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在传统薪酬体系下

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在传统薪酬体系下, 员工所受到的激励就是不遗余力地”往上爬”, 而无论她最终爬上去的这个岗位是否真的适合她。同时, 企业也一厢情愿地认为, 在低一级职位上干得好的员工, 在高一级职位上必然也会干得很出众, 这导致的结果是一方面多了一个蹩脚的新的管理者, 另一方面却失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工, 于是出现了企业和个人均成为这种不恰当晋升的受害者。

适岗激励 给薪酬上”宽带”

随着中国网通、 西门子等几家著名的公司对于宽带薪酬管理模式的导入和应用, 宽带薪酬作为一种薪酬管理模式, 得到了日益广泛的讨论和关注。
提起薪酬, 人们很自然地联想起所熟悉的垂直分布薪酬等级阶梯——.即职位越高则获得的工资、 福利及奖金就越多。如果一个人一直处在一个级别不高的岗位上, 那么她就不可能得到太高的工资收入, 而无论她干得多出众。在中国一些企业中所推崇的所谓”一岗一薪”, 其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇, 而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效的差异。

传统薪酬逼迫员工”向上爬”

在传统薪酬体系下, 员工所受到的激励就是不遗余力地”往上爬”, 而无论她最终爬上去的这个岗位是否真的适合她。同时, 企业也一厢情愿地认为, 在低一级职位上干得好的员工, 在高一级职位上必然也会干得很出众, 于是, 晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要激励方式。
然而, 许多员工在主观”努力”和企业客观”帮助”之下, 最终得到晋升, 但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的”彼得高地”。结果, 原来一个非常优秀的低级员工, 却不得不在一个自己所不能胜任的、 级别却较高的职位上忍受煎熬, 直耗到退休。这种状况导致的结果有两个: 一是员工不胜任工作, 找不到工作的乐趣, 无法实现自身的价值, 在有绩效压力的情况下往往会表现失常, 或者是心情郁闷, 甚至有些人会由于被晋升而离开企业; 二是员工被不恰当地晋升到一个所不能胜任的职位上, 对企业来说, 一方面多了一个蹩脚的新的管理者, 另一方面却失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。于是出现了企业和个人均成为这种不恰当晋升的受害者。

多条跑道激励法

正因为如此, 许多企业开始导入了一种新的薪酬设计——宽带薪酬。
所谓”宽带薪酬设计”, 就是企业将原来相对比较多的薪酬级别, 合并压缩为几个级别, 同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是, 薪酬级别少了, 级别内部的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比, 这种新型的设计体系, 使得员工有可能在很长一段时间内, 做同一个职位, 但在同一个级别内部, 因为个人能力的提高, 或者个人业绩的提升等原因, 收入得到显著的提高。员工不再单纯的因为岗位的改变, 岗位级别的提升而导致收入的提高。
从宽带薪酬的概念和含义, 不难理解, 宽带薪酬的应用与企业其它几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别, 反映了企业比较扁平的组织结构特征。与传统的薪酬体系强调岗位, 以岗位不同确定工资相比, 宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。这就对应了企业比较尊重个人贡献, 强调个人差异, 激励个人努力的文化特征。
比如, IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个, 后来被合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。一般来说, 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%甚至更高。一种典型的宽带薪酬体系可能只有不超过四个等级的薪酬级别, 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%~300%( 如同薪酬等级上的薪酬浮动范围可能从1000元到 元, 甚至3000元) , 而在传统薪酬结构中, 浮动范围一般只有40%~50%。
再比如国内的联想, 因为她们始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪, 一定要激励多条跑道, 这样才能使员工真正能安心在最适合她的岗位上工作——让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比她们的上司还高许多, 这样就使她们能安心现有的工作, 而不是煞费苦心往领导岗位上发展, 她们也不再认为只有做官才能体现价值, 因为做一名成功的设计员和销售员一样能够体现出自己的价值。
在这种薪酬体系中, 员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走, 相反, 她们在职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中, 她们在企业中的流动是横向的。可是随着她们获得新的技能, 承担新的责任, 或者是在原有的岗位上不断改进自己的绩效, 她们就能够获得更高的薪酬, 即使是被安排到低层次工作上, 她们依然有机会因为自己出众的工作而获得较高的薪酬。
因此能够说, 宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系, 它不鼓励员工好高骛远地拼命地挤向垂直晋升的独木桥。宽带薪酬的理念是, 一位出众的医生可能比刚上任的院长对医院的价值更高; 一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于车间主任; 一位顶级销售员可能比销售部长对企业的作用更重要等等。
因此, 它不认为员工只有在企业内的行政级别越高, 其薪酬水平才能越高: 因为没有任何行政头衔的优秀医生的薪酬能够超过院长; 一位高级技术工人的薪酬能够超过车间主任; 一位优秀销售员的薪酬能够超过销售部长, 如此等等。

