信息化项目管理制度.docx

信息化项目管理制度

(1) 项目经理组建项目团队，定义组织结构和人员职责，明 确各接口关系和接口人，明确每个项目成员的职责和工作任务。
(2) 项目经理就项目过程裁剪及交付物清单进行沟通，初步 确定项目评审节点、关键产出物清单。
(3) 项目经理负责编制项目排期，并与项目相关各方干系人 进行充分沟通和讨论。
(4) 项目经理负责组织召开项目启动大会，项目启动大会参 与者应包含项目主要干系人、项目启动会评审组成员。
(5) 项目启动大会的主要议题包括，介绍项目背景和规划， 对项目经理正式授权，对项目排期进行正式评审，确定项目计 划、 里程碑和关键产出物清单基线。
(6) 经评审通过的项目排期作为后续项目监控、监督、评 价、考核的依据。
2. 入口准则

(1) 项目立项审批通过。

(2) 项目合同签署完成(如有)。

(3) 项目团队组建完成。

(4) 项目项目排期编写完成。

3. 出口准则

(1) 召开项目启动会。

(2) 项目排期评审通过。

(四) 项目需求阶段工作流程

(1) 项目需求阶段一般包括需求获取、需求分析、需求评审

工作。

(2) 用户需求获取可以通过需求调研、用户需求说明书、用 户需求申请单等方式实现：
项目如采用瀑布开发组织形式，通常以需求调研及用户需求 说 明书的方式获取用户需求。新建及升级改造类项目多采用瀑布 开发 组织模式。
项目如采用迭代、敏捷开发组织形式，通常以多个需求单的 方 式获取用户需求。维护开发项目多采用迭代或敏捷开发组织模 式。
(3) 项目组获取用户需求后，进入需求分析过程，项目组对 用户需求进行分析，编制完成 《业务可行性分析报告》、 《技术 可行 性分析报告》。
(4) 需求分析完成后，项目组根据项目开发组织形式及项目

排期的要求，发起需求评审。经评审通过的《业务可行性分析报 告》、 《技术可行性分析报告》作为下阶段工作的输入。
项目如采用瀑布开发组织形式，需求评审通常一次集中评 审。

项目如采用迭代、敏捷开发组织形式，需求评审通常根据项 目 迭代计划周期，分阶段多次评审。
1. 入口准则

(1) 项目排期评审通过。

(2) 项目启动会召开完成。

2. 出口准则

(1) 项目需求评审通过。

(2) 项目发起方所在部门负责人签字。

(五) 项目设计阶段工作流程

(1) 设计阶段通常包括概要设计(含架构设计)和详细设 计。

概要设计从实现的角度开发针对客户需求的解决方案，完成 软件的 架构设计、数据库设计及接口设计，详细设计从架构设计 和数据库 设计入手，完成模块的详细设计或界面设计。
(2) 概要设计过程对系统架构、系统、子系统、模块进行设 计，概要设计完成后需进行概要设计评审。
(3) 项目经理发起概要设计评审，概要设计评审通过后进行 详细设计。
(4) 详细设计过程主要是对类的方法、函数、过程进行算法

设计。该过程可根据项目实际情况裁剪，或和开发阶段交互进 行。

1. 入口准则：项目需求评审或阶段需求评审通过。

2. 出口准则

(1) 项目概要设计评审通过。

(2) 项目详细设计评审通过(可裁剪) o

(六)项目开发/实施阶段工作流程

(1) 开发/实施阶段，开发适用于应用开发类项目，实施适 用

于实施类及咨询类项目。

(2) 开发是指应用开发类项目根据软件详细设计，用合适的 编程语言和编码规范，完成软件编码，生成可执行文件。
编码阶段，项目经理根据项目进度计划组织安排开发人员依 据 编码相关工作规范搭建开发环境，进行代码编写工作，并进行 必要 的调试和代码走查。
单元测试，编码完成后，开发人员需根据单一测试计划的要 求 编写单元测试用例，进行单元测试，记录并修改单元测试过程 中发 现的缺陷，提交单元测试报告。
集成测试，在单元测试的基础上，将所有模块按照设计要求 (如根据结构图)组装成为子系统或系统，进行集成测试。
单元测试和集成完成后，进行版本发布，提交测试组。

