战略规划和组织管理体系设计项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2002年10月27日,战略规划和组织管理体系设计项目建议书,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2002年10月27日,战略规划和组织管理体系设计项目建议书,第,*,页,战略规划和组织管理体系设计,项目提议书,年10月,第1页,本项目提议书为和,东滩投资,机密文件。,未经对方书面同意，和东滩投资任何一方不得向第三方透露双方洽谈情况以及签署任何文件，包含协议、协议、备忘录、订单、项目提议书等所包含一切信息。详见保密协议。,对本项目建设书如有任何疑问，请与管理咨询顾问联络。,声 明,项目联络人：,高晓春 电话：[phone] 手机：[phone],樊晓熙 电话：[phone] 手机：[phone],闫志勇电话：[phone] 手机：[phone],第2页,主要说明,该项目提议书基于我们对上海东滩投资初步访谈和对东滩投资企业战略及所在环境分析提出了对东滩投资组织管理体系设计项目标初步构想。这些初步构想，是在对东滩投资极其有限了解基础上提出，远不是最终止论。我们认为，要提出现有前瞻性，又切合东滩投资实际可操作咨询方案，需要：,（1）深入广泛内部访谈；,（2）视野辽阔产业分析；,（3）决议高层充分沟通，,（4）基于事实数据分析；,（5）过去经验充分参考；,（6）管理工具创造性利用；,（7）切实可行操作步骤。,但这些初步判断和构想只是我们项目开始时分析起点，在进行上述工作过程中，我们会不停检验、修正甚至推翻开始判断，并最终逐步形成切实可行适合东滩投资管理咨询方案。,第3页,目 录,一、项目背景和初步分析,二、项目内容和思绪,三、项目工作步骤和方法,四、项目安排及运作方式,五、相关咨询案例举例,六、管理咨询介绍,第4页,上海东滩投资企业情况和相关背景,上海东滩投资企业是上海实业集团全资子企业，成立于年4月，资本金为一亿人民币。取得政府同意开发崇明岛，总计84平方公里土地。,上海东滩投资企业下属已经或计划成立6个子企业，与崇明岛开发相关农业企业、物业管理企业、绿化企业和实地企业，以及对外商业房地产企业和日本合资贸易企业。,因为当前通往崇明岛交通基层建设缺乏，为这块土地近期投资开发造成了一定困难。,即使崇明岛人均收入只有上海市人均收入23.9%，不过崇明岛是中国第三大岛，岛屿面积1104KM2，约占上海市总面积(6340KM2)1/6，有着独特地理位置。同时，动植物资源丰富，环境质量好，自然资源丰富，有着天然自然优势。,与上海市城市整体规划一致，企业发展规划年限为50年，前发展分三个阶段：起始阶段2003至20，全方面发展阶段2008至20，提升阶段2016至20。,第5页,经过初步访谈，东滩投资现在面临以下战略上挑战,依据香港,Vicks,企业初步分析,，,东滩企业作为房地产开发商将面临巨大盈利挑战,。,而作为系统集成商,，,东滩企业应怎样定位,？,发展方向是什么,？,是否应该定位为综合生态示范区,？,假如是,，,商业发展模式是什么,？,未来短期,、,中期和长久战略发展目标又是什么,？,在交通基础建设缺乏未来三年内和,在崇明岛房地产业务全方面开发时机成熟之前，,东滩企业短期怎样发展？应该选择什么行业作为切入点,快速建立关键业务？是否应该在近期内成立农业、,物业管理、绿化、湿地、对外商业房地产、以及日本合资贸易六大子企业？,为了到达短期、中期和长久战略目标，东滩企业应该采取什么样战略办法逐步实施多元化？多元化业务方向是什么？为到达战略目标，东滩应怎样建立自己长久关键竞争优势？,久远上开发项目庞大，东滩在战略和策略上应怎样分层次和有计划地进行？应采取什么样资本运作战略来满足战略发展巨大资本需求？以土地资源增资扩股、入股还是变现等取得资金？,东滩企业应采取什么样人力资源战略，吸引和保留大批优异人才，使其成为人才汇聚新舞台，以实现知识经营目标？,第6页,短期内快速发展要求也使东滩投资面临以下管理上挑战,在企业发展战略下，企业总部应建立什么样管理架构？不一样类型子企业应怎样管理？集团和子企业职责和集分权应怎样划分？,东滩投资不但要变成一个多元化企业，而且要在短期内经营多元化。在当前只有20多名员工情形下，管理上应怎样跟上经营战略发展？作为初创企业，怎样建立规范和有效管理体系，不但适合近期发展，而且使得东滩投资真正成为上海实业集团,管理体制和企业文化创新试点,？