让企业与员工双赢的设计

对于宽带薪酬的理解, 除了这一制度概念本身以外, 还要考虑企业所面临的市场竞争环境的变化以及企业自身的发展和战略、 管理制度的变化。这些也正是导致宽带薪酬兴起的重要的和相对直接的原因。
首先, 随着市场竞争的日益激烈, 企业所面临的外部环境日益复杂, 企业的战略不断地需要调整, 要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力。因此对于企业的员工, 特别是核心员工来说, 工作内容不再是恒定的, 面临着经常的或者比较大的变化, 这就使得传统的、 单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。薪酬的级别越多, 对于岗位的区分越细, 对于岗位职责的描述和限定越清楚, 越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。如果企业面临这样的情况, 导入宽带薪酬, 在同一级别内拉大员工之间的差异, 弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷, 能够更好的适应变化的和复杂的竞争环境, 经过薪酬水平对员工的工作内容能进行更好、 更公平的评估。
其次, 由于等级森严的行政职位级别往往会导致企业比较僵化的和低效的管理, 许多企业倾向于采用更扁平化的组织结构, 特别是那些强调公平、 协作、 沟通的文化的公司。在这种情况下, 行政职位级别的减少, 带来了员工晋升机会的减少, 而在传统的薪酬设计体系下, 只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高。这样就会打击许多员工的积极性, 而宽带薪酬则正好解决了这个问题。员工在同一级别内部差距的拉大, 使得员工虽然级别没有提升, 但薪酬水平也有足够的提升空间, 确保了对员工的有效激励。
另外, 对于许多企业, 特别是生产销售型的企业来讲, 一些职位对于企业的生存是非常重要的, 例如销售人员, 她们的业绩直接影响了企业的整体业绩。而销售人员虽然工作内容相差不大, 职位级别基本相同, 但不同的销售人员之间的业绩水平很可能会有非常大的差异。如何从薪酬水平方面去承认这种差异, 对业绩突出的销售人员进行有效的激励, 宽带薪酬是一个很好的方式。
总体来讲, 市场竞争环境的变化, 公司战略的变化, 员工工作内容的复杂化, 扁平化组织结构的出现, 以及相同职位员工业绩的显著差异等, 都是宽带薪酬之因此受到关注的重要原因。
同时, 需要注意的是, 宽带薪酬的应用与企业的发展阶段有比较密切的关系。例如, 在企业发展的初期, 企业规模比较小, 员工人数比较少, 企业的职位体系还没有明确的形成, 员工的工作内容没有明确的限定, 在这种情况下, 薪酬水平很难依据岗位来界定, 而一般的做法则是, 依据员工直接的差异, 在有限的级别的内部对员工的努力体现差异化。这也就是宽带薪酬的应用。
而当企业发展到比较成熟的阶段时, 企业各方面的管理制度已经形成, 员工的数量比较多, 组织结构比较清晰, 职位体系也已经形成, 员工之间的分工根据岗位的不同, 也越发的详细化。在这种情况下, 员工的工作内容基本上比较稳定, 此时, 如果硬要打破以岗定薪的薪酬制度, 减少薪酬级别, 而不顾已有的组织结构和组织文化, 则会导致原有的相对平稳的内部管理受到重大的冲击和破坏, 一些员工的不满情绪增加, 从而导致企业整体效率和业绩水平的降低。
与传统的薪酬设计方法相比, 宽带薪酬注重考虑到员工个人的差异, 是对个人能力的充分尊重。需要提示的是, 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法与强调岗位、 以岗定薪的传统的薪酬设计方法并不是相互矛盾的。两种方法从不同的方面反映和强调了薪酬设计中的公平性, 从这一点来讲, 两种方法是互补的。( 作者: 胡盈)