(3) 实施是实施类及咨询类项目根据项目实施方案，完成项 目的所有技术工作，交付项目工作成果。

(4) 一个大的软件系统出现功能问题，需要打补丁，五天之 内打补丁必须完成。
1. 入口准则

(1) 项目概要设计评审通过(应用开发类项目)。

(2) 项目实施方案等评审通过(实施及咨询类项目)。

2. 出口准则

(1) 完成集成测试，通过冒烟测试(应用开发类项目)。

(2) 完成系统集成、软件部署、设备安装调试、咨询(技

术)方案交付等项目实施工作(实施及咨询类项目)。

(七)项目安全评测阶段 1 .工作流程

(1) 各项目组根据应用研发安全管理相关规范完成系统开 发、测试工作。
(2) 项目组根据信息安全基线管理相关规范，完成对基础设 施的安全配置。
(3) 系统开发、测试完成后，项目经理向信息安全室提出安 全评估申请。
(4) 数据与安全部根据安全基线对系统进行安全评估，评估 完成后出具安全评估报告，反馈评估结果。
(5) 对评估结果不符合安全基线的系统，要求项目组及相关 职能组进行整改。
(6) 整改完成后需要进行再评估，在评估结果符合安全基线 后 才允许系统上线。

2. 入口准则

(1) 按照系统需求说明书、系统目标任务书或合同等相关文 件中的规定完成系统的开发和实施，系统相对运行稳定和具备安 全 保障措施。
(2) 项目组完成系统测试，包括系统的功能实现、安全性、

性能、可用性、兼容性、集成性和恢复性等方面，并形成测试报 告。

3. 出口准则

(1) 完成系统安全评测相关工作，完成评测过程中问题的修 正。
(2) 取得经信息安全室签字通过的《测试报告》。

(八) 项目测试阶段工作流程

(1) 测试工作的目的是确保项目开发/实施结果满足项目需 求， 达到组织既定的质量标准。
(2) 测试阶段的主要工作内容包括： DAT 测试、 UAT 测试、 性 能测试、验收测试。
DAT 测试，是需求测试部门对应用开发类项目执行的系统测 试。 测试过程主要包括制订系统测试计划和用例、执行系统测试 和编写 系统测试报告。
UAT 测试，是项目发起部门(系统实际用户)的相关人员根 据业 务需求对系统进行的测试和确认，用以验证系统是否能够满 足项目 所规定的需求。

性能测试过程主要包括制定性能测试计划和用例、执行性能 测 试和编写性能测试报告。
验收测试，是针对由外包厂商实施项目是否达到交付标准进 行 测试确认的过程。
(3) 实施类项目根据项目特点在项目启动阶段确定测试的内 容及交付物。
(4) 对测试计划、测试用例及测试报告等测试阶段的关键产 出物均应通过正式评审。
1. 入口准则

(1) 应用开发类项目，项目开发阶段完成，已完成单元和集 成测试，并通过测试组冒烟测试。
(2) 实施类项目，项目实施阶段完成，完成系统集成、软硬 件安装、部署、调试等实施工作。
2. 出口准则

(1) 应用开发类项目，提交测试报告和遗留缺陷分析。

(2) 实施类项目，项目实施阶段完成，根据项目排期要求， 确

定是否包含必要的测试工作步骤，如有则需要根据要求提交测 试报 告。
(九) 项目部署上线阶段 1 .工作流程

(1) 项目经理负责包括上线时间、上线方式、各接口配合人 员、应急措施等落实工作。并组织发起上线方案评审会议，软硬 件

等系统部署环境准备。

(2) 项目经理组织发起上线评审会议，对相关准备工作进行 评审，经评审通过的需求设计、立项材料等作为系统上线过程的 指 导。
(3) 项目经理协调各相关部门完成系统上线发布。

(4) 项目经理应根据项目要求提交相关文档，组织项目相关 培训。培训内容包括但不限于系统操作、安装部署、维护工作的 培 训，应在试运行前完成。
(5) 系统试运行，项目经理负责跟进试运行情况，并协调解 决试运行中遇到的问题。
2. 入口准则