,怎样设计合理关键业务和管理流程，并建立对应管理制度，使东滩投资成为知识型、学习型、扁平化组织？,怎样形成一套明晰能够适应社会和企业竞争发展需要薪酬管理体系和绩效考评体系。以合理薪酬留住人才，以科学绩效管理激励引导员工个人发展，塑造当代化企业文化，以增强凝聚力？,怎样从股权等长久激励方式上有创造性地实现知识经营目标？,第7页,通过本次管理咨询项目，新华信期望东滩投资达到如下目：,短期目标：,明晰东滩投资战略定位和战略目标体系，建立适应市场竞争需要短、中、长久战略发展规划；,在行业和产业方面进行深入分析，确定东滩投资业务组合策略，并在资本运行和人力资源战略方面提供相关提议；,建立科学管理机制和管理流程，使现有业务在创业早期就步入良性循环轨迹；,建立责权明确母子企业管理体制，使新发展子企业能够在科学、合理平台上健康发展；,建立科学人力资源管理体系，以到达吸引人才、激励人才作用。,久远目标：,树立企业长久关键竞争优势，将企业做强做大；,建立知识型、学习型、扁平化组织，使企业能够培养自我积累、自我发展和知识经营关键竞争能力。,经过项目参加,为东滩投资培养管理人才,第8页,目 录,一、项目背景和初步分析,二、项目内容和思绪,三、项目工作步骤和方法,四、项目安排及运作方式,五、相关咨询案例举例,六、管理咨询介绍,第9页,本次项目主体思路及工作成果,战略规划,管理架构和模式,管理体系建立,确定总战略目标规划体系,在行业和产业分析基础上，确定未来发展业务组合策略,资本运行策略提议,人力资源战略规划,设置管理模式，以适应东滩投资今后发展战略,企业应采取组织结构,企业应建立集团化管理母子企业管理模式,确定东滩投资关键业务流程,企业各部门职责和各岗位职责,企业薪酬和考评激励制度,建立企业管理制度体系,企业战略规划方案和业务组合策略,资本运行策略和人力资源战略规划提议方案,企业组织结构调整方案,企业母子企业管理模式,汇报,企业业务流程优化方案,企业部门职责和岗位说明书,企业薪酬和绩效考评手册,企业管理制度汇编,战略定位,分析东滩企业内部资源及优势，以及外部宏观环境;,明晰企业战略定位和关键价值,东滩投资内部资源和外部环境分析汇报,企业战略定位方案,第10页,东滩投资土地资源分析,东滩投资人力资源分析,东滩投资政策支持分析,东滩投资面临战略问题分析,东滩投资当前战略运行效果分析,东滩投资关键竞争力分析,东滩投资利益相关者分析,东滩投资内部要素矩阵及柔性分析,东滩投资上级企业优劣势分析,东滩投资活力分析,东滩投资经营力分析,东滩投资经营条件分析,东滩投资内部管理分析,东滩投资能力分析/潜力分析,东滩投资素质分析,东滩投资资源分析,东滩投资资源竞争价值分析,项目小组将依据研究与分析需要选择各种方法组合来分析企业内部环境：,首先，分析和了解东滩投资企业经营情况和内部资源优劣势,第11页,然后对与外部环境和现有行业和产业进行分析研究,宏观经济分析,地域经济分析,市场分析,趋势分析,经济发展趋势,GNP,产业结构,增加率、通货膨胀率,物价指数、零售价格指数,工资水平,储蓄水平、可支配收入,利率,失业,行业政策和法规,WTO,影响,世界经济趋势,经济发展趋势,GNP,产业结构,物价指数,工资水平,储蓄、可支配收入,就业率,当地产业政策,工业和商业趋势,工业园区、商业区,行业政策和法规,WTO,影响,当地经济其它发展趋势,市场整体规模情况,上海细分市场结构分析,公开和咨讯统计数据分析,正建和规划行业统计数据,供需情况整体分析,价格指数,价格走势,行业整体规模情况,细分市场结构分析,供需情况整体分析,产业价格指数,产业价格走势,产业需求整体预测,第12页,在内外部分析基础上，明确战略定位，确定东滩投资总体战略,外部环境分析,内部环境分析,东滩投资,SWOT,分析,东滩投资发展态势分析,东滩投资发展总体目标体系,关键竞争力起源分析,现有业务分析,拓展业务分析,东滩投资总体战略制订,环 境 分 析,战略制订,项目开启,资料搜集,数据搜集,数据分析,资料研究,访谈沟通,工作内容,分析研究,汇报制作,第13页,第一层面,关键业务,第二层面,新兴业务,第三层面,候选业务,没有开发未来：没有第三层面源源不停提出新待开发项目，第,二层面业务会逐步枯竭，最终是第一层面业务丧失，无法增加,快速扩展关键业务规模，加紧对现有业务整合，在第一层面业务上建立关键竞争力,进入战略性投资行业，建立未来发展连续动力和利润起源,主动探索大规模产权资本运行，经过产权重组，扩大控股集团规模,为了保持长久健康发展，,从集团层面上，东滩投资除关键业务外应该建立其它长久关键业务，形成,三个层面业务组合,第14页,我们将依据企业总体战略目标确定现有业务哪些保留、哪些大力发展，确定东滩投资业务组合战略,示意,发展或稳固成功,东滩投资业务组合战略,产品竞争力,改进业务前景,撤资/清理,建立能力或撤资,市场吸引力,高,低,低,A,市场份额,产品范围,相对成当地位,市场规模,利润水平,竞争程度,行业增加和成熟度,投资要求,行业进入壁垒,商业房地产？