）境界与追求，一个没有理念追求、没有文化企业是不可能连续发展。,使命：企业存在理由和价值，即回答企业是什么。,愿景：企业渴求未来状态，即回答企业将成为何样企业。,关键价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系基本准则与是非标准。,战略性人力资源的系统整合和管理,第5页,从华为基本法到白沙文化发展纲要,中国企业探索可连续发展理念依据进程,华为基本法,华侨城宪章,迈普之道,新奥企业纲领,白沙文化发展纲要,中国电信文化,三星文化,资料共享中心（完全无偿）,战略性人力资源的系统整合和管理,第6页,可连续发展现实依据市场与客户,企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业可连续性发展,用户忠诚,用户满意,为用户创造价值带来利益,优异产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力,资源产品,服务提供,企业人力,资源开发,与管理系统,企业经营价值链,战略性人力资源的系统整合和管理,第7页,相关观点,视人才为客户，为关键人才提供面向客户人力,资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务）,经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值）,人才价值本位与人性化设计(,白沙人性化案例,),人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理）,人力资源职能部门专业化与人力资源外包,人才分层分类与关键人才管理,（人才分层分类管理模式）,战略性人力资源的系统整合和管理,第8页,分层分类人力资源管理实施,1、为员工提供各种职业发展通道,一线主管,合格员工,高级技术员,中层管理者,高层管理者,技术教授,高级技术教授,高级营销教授,营销教授,客户经理,初做者,行政晋升通道,营销晋升通道,研发晋升通道,战略性人力资源的系统整合和管理,第9页,分层分类人力资源管理实施,2、职类、职种划分,职类,职种,资格,级别,管理类,管理支持类,营销类,技术类,作业类,行政,管理,管理工程,财经,人力资源,IT技术,采购,事务,产品销售,营销策划,研发,检验,工艺技术,工程技术,维修技工,操作技工,通用技工,辅助工,5级,4级,3级,2级,1级,XXX个职位,战略性人力资源的系统整合和管理,第10页,第二单元：企业关键能力与人力资源,Planning,Execution,使命追求,关键价值观,组织基本标准与价值取向是什么？,组织,业务流程,我们必须在哪些方面做更优异？,关键人才,关键专长与技能,用户在哪些方面与员工有接触？,“员工行为方式是否正确？”,人力资源关键要素,关键人才素质模型,人力资源,实践,“我们必须拥有什么样人力资源管理实践？”,“我们怎样吸引、开发、激励与保有信仰组织价值观员工？”,战略,关键能力,“我们怎样展开竞争？”“我们能为用户提供哪些竞争对手所不能提供产品与服务？”,执行,规划,企业关键能力与人力资源系统整合,战略性人力资源的系统整合和管理,第11页,人力资源职能管理功效模块,人员招聘录用与配置,工作分析与,素质模型,1,组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）,2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务,价值评价,3,分层分类员工素质模型设计,4,员工素质模型库建设,人力资源规划,1依据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力,资源盘点,2,编制企业数量、结构调整、能力提升计划,，关键人才队伍建设规,划,3,基于企业战略人力资源策略性规划制订,4,人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划,战略性人力资源的系统整合和管理,第12页,人力资源职能管理功效模块,人员招聘录用与配置,甄选录用,1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才贮备库,2选择各类人员甄选工具量表,3实施人员甄选录用程序，挑选所需人才,4内部人才竞聘,5人力资源管理信息系统,人员配置,1,员工劳动契约管理与人员配置,2,员工适岗率调查、互补性团体建设,3,工作轮换、内部人才流动,4员工调入和调出手续,劳动市场研究