(1) 项目组完成对系统测试，包括系统的功能实现、安全 性、 性能、可用性、兼容性、集成性和恢复性等方面，根据测试 管理相 关规范提交测试报告、缺陷报告等文档。
(2) 完成系统安全评测，取得经信息安全室签字通过的《安 全 评估报告》。
(3) 完成UAT 测试，并取得项目发起部门的UAT 测试报告或 书 面确认意见。
3. 出口准则

(1) 新建和升级改造开发项目，系统上线方案评审通过。

(2) 新建和升级改造开发项目，提交试运行报告。

(3) 维护开发项目，阶段性上线计划评审通过。

(十)项目验收结项阶段 1 .工作流程

(1) 项目工作完成，达到交付验收标准后，项目经理发起并 组织项目验收工作。
(2) 项目经理组织编写《项目验收》并发起评审流程，经评 审 通过的项目验收材料是项目验收的依据。
(3) 参与项目验收的部门及人员执行验收工作并在验收报告 上签字。项目验收必须参与的部门和人员，参见项目启动阶段经 评 审通过的项目排期及《项目验收》。
(4) 项目的验收的流程及标准应遵循本制度，且合同技术协 议中约定的业务功能、业务需求、技术需求必须全部实现。
(5) 涉及外采的信息化项目经业务、技术验收后文档提报 前， 原文件交由法律中心、审计中心负责人，由法律中心、审计 中心负 责人指定专人对项目验收工作进行审查，法律中心主要审 核验收节 点及验收内容是否与合同约定相符，审计中心主要审核 业务部门是 否依据公司制度规定对项目进行验收。
2. 入口准则

(1) 应用开发类项目，完成各项测试工作、上线试运行等相 关工作。
(2) 咨询类、实施类项目完成项目实施工作，达到交付标 准。

3. 出口准则

(1) 项目验收通过。

(2) 项目组完成项目总结报告。

(3) 项目组完成项目供应商后评价。

(4) 完成项目归档。

四、项目管理过程

(一) 项目决策管理

1 .项目决策管理是项目管理过程中，使用正式的评价方式， 遵循已建立的准则，对已识别的多个备选方案进行评价，以分析 可 能的决策。
2. 项目决策管理包括但不限于以下方面

(1) 项目立项决策，主要包括是否批准立项、 制定目的

为实现所有信息、互联网软硬件项目的计划必须详细列明， 项 目管理过程中严格按计划执行，按制度、流程、计划进行管 控，同 时，在调研、立项、实施、测试、验收交付的所有阶段、 所有节点 都有章可循、有据可依，确保项目交付的功能流程与规 划的、业务 需要实现的功能流程完全一致，并在满足业务的基础 上能有所优化， 规范公司信息技术类项目管理流程和标准，特制 定本制度。
适用范围

本制度适用于互联网事业中心、信息中心技术类项目管理工 作。
规范事项
一、总则

(一)项目管理相关术语：

1 .项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些 活 动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资 源限 定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、进度、质 量、成本、 资源等。
2. 项目管理是指项目的管理者，在有限的资源约束下，运用 系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管 理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组 (2) 技术方案选型，主要涉及多技术方案选择决策。
(3) 项目采购决策，主要包括自建和外包的决策，供应商选 择决策。
(4) 项目重大变更决策，主要包括是否变更及变更方案选 择。
(5) 风险应对措施的选择决策。

(6) 产品组件的复用/采购/开发分析(必须)决策。

(7) 设备选型决策

3. 项目决策的过程均应遵循相应的决策流程和准则，并对决

策过程及结果进行记录。建立决策准则时，应综合考虑对项目成 本、 工期、绩效、质量和风险等产生的影响。详见《和谐健康保 险信息 技术类项目决策分析指南》
(二)项目计划管理

1、外采项目类

项目交流过程中要明确向厂商提出，项目组人员入场后 7 天 内 要编制完整的、详细的项目计划，每个阶段完成什么内容详细 描述， 厂商入场后计划编制完成由我司项目经理按制度提报，报 批通过后 严格执行。
项目开展过程中，如业务出现变更，必须由业务提交需求变 更 单，报集团领导审批，影响项目计划执行时，一并提报调整， 项目 按最新报批计划执行。
2、自研项目类