,C,高科技农业？,D,与竞争对手差异化程度,相关资源和技能,管理能力,A,B,C,D,B,高,休闲娱乐,？,生态生物园区？,可考虑相关现有和未来行业、产业和业务：,农业综合开发（蔬菜基地、水产养殖、生物药材种植、林业绿化、其它）,生态园和农业综合旅游（湿地公园、候鸟观光园、综合生态园区、观光农业、自然景观、体验农业、农家体验等）,娱乐休闲度假综合开发（度假村、休闲场所、周末和黄金周特色娱乐、水上观光、配套休闲场所等）,贸易基地,未来商品房地产基地,其它业务等,注：相关考虑行业和产业只是初步分析，不代表最终止论。,第15页,制订各业务业务发展战略,投资回报预测,企业利润目标,企业净资产目标,企业销售,收入目标,企业总成本开支目标,净资产利润率,销售利润率,投资项目,A,销售收入预测,投资项目,B,销售收入预测,国内市场,地域1,预计销售数量,地域2,地域3,预计销售单价,比较,调整,+,-,+,+,x,财务目标示意,管理费用,科研费用,企业总部,分、子企业,分企业1,分企业2,分企业3,+,+,+,+,财务费用,销售成本,+,+,预测,现实,示意,国外市场,第16页,在资本运行策略方面提供提议：能够采取各种路径，筹措资金和取得对应能力，来满足企业战略发展需要,独立开发关键能力是企业构建关键能力一个基本策略。它是指在企业战略目标指导下，遵照一定模式和程序，实现企业资源和知识最正确配置和有效利用，最终建立起企业关键能力。,其优点是稳健、有序、控制程度高，其约束条件是企业必须具备一定知识和资源，而且需要相当长时间,联盟联合能够经过企业间资源相互依赖和经营活动互补，使企业资源和知识要在联盟中进行新组合和延伸，从而形成一个能更多地获取潜在利润能力；同时经过联盟企业间相互学习，形成新知识和技能创造了条件。不过联盟联合以完全涣散企业关系和组织结构强弹性替换产权交易行为，机会主义风险很大，这一特点制约了企业关键能力建立。,合资合作企业建立在财产投入基础上，存在着严格契约关系和治理结构，借助于它，组织长久以来所积累起来知识得以在组织间传递。,但合资合作双方在动机方面、信任方面和日常经营管理方面经常存在着冲突和障碍，经常为争夺控制权而损害了合资企业发展甚至造成合资企业解体。,内部发展,联盟联合,合资合作,收购吞并,收购吞并不存在与被吞并方分享控制权问题，因而能够在吞并后按照企业战略目标和战略计划进行知识、资源和能力重新组合和配置，构建起企业关键能力。与独立开发关键能力方式相比，吞并则含有时效快和可得性特点。即使要完成从寻找含有某种资源和知识吞并对象到实现吞并，进行资源重组，构建起关键能力整个过程也需要一定时间，但这比经过独立开发构建关键能力显然要快得多,第17页,确定东滩投资人力资源规划和人才战略，吸引和保留人才，实现企业知识经营,人力资源规划,人才战略,依据东滩投资发展战略需要和行业、产业发展需要,现有些人才评定和未来趋势预测,东滩投资人力资源情况总体规划,怎样吸引人才和企业共同发展成长,长久激励和股权机制合理利用,内部文化和组织制度保障,管理人员职业发展规划,其它机制创新和制度创新,第18页,明确企业总部设置、定位和主要管理职能,战略研究中心,下级企业,下级企业,投资中心,决议中心,信息中心,业务组合战略/参股组合投资回报,财务管理/财务审计/预算监控,集团战略计划/控制,参股计划/收购吞并项目,业务单元计划协调,关键骨干培训/管理能力发展,操作控制/预算管理,中央管理功效/系统,产品发展协调,经营协调,大宗采购协调,信息管理,主要管理职能,下级企业,下级企业,总部定位,第19页,以东滩发展战略为关键，从流程角度进行优化，设计组织结构,精于高效标准,在确保企业任务完成前提下，应力争做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等标准