,1外部劳动力市场供给分析,2员工流动率、流感人员面谈,3,竞争性人才政策制订,4,与人才中介机构合作、人力资源外包,战略性人力资源的系统整合和管理,第13页,人力资源职能管理功效模块,绩效与酬劳管理,绩效,管理,1建立员工分层、分类管理体系,2建立企业职务、职能等级系列,3建立企业价值评价体系，制订人事考评制度，建立考评标准指标,4监督帮助各层主管实施绩效考评,5对部门、分子企业绩效考评监督与考评,6绩效考评面谈,7绩效考评应用,8考勤管理,薪资,管理,1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整,2利润分享、员工持股计划,3激励、奖励计划,福利,管理,1国家相关法律,2福利计划：住房、医疗、假期、离退休,3福利体系与后勤服务体系,战略性人力资源的系统整合和管理,第14页,人力资源职能管理功效模块,员工关系和沟通,员工,关系,1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法提议,员工沟通与,参加,1、员工合理化提议与员工参加管理,2、人事申诉与员工基本权益保障,3、员工满意度、忠诚度、信任度调查,4、内部客户资源管理,5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设,组织变革与员工关系,1、企业并购重组与人力资源整合方案,2、裁员与员工心理调适,3、危机管理与人力资源应急方案,4、组织变革与文化整合,5、企业冲突管理,资料共享中心（完全无偿）,战略性人力资源的系统整合和管理,第15页,人力资源职能管理功效模块,培训开发,培训开发规划,1,目标体系设计、分层分类培训体系设计,2规划草案、预算,培训开发组织实施,1教学方案、教材、师资,2培训开发基地建设管理,3培训效果评定,管理者能力开发和评价,1管理继承人计划,2管理者任职资格设计考查,3管理者能力评价、潜能开发,4管理者培训开发组织实施,变革与职业生涯规划,1组织变革与员工适应性调查,2组织变革计划制订,（企业并购重组中人力资源处理方案）,3员工职业生涯设计指导,战略性人力资源的系统整合和管理,第16页,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制,基于战略人力资源规划系统、基于素质模型潜能评价系统、基于任职资格职业化行为评价系统、基于KPI指标考评系统、基于业绩与能力薪酬分配系统、基于职业生涯培训开发系统,机制、制度、流程、技术,价值评价与价值分配（考评与薪酬）,文化管理,2、基于战略企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个关键,最高境界,战略性人力资源的系统整合和管理,第17页,关键点1：,人力资源开发与管理系统四大支柱,制度：,科学化、系统化制度设计，建立理性权威,机制：,引入机制，使人力资源一直处于激活状态，关键是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制,流程：,视员工为客户，以客户为导向建立人力资源业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其它关键流程关系,技术：,研究、引进、创新人力资源管理技术，利用人力资源技术，提升人力资源开发与管理效率,战略性人力资源的系统整合和管理,第18页,关键点2：,人力资源管理四大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,压力,拉力,控制力,推进力,战略性人力资源的系统整合和管理,第19页,人力资源管理四大机制,一、牵引机制:,是指经过明确组织对员工期望和要求，使员工能够正确地选择本身行为，最终组织能够将员工努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其关键能力轨道中来。牵引机制关键在于向员工清楚表示组织和工作对员工行为和绩效期望。所以，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,企业文化与价值观体系,、,职位说明书与任职资格标准,、,KPI,指标体系,、,培训开发体系,。,战略性人力资源的系统整合和管理,第20页,人力资源管理四大机制,二、激励机制：,依据当代组织行为学理论，激励本质是员工去做某件事意愿，这种意愿是以满足员工个人需要为条件。所以激励关键在于对员工内在需求把握与满足。而需求意味着使特定结构含有吸引力一个生理或者心理上缺乏。