业务需求明确，研发经理排期在 15 日以上交付的，按制度单 独提报立项， 15 日以内作为日常需求进行研发。
我司自研类项目整体工期相对较短，为保障功能研发质量， 减 少 BUG 率，建议压缩其他事项，整体工期内较多时间放给研 发，故 建议需求明确后，由业务部门组织项目启动会，会后 3 日 内整理完 成项目计划并上报。
自研过程中如有业务需求变化，必须由业务提交需求变更 单， 报集团领导审批，影响项目计划执行时，一并提报调整，项 目按最 新报批计划执行。
3、项目计划管理包含的各分项计划内容包括但不限于以下方 面：
(1) 项目进度管理计划。

(2) 项目成本管理计划。

(3) 项目沟通管理计划。

(4) 项目风险管理计划。

(5) 项目配置管理计划。

(6) 项目质量管理计划。

(7) 项目资源管理计划。

(8) 项目变更管理计划。

(9) 项目安全管理计划。

(10) 项目人员培训计划。

(11) 项目验收计划。

4、项目排期是项目监控的重要输入和监控依据，项目管理人
员须根据项目排期的内容进行项目监控。项目计划管理工作的要 求 详见《和谐健康保险股份有限公司信息中心项目计划及变更管 理制 度》。
(三) 项目监控管理

1 .项目监控，是在项目计划的基础上，对项目工作产品、工 作 任务、成本、工作量、进度、质量、风险等进行跟踪和控制的 活动； 并根据项目跟踪发现的偏差和问题，制定相关的改进措施 和解决方 案并监督其执行，保证项目按照正常轨道运行。
2. 项目经理对本项目执行情况监控，项目管理部对所有项目 执 行情况进行监控，通过项目监控工作，及时了解项目各项工作 执行

情况，跟踪并解决项目偏差及问题。

3. 项目监控的手段

(1) 定期监控，根据项目的类型确定项目监控的周期，通过 项目周报、月报的方式进行。
(2) 项目阶段性总结，根据项目里程碑，要求各项目进行阶 段性总结。
(3) 项目问题跟踪及处理。

4 .项目监控的内容
(1) 项目周报、月报，一般应包括以下内容：本报告周期的 主要工作、下个报告周期的工作计划、当前工作进展、进度、成 本、 及与计划对比偏差。
(2) 项目阶段性总结，应包括项目状况概括，本阶段进展、

需要注意的问题、关键日程及交付成果，存在的风险及问题，经 验 教训总结和下阶段计划。
(3) 项目问题跟踪及处理，要跟踪问题的类型、重要程度、 涉及范围、处理过程、问题解决状态等内容。
5. 项目监控的流程及具体要求详见《和谐健康保险股份有限 公司信息中心项目监控及质量保证制度》。
(四) 项目质量保证

1. 项目质量保证是以提高和保证项目质量为目标，运用系统 方 法，制定各种标准、规范和流程，并通过必要的组织结构和管 理活

动，确保项目各环节的工作过程及工作结果达到既定的质量 标准。

2. 项目质量保证以定期检查形式开展，根据项目周期、项目 类 型、项目重要程度等为依据安排项目是否需要开展质量保证检 查以 及检查的频率。
3. 对需要开展质量保证监查的项目， QA 需与项目经理共同确 定 检查周期。对执行质量保证监查活动中发现的不符合项必须完 整、 准确记录，并进行跟踪直至关闭。
4 .质量保证工作主要检查项目开发和管理活动是否与已定的 过 程策略、标准和流程一致，检查工作产品是否遵循规定的内容 和格 式。
5.质量保证的流程及具体要求详见《和谐健康保险股份有限 公 司信息中心项目监控及质量保证制度》。
(五) 项目评审管理

1. 项目评审工作的目的是尽早地发现各阶段工作成果中的缺 陷，帮助项目组及时消除各类缺陷，有效提高各项目交付质量。
2 .项目评审工作的具体形式

(1) 会议评审，是规范、正式的一种评审技术。它适用于评 审立项、计划、需求、设计、发布等关键阶段产物，目的是达到 预 期质量目标，减少后期的缺陷遗留。评审组织者须提前确定会 议时 间和地点，发出正式评审会议通知、同时发出待评审文档给 相关评 委做预审。会议评审以评委签字或工具系统的审批流程作 为评审证

据。

(2) 邮件评审，也是一种正式的评审技术，邮件评审适用于 项目组内部关键工作产品，也可根据实际情况代替会议评审进行 关 键产物的审查。项目经理将待评审资料通过邮件形式发给相关 评委， 评委通过邮件反馈评审意见，将邮件反馈结果作为评审证 据。
(3) 走查，属于方式较为灵活的评审技术，例如单人评审，