,企业每一管理层次、部门、岗位责任、权力和激励都要对应,客户导向标准,组织设计应高确保企业以统一形象面对用户，并满足用户需要,有效管理幅度标准,管理人员直接管理下属人数应在合理范围,灵活性标准,确保对外部环境改变能够作出及时、充分反应,专业分工和协作标准,兼顾专业管理效率和集团目标、任务统一性,执行和监督分设标准,确保监督机构起到应有作用,管理明确标准,即防止多都指挥和无人负责现象,以战略为关键组织设计,以企业战略取向决定组织结构和功效设置，而组织设计应确保战略有效实施,第20页,确定东滩投资母子企业管理架构,东滩投资在企业母子企业体制中，明确职能定位和组织管理设计标准，须明确“331”标准,3,3,1,重大决议,资产受益,人事任免,战略管理,企业未来方向制订决议,实施,全方面预算管理,经营预算,财务预算,资本支出预算,运行监控管理,报损汇报,审计,企业董事会负责企业重大经营决议,对于具备独立法人地位、由母企业拥有全部产权全资分企业，由母企业委任董事会或经理人员，按照统一决议实施经营管理,对于拥有部分产权控股或参股企业，母企业按持股百分比参加董事会工作,对于母企业所属二级以下子企业及交叉持股企业，母企业董事会按照上述诸种方式直接或间接控制或参加经营决议,三大权利,三大经营管理,产权事务管理,第21页,依据企业战略和管理现实状况，制订适合东滩投资不一样类型子企业管理模式,依据子企业不一样行业特征对不一样发展阶段和主要性业务能够采取不一样管理模式，从而使治理系统高效运行,东滩投资,财务管理模式,战略管理模式,操作管理模式,新兴,成长,成熟,分企业1，2，3,分企业1，2，3,分企业1，2，3,第22页,明确东滩投资和子企业集分权关系，在保持子企业灵活经营同时确保企业总部有效控制,总企业,分企业,理由,品牌与营销,企业品牌管理,企业品牌形象属成功关键要素，应统一管理,产品品牌管理,产品品牌形象也应保持在各区域一致性,市场研究,专业化工作，经验效应显著，同时能确保总部充分信息起源,产品/市场策略,基本策略应保持各地域一致性，应由总部集中控制,市场推广,地域分企业能够针对地域市场，竞争态势灵活应对,新业务开发,关键成功要素应由总部统一投资，统一管理,业务流程,基本上应通知业务流程在各地域一致，但允许部分修正以应对地域性特点,产品组合管理,关系到企业发展基本思绪应统一管理,定价,关键成功原因，应统一管理,示意,第23页,消除非增值活动,任务整合,简化活动,重排步骤,增加步骤,流程任务自动化,过量生产,活动间等候,无须要运输,重复加工,同一岗位负担多项工作,与客户进行整合,与供给商进行整合,脏活、累活、险活以及乏味工作,数据采集与传输,数据分析,企业用以躲避风险关键点,企业用以强化控制关键点,有利于提升客户满意度流程步骤,能够降低重复、提升效率步骤调整,能够缩短时间、降低成本步骤调整,过于复杂表格,过于复杂技术系统,过于专业分工程序,缺乏优化物流,复杂沟通形式,能够以更低廉方式进行分包非关键 工作,重复活动,重复检验,跨部门协调,过量库存,对于关键关键管理和业务流程进行优化,第24页,在考评方面，对于子企业高层人员建立绩效考评体系,目标体系,考评指标,（定量指标）（定性指标）,财务指标,F1-,提升收入,F2-,扩大收入混合,F3-,降低成本结构,投资回报,投资者风险,收益增加率,投资者评价,客户指标,C1-,提升客户满意程度,C2-,提升对“售后”服务满意程度,客户流失率,客户利润贡献度,关系广度,关系深度,声誉,内部指标,I1-,流程效率,I2-,信息化程度,.,服务周期,服务成本，效率,产品开发周期,服务误差率,员工满意度,应用软件实施效果,学习能力指标,L1-,培养战略性技能,L2-,提供战略性信息,L3-,树立对应个人目标,战略性信息可用百分比,知识转移速度,知识分享程度,企业文化创新性,学习型组织实现程度,注：本页仅做为分析模型简单示意，不代表实际，仅供参考,示意,对子企业主要领导目标考评和评定体系,第25页,依据行业和企业情况，建立和市场接轨适合东滩投资子企业高层薪酬激励机制,利用工资曲线、等级散点分析法来进行薪酬对比和调整,工资等级,平均工资（元）,工资曲线,1,2,3,4,5,工资等级,工资幅度,500,700,900,1100,1300,1500,1700,1,2,3,4,5,示意,第26页,最终完善管理体系，健全各项管理制度,战略管理制度,集团战略管理对象：集团企业战略管理及对有控