,激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,战略性人力资源的系统整合和管理,第21页,人力资源管理四大机制,三、约束机制,所谓约束机制，其本质是对员工行为进行限定，使其符合企业发展要求一个行为控制，它使得员工行为一直在预定轨道上运行。约束机制关键是企业以,KPI,指标为关键绩效考评体系和以任职资格体系为关键职业化行为评价体系,。,（1）以KPI指标体系为关键绩效管理体系,（2）以任职资格体系为关键职业化行为评价体系,（3）员工基本行为规范与员工守则,战略性人力资源的系统整合和管理,第22页,人力资源管理四大机制,四、竞争与淘汰机制,企业不但要有正向牵引机制和激励机制，不停推进员工提升自己能力和业绩，而且还必须有反向竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要员工释放于组织之外，同时将外部市场压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源激活，预防人力资本沉淀或者缩水。企业竞争与淘汰机制在制度上主要表达为竞聘上岗与末位淘汰制度。,（,1,）竞聘上岗制度,（,2,）末位淘汰制度,（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、,人员分流制度),战略性人力资源的系统整合和管理,第23页,关键点3：,人力资源开发与管理系统关键,价值评价、价值分配（考评与薪酬）,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素价值定位,谁创造了企业价值，价值创造理念整合,知识创新者和企业家是企业价值创造主导要素。2：8标准,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位价值评价机制与工具,以素质模型为关键潜能评价系统,以任职资格为关键职业化行为评价系统,以KPI指标为关键绩效考评系统,以经营检讨及中期述职汇报为关键绩效改进系统,以提升管理者人力资源管理责任为关键绩效管理循环系统,分配机制与形式,各种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分权机制与分权手册,分享酬劳体系建立,两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）,酬劳内在结构与差异,确定富有竞争力酬劳水平,关键是组织权力和经济利益分享,企业人力资源价值链图,战略性人力资源的系统整合和管理,第24页,关键点4：,人力资源管理最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理）,双重契约：经过劳动协议建立企业与员工劳动契约关系，经过企业文化和价值观输导建立企业 与员工心理契约.,文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工需求与员工个人需求之间矛盾，使个人与企业同时成长。,战略性人力资源的系统整合和管理,第25页,经营人才,人力资本增值,吸纳功效,开发功效,激励功效,维系功效,招募与配置管理,考评与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,基于战略人力资源规划系统,基于职业生涯人力资源培训与开发系统,基于任职资格职业化行为评价系统,基于业绩与能力薪酬分配系统,KPI指标与绩效考评系统,基于胜任能力潜能评价系统,战 略,基于流程,面向市场,权责明确,组 织,基于战略组织人力资源运行系统模块,战略性人力资源的系统整合和管理,第26页,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训,制度,培训开发系统,素质,模型,素质,词典,素质定义与描述,素质评价系统,测评管理方法,考评评价,考评,制度,考评方法,KPI,指标,考评标准,考评评价系统,课程,设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位,说明书,任职资格,标准,任职资格,等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升路径,依据分层分类确立各层级标准,职业发展,计划,薪酬,制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,战略性人力资源的系统整合和管理,第27页,人力资源管理4种新角色,(,IPMA 