双人同时进行的四眼评审等。每次走查没有严格的时间限制，通 常 由被评审对象的交付人向评审专家介绍待评审内容，由评审专 家提 出意见。走查在项目中通常用于检查文档/代码的部分内容。
(4) 会签，项目经理将须签字的文件提交给文件涉及的评委 或项目相关事项负责人逐一进行签字确认，通常用于项目验收、 试 运行等需要多方签字确认的项目阶段或过程。
3. 项目评审工作的评委应由各部门、各专业组的领域专家担 任，评审专家的具体要求如下：
(1) 信息中心、互联网事业中心负责人及各下属一级部门负 责人默认是技术评审专家组成员。
(2) 各专业组的评审专家由相关部门提名，经所在部门一级 部门负责人同意，纳入评审专家名单。
(3) 项目经理负责定期对评审专家名单进行更新维护，维护 周期至少每季度一次。
(4) 评审专家在所从事的技术、业务和管理领域应具有较高

的水平并被同行认可；原则上在所评审专业领域工作年限应不低 于 5 年；评审专家应具备较强的综合分析、统筹规划及沟通协调 能力。
(5) 评审专家对评审内容有审议权、质疑权，可以要求相关 部 门补充说明性材料；对评审过程有监督权；应以科学、客观、 公正 的态度对待评审工作；从维护利益的角度进行评审；对评审 资料、 评审讨论情况严格保密。
4. 项目评审的阶段、交付物、评审规则及参与评审的专家， 须根据项目类型、项目生命周期特点、项目重要性、项目实施方 式 等多因素确定，详见信息中心、互联网事业中心项目评审及交 付管 理相关文档。
(六)项目风险管理

1 .风险管理的目标是识别潜在的问题，以便策划处理风险的 活 动和在必要时在整个项目生存周期中实施这些活动，缓解不利 的影 响，实现项目目标。风险管理是一个连续的前瞻性的过 程，它是业 务和技术管理过程的重要组成部分。
2. 风险规划，项目经理须制定组织风险库，制定项目风险管 理 相关工作模板。项目经理作为项目风险责任人，须根据项目风 险管 理的要求对本项目的风险进行识别、评估、分析、报告。
3. 风险管控，项目执行过程中，项目经理应选择最有效的方 式， 主动地、有目的地、有计划地处理风险，对项目风险进行持 续跟踪 和报告。
4. 持续改进，项目经理根据各个项目的风险评估和风险发生 情

况，定期总结和更新组织风险库，持续改进项目风险管理手 段。

5. 项目风险管理工作流程，详见《和谐健康保险股份有限公 司信息中心项目风险管理制度》。
(七)项目沟通管理

1. 项目经理应制定有效的沟通管理计划，确保项目信息及时 且 恰当地规划、收集、生成、发布，确保项目干系人及时准确的 获取 项目各类信息。
2. 项目的沟通方式一般包括邮件、会议、周报、定期报告等 方 式。
3. 项目会议包括定期的项目例会、项目各类评审会、专题讨 论 会等。项目经理应根据项目排期要求，组织安排各类项目会 议。
4. 项目经理组织会议时，应明确会议的议题、参与人，提前 预 定会议室并向参会人员发出会议邀约及相关资料，每次会议必 须有 相应的会议纪要。
5. 项目经理应根据项目经理提供的标准模板编写项目周报或 定 期报告。具体提交周期及提交时间根据项目排期要求确定。
(八)项目交付管理

1. 项目交付物是项目实施过程中体现项目成果的重要依据， 是项目实施全生命周期过程管理的综合产物。项目交付包括但不 限 于以下内容：
(1) 项目执行过程中产生的各类文件、文档，如：各类审批

文件、技术文档、管理文档、培训资料、咨询方案、采购文件、 项 目合同及工作说明书、会议纪要、往来邮件、操作手册、认证 证书 等。
(2) 源代码、脚本文件、参数文件等。