制权分企业战略管理,集团战略管理主要内容：组织战略研究和编制战略计划,投资管理制度,经过规范企业投资行为，建立有效投资风险约束机制，强化对投资活动监管，将投资决议建立在科学可行性研究基础之上，努力实现投资结构最优化和效益最正确化,投资管理标准：保护全部权，放开经营权，管理和服务相结合,行政管理制度,对企业日常管理作出明确要求或约定，确保各项日常工作有序开展,财务管理制度,规范集团内部各单位财务行为及相互间财务关系，维护国家及企业利益，提升企业财务管理水平和经济效益,财务管理标准：“统一领导、分级管理、分级核实”,运行监控管理制度,确保集团企业能动态了解和掌握子分企业经济运行情况，及时发觉存在问题,提出对子分企业经济运行对策和提议,人事管理制度,对集团企业直接控制各类企业主要领导干部任用、考评、奖惩、培训及日常事务实施管理,第27页,目 录,一、项目背景和初步分析,二、项目内容和思绪,三、项目工作步骤和方法,四、项目安排及运作方式,五、相关咨询案例举例,六、管理咨询介绍,第28页,本次项目工作步骤,战略定位,项目开启,步骤一,内部资源分析,外部环境分析,企业战略定位,战略规划,步骤二,业务发展战略,资本运行策略提议,人力资源战略,管理架构和模式,步骤三,管理体系建立,步骤四,企业总部定位,组织架构设计,子企业管理模式确定,关键流程优化,管理制度建立,考评激励机制,部门岗位职责确定,业务组合战略,第29页,步骤一：战略定位,召开项目启动会,完成项目准备工作,项目组织确立,项目工作环境准备,项目培训,理念培训,项目实施方法培训,制定项目工作计划,项目总体工作计划,滚动工作计划,战略定位,项目开启,步骤一,内部资源分析,外部环境分析,企业战略定位,第30页,步骤一：战略定位,对企业现有资源定位分析,土地资源和政府支持分析,比较研究：纵向和横向,现有业务组合分析,确认企业优势、劣势和关键竞争能力,企业内部管理中存在问题,行业战略导向和企业定位,现行管理模式存在问题,企业营销、人力资源、研发、财务管理,做出企业管理诊疗方案,战略定位,项目开启,步骤一,内部资源分析,外部环境分析,企业战略定位,第31页,内部资源分析主要了解企业管理能力和各方面资源,示意,企业组织及管理：,管理能力,员工素质,集权程度,企业组织构架,计划，信息和控制系统,财务方面：,边际利润,债务权益比,库存比率,投资回报,资信级别,人力资源方面：,员工经验,受教育程度,团体协作,产出，缺勤率,工作满意程度,低落情绪,第32页,步骤一：战略定位,外部原因分析,对东滩投资所处外部环境原因（如社会经济，技术及政府原因），了解企业经营环境给东滩投资创造机遇或威胁,上海地域市场环境了解和框架性分析,上海周围娱乐或者商业园区分析研究,行业成功原因分析,重点分析明确农业、增值农业、林业、水产、生态生物、休闲娱乐、旅游等方面关键成功原因，明确进入行业所需要资源和能力，以及对于前景预测分析,战略定位,项目开启,步骤一,内部资源分析,外部环境分析,企业战略定位,第33页,从多个层面全方位分析东滩投资所处外部环境,宏观环境,中观环境,微观环境,国内经济环境,国内法律法规/政策环境,中国加入,WTO,对房地产业可能影响,行业变革驱动原因,行业成功关键原因（,KSF）,分析,行业经济特征分析,行业竞争结构模型分析,行业生命周期分析,行业吸引力分析,行业细分,行业发展原因分析,行业结构改变预测,包含娱乐、农业、旅游等行业,供给者即土地供给商压力分析,房地产业潜在进入者分析,替换产品/服务提供者分析,用户压力分析,现有同行业竞争者分析,利益相关者分析,上海地域环境了解,上海娱乐环境了解,上海农业环境了解,第34页,分析现在所包括行业和未来可能进入行业新业务拓展分析,新资源,新技术,新产品,新服务,前向一体化,当前客户,后向一体化,当前产品,分销、覆盖区域,关键恒力,新客户定位,销售区域扩展,成本?,销售什么产品/服务,怎样销售,销售对象,将从以下4各方面判断新业务拓展情况和可行性。,第35页,行业情况分析和初步评定,综合农业开发,休闲娱乐,农业旅游,其它业务,了解行业情况,行业关键成功原因,进入行业所需要资源和能力,行业前景预测,第36页,步骤一：战略定位,在内外部分析基础上，和东滩投资中高层一起确定企业战略定位和战略发展方向：,1.东滩投资企业愿景和使命是什么？,2.东滩投资战略发展目标及其分解。,3.东滩投资关键竞争力有哪些？怎样提升？,4.