素质模型),人事管理教授,业务搭档,变革推进者,领导者,战略性人力资源的系统整合和管理,第28页,IPMA人力资源素质模型,了解组织使命和战略目标,熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法,了解客户和企业(组织)文化,了解公立组织运作环境,将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩,了解业务程序,能实施变革以提升效率和效果,了解团体行为,含有良好沟通能力,含有创新能力，创造可冒风险内部环境,平衡相互竞争价值,含有利用组织建设原理能力,战略性人力资源的系统整合和管理,第29页,IPMA人力资源素质模型（续）,了解整体性业务系统思维,在人力资源管理中利用信息技术,含有分析能力,可进行战略性和创造性思维,有能力设计并落实变革进程,能利用咨询和谈判技巧,有处理争端能力,含有建立信任关系能力,含有营销及代表能力,含有建造共识和同盟能力,展示为用户服务趋向,提倡正直品质,遵照符合职业道德行为,了解,重视,并促进员工多元性,战略性人力资源的系统整合和管理,第30页,人力资源管理新角色定义,角色,行为,结果,战略搭档,企业战略决议参加者，提供基于战略人力资源规划及系统处理方案,将人力资源纳入企业战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合,教授（顾问）,利用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题处理提供咨询,提升组织人力资源开发与管理有效性,员工服务,与员工沟通，及时了解员工需求，为员工及时提供支持,提升员工满意度，增强员工忠诚感,变革,推进者,参加变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中人力资源管理实践,提升员工对组织变革适应能力，妥善处理组织变革过程中各种人力资源问题，推进组织变革进程,战略性人力资源的系统整合和管理,第31页,领导者,知识管理者,变革推进者,员工服务者,业务搭档,教授,华夏基石人力资源管理角色模型,战略性人力资源的系统整合和管理,第32页,领导者角色,教授角色,知识管理,业务搭档,员工服务,变革管理,战略与决议,人力资源政策与策略,领导与领导力培育,素质模型,人才评价,诊疗技术,招聘与配置,职位分析,创新管理,学习型组织,e,目标管理,团体管理,业务流程,员工辅助,计划(EAP),冲突管理,员工沟通,劳动关系,人才信用,与道德管理,并购重组,裁员管理,人力资源会计,组织设计,危机管理,文化整合,薪酬与激励,绩效与绩效管理,规划与策略,培训与开发,人力资源管理者角色模型鱼骨图,人才流动与,知识流失管理,知识与信息,共享系统构建,企业文化建设与管理,组织变革程序,与方法,外部教授,管理（外包）,战略性人力资源的系统整合和管理,第33页,企业人力资源管理责任负担：,企业人力资源管理不但仅 是人力资源部门事情，也是全体管理者及全体员工责任。,战略性人力资源的系统整合和管理,第34页,人力资源部门,角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决议支持作用。,角色定位：人力资源开发与管理方案制订者、人力资源政策和制度执行监督者。,人力资源管理人员专业化,直线管理人员,角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接表达者，应负担起对应职责。,角色定位：人力资源政策和制度执行者、人力资源详细办法制订者、人力资源管理气氛营造者。,高层管理者,角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管剪发展方向，提倡企业各级管理者都关心人力资源问题，负担人力资源管理责任。,角色定位：人力资源战略提倡者、人力资源政策制订者、领导团体建设者、人力资源政策导向把握者、自我管理者。