(3) 各类服务，如咨询、培训、施工、人力外包、网络、机 房服务等。
(4) 软件资产，如项目购买的各类软件及使用许可。

(5) 硬件资产，如项目购买的各类硬件设备。

2. 项目交付根据项目类型、重要性、项目建设方式、合同约

定等进行裁剪，项目各阶段交付物的裁剪应在项目启动阶段由项 目 组和项目经理共同确认，在项目排期中予以描述，确定项目交 付物 的内容、提交时间、交付标准、评审要求等，详见信息中心 项目评 审及交付相关文档。
(八)项目费用标准

1. 软件系统购置费用标准：软件产品费用+实施费用+二次 开 发费用。项目立项时信息中心、互联网事业中心评估项目工作 量、 工期确定预算上报；根据采购商务洽谈，满足技术要求前提 下，按 制度最低价中标；
2 .人力项目实施费用标准:按人工计费，人员数量*人月价 格； 根据软件采购合同总价计算；立项时，由信息中心、互联网 事业中 心上报工作量，总体费用不超过软件原合同总价 15%； 软 件维保费

用不超过合同总价的 15%
o
3. 软件年费费用标准：按照软件 license 方式租用，每年 不 超过 1000 元；月租方式租用软件，每月不超过 2 万元；年租方 式 租用软件，每年不超过 20 万元。
4. 系统建设以自研为主，买为辅。原则上不支付系统维护 费， 对于确实需要支付系统维护费的，必须以 oa 报件的方式单独 写清 楚“关于 XX 系统年服务费的情况说明”，阐述支付系统维护 费用 的具体情况，领导审批通过后方可落实合同及后续维护费用 款项支 付。

(九)项目度量管理

1 .项目度量管理是，是指对项目、过程及其产品进行数据定 义、 收集以及分析的持续性定量化过程，目的在于对项目本身预 测、评 估、控制，对项目管理工作进行持续改善。
2. 项目各阶段均应进行度量数据的定义、制定相应的度量数 据 收集模板，确定度量数据收集的方法、工具等具体要求。
3. 度量数据包括但不限于以下方面：

(1) 项目进度计划数据、实际执行数据、偏差数据。

(2) 需求度量数据，如稳定性数据(需求变更数据)、需求

数、功能点数等。 织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目 标。项目管理是 将知识、技能、工具和技术集成应用于项目活动的

综合管理过 程。

(二)项目管理中的角色及职责：

1. 管理委员会：是信息技术类项目的管理决策机构，主要负 责 信息技术类项目的规划、项目组织协调、立项审批等技术相关 工作； 负责项目执行过程中的各类重大决策，主要由信息中心、 互联网事 业中心部门负责人及二级部门负责人担任。
2. 项目发起方：是信息技术类项目发起的部门，包括各业务 部 门、信息中心。主要负责项目的预算申请、立项审批、项目需 求编 写及确认、 UAT 测试、项目验收等工作。立项使用文档必须 严格按 附件模板执行。
3. 项目执行方：是信息技术类项目负责实施的部门，主要包 括 信息中心、互联网事业中心，主要负责项目的需求分析、技术 调研、 技术选型、技术方案编写、开发 (实施) 、 DAT 测试、上 线、运维或 其他技术支持工作。
4. 各专业组：是信息技术类项目实施过程中，参与项目执 行、 项目评审等相关环节工作的各专业组，包括但不限于技术架 构组、 项目管理组、信息安全组、数据组、基础设施组、研发 组、测试组、 配置管理组、运维组、项目验收审核部门等。
(3) 设计、开发度量数据，如代码量、生产率等。

(4) 缺陷数据，如各按阶段缺陷数量、严重性等级分布等。

(5) 人员稳定性数据，如关键人员稳定性数据、外包人员稳

定性数据。

(6) 资源(人、财、物)计划及实际使用数据、偏差数据。

(7) 工作量估算度量数据，如计划总人月数(按岗位分 布)、实际人月数、偏差数据。
五、项目及人员管理为保证项目能够如期交付，有效避免人员 离场造成的项目风险， 特规定如下：
(一)项目管理

项目执行过程中出现业务变更或其他影响项目执行进展的问 题 第一时间上报，各关键节点、项目交付节点按计划执行；
根据项目建设类型可以将项目分为两类：自研项目、外采项 目。
在项目启动阶段，项目排期评审通过后，项目涉及的所有人 员 需签订《XX 项目承诺书》，承诺书中约定项目保密承诺以及违 约条 款。
(二)项目需求来源共分为三类 :