东滩投资应选择什么样发展战略方向。,战略定位,项目开启,步骤一,内部资源分析,外部环境分析,企业战略定位,第37页,明确东滩投资愿景、使命、关键价值观和总体战略，作为指导企业运作方针,愿景：我们渴望成为何样企业?,使命：我们处于哪一行业？谁是我们客户？,关键价值观：我们在追求目标时遵照何种准则？,只有当员工真正相信他们能够塑造自己未来时，愿景才会变为动力,经过大量交流、沟通使全体员工对企业久远发展有透彻了解,建立有效组织和激励机制，将企业发展与员工利益直接联络起来,东滩投资愿景,发展动力,第38页,分析和总结东滩投资关键竞争力，明确企业关键竞争力提升方向,关键竞争力,表现形式,依附载体,基于关键知识关键竞争力,基于关键资源关键竞争力,基于关键技术关键竞争力,基于组织系统关键竞争力,格式化知识（如图纸、文件和档案等）和信息、技术、管理、价值观,人、以及人所利用知识对象操作工具,人、组织和机制等,独特资源和能力,整个企业/组织，独特能力经过决议和资源获取、储存、利用过程表现出来,企业专长和能力,人、设备、组织等，关键竞争力经过企业研究开发活动、生产制造活动和市场营销活动反应出来,优越组织结构体系和组织沟通体系,关键竞争力起源,示意,第39页,关键竞争力提升方向基于关键知识系统,技巧和知识基础,管理系统,技术系统,价值观系统,关键知识系统是指含有企业特征、不易外泄和不易为其它企业所模仿企业专有知识和信息系统。提升关键知识系统关键路径是学习，所以学习能力是关键竞争力关键。,相互作用,关键知识系统四个维度,相互作用,相互作用,相互作用,相互作用,定义,注：本页仅做为分析模型简单示意，不代表实际，仅供参考,示意,第40页,关键竞争力提升方向基于关键资源系统,定义,关键资源系统是指企业在获取一些战略性资源时在决议和过程上“异质性”组成了企业能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和连续市场竞争优势。,关键资源系统主要特征与分类,稀缺性,独一无二性,连续性,专用性,不可模仿性,非交易性,无形性,资金,技术,设备,原材料,人员,营销,销售,公关,组织结构,.,企业内部资源系统,非替换性,判别企业关键资源系统,企业外部资源系统,法律,行业归制,资源限制,注：本页仅做为分析模型简单示意，不代表实际，仅供参考,示意,第41页,定义,关键组织系统,企业关键竞争力是技术关键竞争力、组织关键竞争力和文化关键竞争力有机结合，组织共识提供了一个综合、不可模仿关键竞争力基础。,关键组织系统是指提供企业在特定经营中竞争能力和竞争优势基础多方面技能、互补性资产和运行机制有机融合。,部门,A2a,部门,B1a,部门,B2a,部门,A,高层管理,部门,A2,部门,B1,部门,B2,部门,B,注：本图仅作图示,部门,A1a,部门,A1,部门,C1a,部门,C1,部门,C,企业技术特征,企业组织特征和文化特征,关键竞争力建诸于企业战略和结构之上,关键竞争力必须有沟通、参加和跨越组织边界共同视野和认同,关键竞争力包含企业技术能力、将技术能力给予有效结合组织能力和文化系统能力,关键竞争力提升方向基于关键组织系统,注：本页仅做为分析模型简单示意，不代表实际，仅供参考,示意,第42页,定义,关键技术和技术创新能力,关键技术和技术创新能力是指企业研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。关键竞争力在更大程度上是在产品族创新基础上，把产品推向市场能力。,产品/技术平台,外部市场/用户,了解需求,市场调研,技术研究,新品开发,市场可行性研究,新品工艺制订,生产,市场推广,伴随在企业产品/技术发展过程中，企业经过长久学习和积累培养起四个维度能力，这是企业以往投资和学习行为所积累含有企业特定性专长,不一样生产技巧协调,价值观传递,不一样技术整合,对用户需求了解能力,产品/技术能力,生产制造能力,分销渠道能力,关键竞争力提升方向基于关键技术和技术创新能力,注：本页仅做为分析模型简单示意，不代表实际，仅供参考,示意,第43页,集中分析企业关键竞争力提升方案,企业要保持可连续发展，企业本身拥有高素质人才将是至关主要。市场竞争更多是表现在对人才吸引、培训、使用、激励上,研发能力,营销,企业管理,人力资源,研究开发能力是企业关键竞争力，企业要有自己名牌产品。