长期以来, 长远公司在人力资源管理, 特别是在以薪酬为核心的激励体系方面问题突出。"分配多少讲平均"、 "岗位轻重凭感觉"、 "薪酬绩效不挂构"、 "业绩考核形式化"等日益成为企业发展的严重障碍。 底, 长远公司在全系统率先推行"宽带薪酬", 创立并形成了极具特色的国企激励体系, 极大的调动了员工的积极性, 全面提升了公司人力资源管理的核心竞争优势。

宽带模式砸碎国企薪酬枷锁

长远公司是一家位于中国西部地区的国有大型烟草企业, 员工5000余人。长期以来, 公司在人力资源管理, 特别是在以薪酬为核心的激励体系方面问题突出。"分配多少讲平均"、 "岗位轻重凭感觉"、 "薪酬绩效不挂构"、 "业绩考核形式化"等日益成为企业发展的严重障碍。 底, 长远公司在全系统率先推行"宽带薪酬", 创立并形成了极具特色的国企激励体系, 极大的调动了员工的积极性。

　　打破传统, 引进"宽带"

　　为了改变传统国企人事现状, 使广大员工在思想上对"宽带薪酬"有个清楚的认识, 以减少公司"三项"制度改革中的人为阻力, 长远公司高管层在工作步骤上做出了明智的安排。
　　首先, 明确指出传统薪酬结构及其所带来的大量弊端:
　　( 1) 等级多。一般有十几个甚至二十几个岗位( 即职位, 下同) 工资级别。频繁的岗位工资级别调整导致大量的行政工作, 并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高。
　　( 2) 级差小。相邻的两个岗位工资级别的差异很小。员工晋升一级, 所获得的激励作用并不大, 高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开距离。
　　( 3) 级幅小。级幅是指每个岗位级别内的工资浮动范围。一般每个岗位级别只有一个工资点, 没有浮动范围, 即"一岗一薪".这样, 同一岗位的不同员工中, 绩劣者, 可与绩优者共"享"同一薪酬, 而绩优者无论多么突出, 则只能与绩劣者同"忍"一样的回报。
　　( 4) 无叠幅。传统的薪酬结构中相邻岗位级别的工资没有重叠的部分。这就意味着员工不论工作多少年, 绩效多优秀, 如未能获得岗位级别的晋升, 工资都是一成不变的, 因而不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。
　　( 5) 等级结构森严。传统薪酬结构因缺乏弹性, 致使企业面对行业竞争、 市场状况、 人才流动等局面常常束手无策。
随着宽带薪酬概念的明确, 公司内部对其有了本质上认识: ( 1) 传统人事管理注重的是岗位、 职务概念, 岗位、 职务薪酬; 而基于"宽带薪酬"的人力资源管理注重的则是价值、 绩效概念, 价值、 绩效薪酬。( 2) 岗位讲价值、 工作讲绩效, 上岗讲竞争。( 3) 员工无需沿着传统的职位或职务等级走"单线", 只要工作能力、 工作绩效有所提升, 就能够获得更高的薪酬激励。
其次, 公司进一步指出, 宽带薪酬的实施是个系统工程, 它所解决的不但是"工资"问题, 同时也是一个系统问题——一个企业激励体系问题。
宽带薪酬的实施是个系统工程, 因为实施宽带薪酬, 离不开组织优化、 岗位设计与价值评估等基础要件; 同样, 说它解决的是一个企业的激励体系问题, 是因为它较传统薪酬模式更好地解决了广大员工的考核激励、 薪酬激励和培训激励。

　　激励体系: 三位一体, 力促"宽带"