,员工自我开发与,管理责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团体管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团体跨职能合作,企业人力资源管理责任负担图,战略性人力资源的系统整合和管理,第35页,中国企业人力资源管理经典问题,冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换）,新老创业者矛盾 空降部队与地面部队矛盾（重建企业价值评级、价值分配体系）,超前理念与人力资源推进系统滞后矛盾,理性与人性矛盾创业型企业家与职业经理人矛盾（货币资本与人力资本矛盾）,绩效考评体系迷惑,富有竞争力薪酬体系(水平与结构迷惑),职业通道狭窄(人才价值本位与官本位矛盾),知识型员工管理,经营者激励与约束（不能、不为、不法、不续）,职业忠诚与企业忠诚,人力资源开发迷惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户),2/8矛盾,党企矛盾,经理人员激励与MBO杠杆收购,战略性人力资源的系统整合和管理,第36页,理论与实践探索,企业人力资源管理各个系统,面临问题及其处理方案,战略性人力资源的系统整合和管理,第37页,一、基于战略人力资源战略规划,问题提出：,什么是人力资源规划，人力资源规划内容和范围是什么？人力资源规划现实价值何在？,人力资源规划层次（战略层、战术层、行动执行层），其关键焦点是什么？,人力资源规划有什么样技术体系，操作流程和方法？,人力资源规划怎样与其它职能对接？,战略性人力资源的系统整合和管理,第38页,理论与实践探索：,1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求差异性分析技术,2、职业通道、职类与职种规划,3、关键人才队伍规划,（管理团体，研发团体，营销团体）,4、人力资源总量编制规划,和君创业企业编制设计模型,5、人力资源结构规划技术,和君创业人力资源企业结构设计模型,6、人力资源素质能力提升规划技术,和君创业员工任职能力规划技术,战略性人力资源的系统整合和管理,第39页,1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求差异性与分析技术,关键点：,人才定义、人才分层分类与人才存量盘点,基于战略关键岗位分析（战略组织职位），识别未来需求,基于战略人才需求标杆：外部导向型标杆、内部导向型标杆,人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析,外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类市场人才稀缺性程度分析,人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析,战略性人力资源的系统整合和管理,第40页,2、职业通道、职类与职种规划,（1）为员工提供各种职业发展通道,一线主管,合格员工,高级技术员,中层管理者,高层管理者,技术教授,高级技术教授,高级营销教授,营销教授,客户经理,初做者,行政晋升通道,营销晋升通道,研发晋升通道,战略性人力资源的系统整合和管理,第41页,2、职业通道、职类与职种规划,（2）职类、职种划分,职类,职种,资格,级别,管理类,管理支持类,营销类,技术类,作业类,行政,管理,管理工程,财经,人力资源,IT技术,采购,事务,产品销售,营销策划,研发,检验,工艺技术,工程技术,维修技工,操作技工,通用技工,辅助工,5级,4级,3级,2级,1级,XXX个职位,战略性人力资源的系统整合和管理,第42页,3、关键人才规划,关键人才规划步骤,1、依据战略明确关键人才定义和范围，即明确哪些是实现战略目标不可或缺关键人才,辅助人才,通用人才,特殊人才,关键人才,稀缺性,X 战略性,Y,战略性人力资源的系统整合和管理,第43页,关键人才规划步骤,2、企业关键人才盘点，检视企业所拥有关键人才是否能满足企业业务战略对关键人才需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）,3、外部劳动力市场对应人才稀缺情况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定关键人才队伍未来发展改变与业务匹配情况,4、关键人才总量、结构与提升系统规划,5、关键人才队伍建设策略规划：关键人才吸纳规划、关键人才培养规划、关键人才保留规划、关键人才激励规划,战略性人力资源的系统整合和管理,第44页,职能域,岗位,驱动原因,定额,经营统计数据,企业发展特点描述,不一样阶段主业务流程业务特点,主流程岗位编制,辅助岗位编制,组织机构,贮备要求,管理幅度,中高层管理人员编制,方法一：百分比关系,方法二：控制总人数,方法三：控制工资总额,OBJECT,企业内外部环境,组织结构设计,4、和君创业企业编制设计模型,战略性人力资源的系统整合和管理,第45页,组织定编操作流程,主业务流程岗位,辅助业务流程岗位,部分一线岗位严格定编,岗位数量,管理幅度,组织动态演化模型,中层管理岗位设置,组员企业定编方案,劳动生产率模型,印证,部分一线岗位不能严格定编,驱动量,数据库,战略规划,发展阶段,人力资源数据库及对现有岗位盘点分析,组员企业人力资源需求,1、什么能定？