1、包括但不限于集团领导口述意见、面报意见、报件签批等 形式，对于系统功能的要求、优化或新建系统的指导意见即为需 求 产生来源。
2、业务部门根据根据业务发展提出系统建设的新建需求即为 需求产生来源。
3、在系统使用过程中根据业务或客户反馈进行的系统优化即

为需求产生来源。

(三)项目计划

1、外采项目类

项目交流过程中要明确向厂商提出，项目组人员入场后 7 天 内 要编制完整的、详细的项目计划，每个阶段内容详细描述，厂 商入 场后计划编制完成由我司项目经理按制度提报，报批通过后 严格执 行。
项目开展过程中，如业务出现变更，必须由业务提交需求变 更 单，报集团领导审批，影响项目计划执行时，一并提报调整， 项目 按最新报批计划执行。
2、自研项目类

业务需求明确，研发经理排期在 15 日以上交付的，按制度单 独 提报立项， 15 日以内作为日常需求进行研发。
我司自研类项目整体工期相对较短，为保障功能研发质量， 减 少 BUG 率，建议压缩其他事项，整体工期内较多时间放给研 发，故 建议需求明确后，由业务部门组织项目启动会，会后 3 日 内整理完 成项目计划并上报。
自研过程中如有业务需求变化，必须由业务提交需求变更单，报 集 团领导审批，影响项目计划执行时，一并提报调整，项目按最 新报 批计划执行。
(四)项目各阶段交付文档

1、外采项目类

(1) 项目立项提报使用模板

《项目 -技术可行性分析报告》、 《项目 -业务可行性分析报 告》、 《项目 -建设方案项目-预算说明》、《项目-工作量估算 表》、《项 目立项书》(含项目排期)
(2) 项目上线交付验收使用模板

《项目需求规格说明书》、《项目测试/验收用例模板》、 《项目研发测试报告模版》、《项目验收报告模板》
2、自研项目类

(1) 项目立项提报使用模板

《项目需求规格说明书》、《项目立项书》(含项目排期)

(2) 项目上线交付验收使用模板

《项目测试/验收用例模板》、《项目研发测试报告模版》、 《项目验收报告模板》
(五)集团领导交办项目工作计划及延期管理要求

集团领导针对信息化系统相关工作提出指导意见时，责任人 无 法在工作时限内完成，提报延期时，每个阶段、每一天内容必 须详 细列明，不得只报延期时间，不报详细内容，同时，总经 理、副总 裁必须严格审核。
(六)项目人员管理员工入职

信息中心、互联网事业中心人员在入职时，人力要求其阅读并知 晓

本制度内容。

1. 员工离职

信息中心、互联网事业中心人员在提交离职申请时，人员所 属 部门负责人，信息中心、互联网事业中心负责人，人力资源中 心考 核主管岗需根据本条款中项目过程管理内容的有关约定，审 核离职 申请人员项目交付物及知识转移的完整性，确定完整后方 可审批通 过。
考核条款
一、项目实施前未按制度要求详细列明工作计划，项目经 理、 项目主管领导按《行政管理制度》丁类进行考核。
二、项目执行过程中各关键节点、项目交付节点出现逾期未 上 报情况，项目经理、项目主管领导按《行政管理制度》丁类进 行考 核。
三、违背第三大点项目各阶段工作流程任意一点流程，项目 成 员、项目经理、项目主管领导按《行政管理制度》丙类进行考 核。
四、违背第四大点项目管理工作流程任意一点流程，项目成 员、 项目经理、项目主管领导按《行政管理制度》丁类进行考 核。
五、违反本制度管理规定的考核条款一、二以外行为，项目 成 员、项目经理、项目主管领导按《行政管理办法》中的戊类类 违纪 考核。
六、法律、审计检查过程中不如实记录问题，项目正常上报 结 项并支付软件厂商合同款时，一经发现，已付合同款是给公司 造成