,生产管理,加强对生产进行当代化改造，由粗放型向集约型发展,加强生产管理，提升质量，降低成本，增强产品市场竞争力,细分市场选择,产品与服务定位,价格,渠道,促销,示意,第44页,塑造东滩投资关键竞争优势,创新性营销能力,资源统筹能力,对环境改变,学习和适应能力,能够按照项目标要求在全中国、乃至全世界找到最适合企业资源。,主动研究现有客户群和发掘未来客户群，并有针正确利用各种营销伎俩,不停改造企业内部组织结构，不停学习，适应企业发展与市场环境要求。,第45页,东滩确定投资战略方向框架,主要战略,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来境界,业务定义与范围,决议纲领,衡量战略实施绩效,企业经营理念,我们将用以下框架确定东滩战略方向,第46页,经过东滩投资中高层充分参加和沟通，制订东滩投资短、中期发展战略,1、举行战略研讨会，帮助管理层考虑及补充战略蓝图初稿不足，并作出适当调整。,2、依据战略蓝图所确定愿景和目标、诊疗性分析阶段所了解现实状况，识别其中差距，确定差距存在主要方面，缩小差距所必须内外部资源，为获取资源所需要采取对内和对外办法、执行部门、所需时间等。制订三至五年总体行动计划,3、指导东滩各部门确定行动计划中各项工作量度及控制执行进度机制，建立战略实施后各部门战略指标完成情况绩效考评反馈、总结及战略调整方法。,决议者,实施、制订者,战略决议对话过程,认识情况,评定现实状况,战略框架,同意框架,提出备选方案,备选方案,同意备选方案,评定备选方案,Evaluated,Alternatives,做出决议,实施计划,已评定方案,计划,同意计划,第47页,步骤二：战略规划,确定东滩投资未来发展方向,哪些业务要保留,那些业务要剥离,应进入哪些新行业,什么是东滩投资长久关键业务？,是否应该发展其它长久关键业务？,其它长久关键业务是什么,战略规划,步骤二,业务发展战略,资本运行策略提议,人力资源战略,业务组合战略,第48页,使确定企业战略符合业务组合三层面观点：关键业务、快速发展新业务和保留业务,东滩投资,新产业开拓战略,（进入新行业和产业）,主业发展战略,(现有产业分析和树立关键业务）,多元化投资战略,控股企业协调发展战略,真正完善三层面业务，为东滩投资建立可连续竞争优势，实现企业连续增加。,第1层面,第2层面,第3层面,第49页,利用新业务发展模型,结合外部环境,量化分析东滩投资未来五年进军那些新业务单元,高,低,业务增加潜力,东滩投资优势/经验共享,能够优先发展业务,高,低,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,关键业务,边缘业务,业务,业务,A,业务,B,对主营业务促进,业务增加潜力,低,高,低,高,第50页,A,胜利者,胜利者,B,C,问题业务,D,F,普通业务,E,胜利者,舍弃业务,G,舍弃业务,H,舍弃业务,利润制造,业务,强,普通,弱,低,普通,高,企业竞争能力,行业吸引力,经过对东滩投资所处行业进行深入分析和研究，结合东滩投资使命和关键竞争力，确定东滩投资关键业务和业务组合战略。,行业吸引力；,市场总量、市场增加率、行业竞争程度、行业平均利润、行业竞争要求、政策要求等。,企业竞争能力：,市场份额、竞争地位、品牌形象、销售网络、营销能力、生产能力、人才贮备等。,依据行业吸引力和企业竞争能力确定东滩投资应进入哪些行业，确定东滩投资业务组合战略,第51页,产品（服务功效）组累计划,服务计划,名称,规模,范围,价格,管理,方式和供给渠道,短期计划,中期计划,长久计划,确定业务和产品（服务功效）组累计划,第52页,相关业务应符合以下条件,利用关键业务关键能力,不破坏关键业务,对用户提供利益,进入新业务领域可行性分析,资产：,品牌,用户,合作搭档,能力：,人员管理,研发能力,政府关系/行业关系,成本分享：,研发,营销,分销渠道,用户分享,降低成本可能性,提供补充产品,提供系列处理方案,提升著名度，及美誉度,吸引新用户,增强市场影响力,将依据以下标准评价进入新业务领域可行性,第53页,衡量机会对企业发展影响进行新业务进入战略决议,初步确定,发展机会,“抓住,/,放弃机会”战略决议，以及发展机会优先排序,实现机会行动计划,扩大生产能力，力争市场领先地位,加强营销和渠道管理，扩大国内市场份额,依据市场需求，更新产品结构,建立更紧密战略合作关系,强化房地产业务，加大开发商品房市场,了解客户未满足需求,面向恰当客户群,提供最正确产品和服务,推进行业发展和产品结构优化,有效地与竞争对手抗衡,现有能力,新/要求能力,差距及处理方法,联盟,合资,购并,经济价值,收入,利润,资本回报,独特价值贡献,预期,业务收益,要求技能,和能力,第54页,利用多元化综合分析模型，对多元化方向指标进行数据化分析和评分,注：竞争程度按激烈、较激烈、不激烈从1到3打分。