什么不能定？,2、什么该定？什么不该定？,战略性人力资源的系统整合和管理,第46页,5、和君创业人力资源企业结构设计模型,企业关键能力,管理类,管理服务类,市场营销类,技术类,作业类,。,。,。,。,职,类,经 营,执 行,.,.,.,.,管理监督,商 务,.,.,.,.,营销支持,财 经,.,.,.,.,人力资源,计划统计,文化管理,研发,.,.,.,.,现场技术,质检质保,专题技术,技工,.,.,.,.,辅助工,。,。,。,。,职种,职位,职位体系,能力相对稳定,能力灵活改变,职位结构体系,战略性人力资源的系统整合和管理,第47页,任职资格,素质模型,知识与经验,技 能,技能要素1,技能要素2,技能要素n,技能标准1,技能标准2,技能标准n,绩效,标准n,素质 规划,个性特征,价值观动机,6、和君创业任职能力规划技术,战略性人力资源的系统整合和管理,第48页,二、以素质模型为关键潜能评价系统（胜任能力）,问题提出：,对企业来讲，是选人主要还是培养人主要？,在员工价值创造过程中，到底是哪些原因在起作用？绩效高低到底是由什么决定？,怎样寻找产生高绩效员工，提升员工适岗率？,怎样全方面地认识员工？什么是素质？决定素质原因有哪些？,企业需要什么样人？何种素质特征人在何种岗位特征上能够产生高绩效？,怎样组建高绩效工作团体？怎样设计互补性人力资源模型，使人力资源产生结构力量？,建立素质模型流程及技术实施怎样？素质模型怎样在企业人力资源管理中得到应用？,战略性人力资源的系统整合和管理,第49页,理论与实践探索,1、对素质探讨和了解,2、素质冰山模型与洋葱模型,3、企业通用素质与素质辞典编制技术,4、分层分类员工素质模型及其应用,（研发、生产、基础、管理、市场素质模型）,5、素质评价技术及其应用（关键事件访谈技术）,战略性人力资源的系统整合和管理,第50页,素质是在特定工作岗位和组织环境中决定工作绩效个人特征。,意愿,行动,结果,个性、价值观、内驱力,技能和知识,产品数量与质量,客户满意度,新技能掌握速度,素 质,战略性人力资源的系统整合和管理,第51页,素质冰山模型,表象,潜在,知识、技能,价值观、态度,自,我形象,个性、,品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜 能,行为：外在行动和表现,知识与技能：对特定领域了解和对实践掌握,价值观与态度：对特定事物偏好和判断,自我形象：一个人对自己看法，即内在自我认同,个性与品质：连续而稳定行为与心理特征,内驱力；内心自然连续而强烈想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人外在行动,战略性人力资源的系统整合和管理,第52页,素质洋葱模型,Skills 技能,Self-Image 自我形象,Knowledge 知识,Attitude 态度,Value 价值观,Traits/Motives,个性/动机,易于培养,与评价,难以评价与,后天习得,战略性人力资源的系统整合和管理,第53页,高绩效与素质特征（华为企业）,类别,岗位对员工要求,需求模型,测量工具,研发人员,创新、打破常规、挑战标准,团体与合作,与上下游，周围沟通，了解他人工作,帮助他人，传授知识和经验,较强个人成就感,个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强,一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求,中试人员,挖掘开发中错误,思维逻辑性强,刨根问底,帮助他人分享经验,工作主动性强（没有硬性找错指标）,个人影响需求强度应高于个人亲和需求强度,成就需求对追根问题有主动作用,个人需求量表,战略性人力资源的系统整合和管理,第54页,素质辞典,目标与行动族,帮助与服务族,影响力族,管理族,认知族,自我概念族,成就导向（ACH）,主动性（INT）,人际了解力（IU）,客户服务（CSO）,影响力（IMP）,关系建立（RB）,培养人才（DEV）,团体合作（TW）,演绎思维（AT）,归纳思维（CT）,专业知识技能（EXP）,自信（SCF）,适应性（FLX）,A.,-1-5,B.,-1-5,分级定义,经典,行为,战略性人力资源的系统整合和管理,第55页,素质辞典与企业素质素质模型,通用素质,领导力素质、管理者素质,通 