的损失，由法律、审计、业务部门、信息中心共同承担。

七、集团领导交办的项目工作，无法按时限完成，项目经理 提 报延期时，内容未细化到每一天，责任人按《行政管理制度》 丁类 进行考核。
八、项目经理提报延期内容主管领导审核不细致直接批示上 报 的，总经理按 《行政管理制度》 戊类进行考核，副总裁按《行 政管理 制度》戊类进行考核。
九、信息化软件建设项目进入正式商务洽谈前，系统需求部 门 对功能需求提报不完整，在项目建设过程中再提出需求的，需 求建 设产生费用由业务部门自行承担，需求提报负责人、部门负 责人、 主管领导按 5:3:2 比列承担。
十、信息化软件项目建设时， IT 未按业务提报的全量需求进 行 建设，出现功能遗漏，打补丁的产生的费用，由 IT 自行承担， 项 目建设负责人、部门负责人、主管领导按 5： 3： 2 比列承担。
十一、一个大的软件系统出现功能问题，需要打补丁，五天 之 内打补丁未完成的，责任人按《行政管理制度》戊类进行考 核。
十二、出现本制度已明确考核条款外的其他违纪行为，责任 人 参照《行政管理制度》有关条款执行。

5. 项目相关方，是指与本项目存在依赖与被依赖关系的项目、 系统等对应的负责部门、项目组， IT 项目在项目执行各环节 均需要 考虑相关方的业务、技术要求及与本项目配合产生的工作 量等因素。
6. 项目发起方与项目执行方须确定本方的项目负责人，共同 确 定项目经理的人选，各专业职能组成员由项目经理与各职能部 门进 行协调确认。
7. 项目经理对项目的整体实施工作负责。项目发起方负责人 和 项目经理共同负责协调项目的资源，对项目的范围、进度、质 量、 风险、沟通、交付等进行管理。
二、项目分类及阶段

(一)信息技术类项目根据项目特点，分为应用开发类、实 施

类、咨询类、运营类四个大类，根据项目建设方式不同，分为 外采 项目、自研项目。
(二)应用开发类：以通用数据库、中间件为平台，以开发为 主的项目，或者采购应用软件或平台，以二次开发为主的项目。
1 .新建开发项目，是指新建系统的开发项目。
2. 升级改造项目，是指在原系统基础上有较大规模新增需求 及系统改造工作的开发项目，项目立项阶段需求较为明确，且能 够 对工作量进行较为准确的评估。
3. 维护开发项目，是指在原系统基础上不定期的进行小规模 新增需求及系统改造功能的开发项目，项目立项阶段需求不够明 确，

且无法对工作量进行准确的评估。

(三)实施类：包括软件实施、硬件实施和服务实施三个子类 型。
1. 软件实施类，采购应用软件和系统平台，以配置为主，不 含 或极少量二次开发的项目(二次开发不超过 22 人天工作量)。
2. 硬件实施类，以各类设备安装、网络建设、系统集成等为 主 的项目。
3. 服务实施类，以外部技术服务为主的项目，例如系统安全 检 测服务、技术培训服务等各类技术服务。
(四)咨询类：以技术方案、咨询方案等为交付物的项目。

(五)运营类：如IT 日常管理类费用、人力外包框架服务以 及 为补充自有人力资源不足而通过人力框架采购外包人力服务的 项目、 机房租用费、网络及电话线路租用费、短信服务费、维保 服务采购、 各类软件升级服务采购、测试设备采购、生产系统日 常维护等日常 运营类预算项目。
(六)应用开发类项目可以采用瀑布、增量、敏捷三种组织 形 式进行开发/实施。
1 .瀑布组织形式，是将项目实施过程的各项活动规定为按固 定顺序而连接的若干阶段工作，最终得到项目软件产品。主要适 用 于需求明确、需求易于完整定义且不易变更、具有良好的行业 实践 基础、整体交付更有利于干系人的项目。

2. 增量组织形式，是通过一系列重复循环的项目活动或项目 阶 段来开发产品，分阶段增量交付项目成果的项目组织方式。主 要适 用于项目目标和范围存在较大变化的可能性、项目分阶段实 施可以 降低复杂性、分阶段或部分交付对项目干系人有利且不影 响最终交 付成果的项目。
3. 敏捷组织形式，是通过将项目的整体范围分解为一系列拟 实 现的需求和拟执行的工作，项目团队根据需求优先级排序确定 开发 顺序，在每个迭代周期交付供客户审查的产品。主要适用于 需求复 杂、需求事前难以确定、需要快速应对业务变化且较小增 量改进的 方式可以满足交付要求的项目。