,勉励程度按限制、不限制、勉励从1到3打分。,金属材料,汽车销售,仓储,三项总和,10,市场容量(亿),295,400,72,767,5,年均增加率(%),14,8,41,63,行业吸引力,25,利润率(%),14.61,10.57,35.11,60.29,（权重,60,）,5,净资产收益率(%),7.2,26.46,15.98,49.64,竞争状态,10,竞争程度,1,1,1,3,政府政策,5,勉励程度,3,2,3,8,不匹配性,3.18,4.23,2.67,10.08,创造价值可能性,3.59,4.02,3.77,11.38,权重(,X),市场规模,赢利能力,考虑项目,企业与,行业相关性,（权重,40,）,15,30,15,25,15,多元化方向指标化分析,示意,第55页,现阶段我国农业产业化经营水平总体上看还处于初步发展阶段，但农业产业化经营必将成为农村经济新增加点。,农业组织数量,3万个,6.6万个,固定资产规模,1998,1998,4200亿元,3300亿元,组织利益连接方式,经营形式,初步分析,A：,农业综合开发。从农业发展趋势来看，农业产业化龙头企业将带动农业形成新支柱产业,第56页,生态农业四个特点,强调农业生产系统总体效益提升和产出结构优化。它是依据农业生态系统基本规律建立，以发展种植业为基础，以充分利用土地、水、生物等农业资源和太阳能、生物能等为伎俩，以发展农林牧副渔综合性农业生态系统为目标，含有良好生态效益。它能大幅度提升太阳能利用率和生物能转化率，建立高产、稳产、优质农业生态系统，使各种有机物和废弃物得到多层次利用，重视变废为宝，降低污染，节约资源，降低成本，因而它又含有很好经济与环境效益。,生态系统各要素整体性、综合性、协调性有机统一。生态农业对土地、水、植物、气候、人力、资金、技术、交通等多种自然和社会经济资源统盘考虑，因地制宜地建立最正确农业生产结构，使各种农业生产要素都能得到充分合理地利用，实现地力、产品产量与产品质量全方面提升，形成一个生态与经济协调发展、久远宏观利益与微观利益相统一农业生产模式。,生态农业开放性和稳定性有机统一。它要求打破传统封闭式农业生产模式，建立开放生产技术体系，挖掘系统内在潜力，着眼于开发利用国土资源和其它农业资源，实现资源连续利用，优化农业生态系统结构，提升对自然和社会风险承受能力，增强生态系统稳定性。,生态农业能够充分合理地利用自然资源，提升太阳能、生物能等能量利用率，它既克服了传统农业生产目标单一、生产技术落后和低投入、低产出自然经济型农业缺点，又填补了石油农业追求高投入、高产出而带来环境恶化和生态系统破坏弊端。,分析特点,提升能力,第57页,蔬菜基地和相关贸易背景分析：从1993到年7月份，我国蔬菜出口保持稳步增加,（1-7）,（1-7）,（万吨）,（万美元）,最近几年，我国蔬菜及其加工产品出口贸易增加较快，已成为我国出口创汇主要加工农产品。据海关统计，中国蔬菜产品出口额从1990年364亿美元稳定增加到1996年1534亿美元，年增加2709，1997年我国出口蔬菜167万t，创汇147亿美元，1998年蔬菜出口总量达1939万t，加工制品508万t，干制品289万t，出口额为1474亿美元。1999年、年蔬菜出口量和出口额仍在增加，蔬菜产品远销东南亚、欧洲和美洲，出口国家达120多个国家和地域。,数据起源:,chinainfobank,第58页,我国是世界上蔬菜生产第一大国，蔬菜产业含有主要地位,我国蔬菜产业在加入,WTO,后仍是战略优势产业。我国蔬菜资源十分丰富，种植面积己达1300万,hme2，,年产蔬菜44亿万,t，,占世界总产量66。年人均蔬菜占有量已达338,kg，,比世界平均水平102,kg,高236,kg，,我国蔬菜总产量、年人均占有量均具世界首位。,我国有机蔬菜种植面积占全国蔬菜种植面积16，年产有机蔬菜占全国蔬菜总产量1。山东是蔬菜大省，年产蔬菜83725万,t。,山东蔬菜产量占全国总产量14-15，有机蔬菜产量占全国257。最近几年，我国蔬菜及其加工产品出口贸易增加较快，已成为我国出口创汇主要加工农产品。,蔬菜生产属