用 素 质,营销,财务管理,生 产作业,技术,人力资源,战略IT,专业素质,可迁移素质,A 企业,素质模型,B 企业,素质模型,C 企业,素质模型,D 企业,素质模型,素质词典与企业素质模型关系,素质词典,通用素质：是关键价值观、文化,等反应，为全体员工共有,A企业素质模型,战略性人力资源的系统整合和管理,第56页,素质模型建立与应用,素质模型评定与确认,2,素质模型应用,3,素质研究,与开发,1,选定职位,选择绩优人员,行为事件访谈,搜集数据、信息归类与编码,提炼素质项目,描述素质特征,建立素质模型,对素质模型进行评定与验证,选择标杆企业进行比较,确认素质模型,战略性人才规划,人员甄选调配,绩效管理,薪酬管理,培训开发,职业生涯规划,继任者计划,战 略,战略性人力资源的系统整合和管理,第57页,素质模型建立与开发,明确绩优标准,甄选绩优员工,与普通员工,选定,研究职位,任务要项分析,划分绩优员工,与普通员工,两个对照组，,进行行为事件,访谈（BEIs）。,信息整理与,分类编码,建立,素质模型,素质研究,与开发,1,选定职位,选择绩优人员,行为事件访谈,搜集数据、信息归类与编码,提炼素质项目,描述素质特征,建立素质模型,战略性人力资源的系统整合和管理,第58页,开发素质模型所关注信息,关注话题有所不一样,待人接物方式有所不一样,其它特征有所不一样,（气质、个性等）,思维方式及技能有所不一样,关注行为结果有所不一样,情绪控制能力有所不一样,绩优人员与普通人员差异,战略性人力资源的系统整合和管理,第59页,分层分类员工素质模型（示例）,管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等）,与人合作能力,处理突发事件能力,优异技术员应具备素质,优异生产部主任应具备素质,创新能力,处理复杂问题能力,分析与动手能力,与人合作能力,沟通能力,表象,潜在,谁适当？,做什么？,影响力,人际了解力,成就导向,归纳思维,成就导向,演绎思维,影响力,人际了解力,战略性人力资源的系统整合和管理,第60页,素质模型示例,优异生产业绩,结果导向,关注环境、健康与安全,正直与信任,关注技术运行,项目管理,制订决议与处理问题,激励和领导团体,质量管理并关注用户,优异生产经理素质模型,战略性人力资源的系统整合和管理,第61页,人力资源专业人员素质模型,精通业务,掌控流程与变革,精通HR专业,业务敏锐性,用户导向,外部关系,关注质量,提倡变革,流程导向,便利,组织设计,员工遴选与配置,考评与薪酬,辅导与咨询,雇员关系,沟通,个性特质,GE领导价值观,可信,判断力,勇气,战略性人力资源的系统整合和管理,第62页,素质评价技术及其应用,建立素质模型,开发潜能评价工具与方法,实施潜能评价,归纳整理被评者素质分析结果；,将结果应用于以 有效开发与利用关键人才为目标人力资源管理各步骤。,选择与使用适当工具与方法；,发育并培养精干专职评价人员队伍，掌握对应方法与技术，并为员工答疑解惑。,界定企业战略与关键能力，进而素质定义。,依据特定流程开发并构建各职类职种素质模型。,从企业层面评价员工所掌握关键专长与技能能否契合企业愿景与战略实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；,目 标,驱感人力资源管理各业务板块有序联动与协同，共同聚焦企业面向关键人才管理与开发。,战略性人力资源的系统整合和管理,第63页,三、以任职资格为关键职业化行为评价系统,问题提出：,1、高素质员工是否一定能够产生高绩效？,2、任职资格与职业化行为标准之间关系是什么？,3、怎样制订任职资格标准？,4、怎样进行员工任职资格管理？,5、怎样界定员工职业化行为标准？,战略性人力资源的系统整合和管理,第64页,理论与实践探索：,1、任职资格标准编制技术,2、职业化行为能力编制技术,3、企业员工职业化推进系统建设,产品行销线职业资格标准,行为标准示例（管理类、销售类、秘书）,战略性人力资源的系统整合和管理,第65页,素质模型,1-知识与经验,2-技能,3-素质,4-行为,知识与,经验,1,技 能,2,潜能,3,行 为,4,个性,价值观,内驱力,行为模块,行为要项,知识结构,1-学历背景,2-广度与深度,知识与经验,互补性,技能结构,1-人际关系技能,2-处理问题能力(,A,),3-协作能力(,A,),4-信息管理能力,5-学习能力(,A,),6-其它特殊技能,深 度,广 度,行为标准,是完成某一业务领域内工作活动成功行为总和。,相同或相同性,任职资格,战略性人力资源的系统整合和管理,第66页,任职资格,能力标准,行为标准,界定了同一职种不一样级别员工任职能力特征，说明每个级别员工能做什么，能做到什么程度；,描述是同一职种员工成功地完成所负担业务活动行为规范，据此判断员工业务行为是否符合企业规范；,行为,模块1,行为,模块2,行为,模块n,行为要项1,行为要项2,行为要项3,行为标准项1,行为标准项2,行为标准项3,基于职业化行为任职资格标准,战略性人力资源的系统整合和管理,第67页,任职资格标准开发思绪,2、业务分析,4、业务,深度要项,3、流程分析,技能要项,行为模块与,行为要项分级,5、标准定稿,关键行为模块,于行为要项,1、主管访谈,工作,指导思想,级别角色定义,行为标准,知识点,各级别,任职资格标准,战略性人力资源的系统整合和管理,第68页,级别角色定义（通用）,级别,角色定义,一级,（初做者）,有限知识和技能，主要是从事本专业工作所必须一些基本知识或单一领域一些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；,在本专业领域仅有较少经验，这种经验是不够全方面，不能为独立工作提供支持。在工作中碰到许多问题是其从未接触和处理过,对整个体系了解是局部，并对整个体系各个组成部分之间关联不能清楚把握；,只能在指导下从事一些单一、局部工作；,不能完全利用现有方法/程序处理问题。,二级,（基层业务主体）,含有基础和必要知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中一个领域而且已在工作中屡次得以实践；,能够利用现有程序和方法处理问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂分析，工作相对而言是程序化；,在有适当指导情况下，能够完成工作，在例行情况下有屡次独立运作经验,能够了解本专业领域中发生改进和提升；,工作是在他人监督下进行，工作进度安排亦是给定；,能够发觉流程中普通问题。,战略性人力资源的系统整合和管理,第69页,角色定义（通用）续,级别,角色定义,三级,（业务,骨干）,含有全方面良好知识和技能，在主要领域是精通，并对相关领域知识有相当了解；,能够发觉本专业业务流程中存在重大问题，并提出合理有效处理方案；,能够预见工作中问题并能及时处理之；,对体系有全方面了解，并能准确把握各组成部分之间相关性；,能够对现有方法/程序进行优化，并处理复杂问题；,能够独立地、成功地、熟练地完成大多数工作任务，并能有效指导他人工作。,四级,（教授）,在本专业大多数领域含有精通、全方面知识和技能，对与本专业相关其它领域也有相当程度了解；,对本专业业务流程有全方面、深刻了解，能够洞察其深层次问题并给出对应处理方案；,能够以缜密分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推进和实施本专业领域内重大变革；,能够经过改革现有程序/方法处理本专业领域内复杂、重大问题；,能够指导本专业内一个子系统有效地运行；,能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。,五级,（高级教授、业务权威）,含有博大精深知识和技能；,业务流程建立者或重大流程变革发起者；,调查并处理需要大量复杂分析系统性/全局性/特殊困难问题，其处理方法往往需要创造新程序/技术/方法；,能够指导整个体系有效运作；,能够洞悉和准确把握本专业发展趋势，并提出含有前瞻性思想。,战略性人力资源的系统整合和管理,第70页,任职资格标准结构,资格标准,技能要素2,技能要素1,专业技能,必备知识,专业经验与结果,技能标准,技能标准,技能标准,战略性人力资源的系统整合和管理,第71页,职业化行为标准编制技术（）,职业行为规范,研,发,制,造,营,销,客户,满意,客户,需求,成功行为,成功行为,成功行为,职能管理,战略性人力资源的系统整合和管理,第72页,职业化行为标准编制技术（）,工作,模块,列表,关键业绩,指标,业务连续,发展,是否为,短板,关键,工作,模块02,关键,工作,模块03,关键,工作,模块04,关键,工作,模块01,战略性人力资源的系统整合和管理,第73页,专业技能,必备知识,能力标准,专业经验/结果,行为标准,评价会,评价会,知识考评,评价方法,绩效考评,任职,资格,等级,知识积分,技能等级,业绩积分,技能得分,评价结果,任职资格水平测定,战略性人力资源的系统整合和管理,第74页,七、企业绩效评价与绩效管理,问题提出：,企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