　　鉴于上述宽带薪酬模式的全新要求, 长远公司开展了"构建以组织优化、 岗位设计与价值评估为基础, 以考核激励、 薪酬激励和培训激励为主体的企业激励体系"的人力资源管理创新活动。

　　梳理组织部门结构, 优化岗位职责体系

首先, 按照国家和行业有关机构改革的工作部署, 在全系统开展了机构改革和减员分流工作。全系统16个单位, 机关科室则由原来的176个, 精减为125个, 减少51个, 减幅29%, 从业人员减幅35.28%。其次, 在全面收集有关工作信息的基础上, 对企业流程进行了优化整合, 进而对所有岗位的工作职责、 任职条件与资格进行了细化和重新界定, 形成了规范化、 标准化的《职位说明书》。这不但为员工的选聘、 培训提供了标准, 同时也为岗位评价、 绩效管理、 薪酬管理和其它人力资源管理活动提供了科学的依据。
运用价值创造理念, 首推岗位价值测评。传统的薪酬框架下, 岗位重要程度往往没有量的界定。因此, 人们总以为自己的岗位最重要, 相互贬低它岗现象较为普遍。可是, 经过借助 "要素评分法"而首次推出的"岗位价值测评", 则彻底打破了这种岗位间自以为"重"的局面。该方法将岗位评价因素抽象为知识技能、 责任、 努力程度和工作环境四大方面, 并赋予不同权重300: 290: 260: 150的权重( 总权数1000) 。最后依据岗位职责大小, 分别赋值打分, 分值经过系统处理得到定量的岗位价值数。
　　如此, 岗位价值测评的结果, 不但为公司内部的薪酬分配与调节提供了科学、 合理的依据, 也为岗位等级数量及岗内工资变动范围的确定, 进而为宽带薪酬设计, 以及基于宽带薪酬的激励体系构建奠定了系统、 理性的基础。

　　量化细化考核指标, 发挥考核激励功效

　　长远公司依据"宽带薪酬"理念, 在指标提取、 赋值和计算出考核系数出来的基础上, 重点突出了绩效考核的可激励性。
　　( 1) 同一岗位的不同员工, 考核成绩优秀者, 即使岗位级别未得到晋升, 但按照岗位价值( 系数) 序列, 其享受的价值系数能够得到提升, 从而绩效薪酬得到体现。这样的同岗不同薪, 有利于发挥考核激励作用。
　　( 2) 不同岗位的员工, 当低岗位员工由于考核成绩优秀而提升的价值系数, 因为宽带薪酬的重叠性与高岗位员工的某一价值系数相等时, 便可达到"不同岗也可同薪"的效果。如此考核, 激励着岗位间员工看重的不再是传统薪酬下的岗位( 职务) 级别, 而是自身的能力和所创造的价值。

　　整合价值绩效尺度、 强化薪酬激励管理

　　与传统薪酬制度相比, 长远公司更加注重薪酬本身的激励作用, 在岗级薪酬激励、 绩效薪酬激励和特区薪酬激励等方面创新特色彰显。
　　( 1) 岗级工资激励。该公司宽带薪酬模式在员工基本薪酬方面, 主要体现在岗位薪酬的设计上。由于岗级薪酬标准是与岗位价值系数相挂钩的。为了保持岗位内在要求的动态适应性, 公司定期对岗位等级进行岗位价值再测评、 再排序, 并根据经济效益情况设定岗级薪酬基数。员工岗级薪酬按照其所在岗位确定, 并根据员工个人历史绩效予以调整。岗级工资标准的计算公式为: 岗级工资=岗级工资基数×岗位价值系数。
　　( 2) 绩效薪酬激励。员工绩效薪酬等于"公司绩效薪酬发放基础×岗位价值系数×绩效考核系数".就是说, 假定公司当月绩效薪酬发放基数为500元, 某员工所在岗位的价值系数为1.3, 当月绩效考核系数为0.98, 则该岗位员工当月绩效薪酬为500×1.3×0.98即637元。由此实现了价值薪酬和绩效薪酬的激励作用。
　　( 3) 特区薪酬激励。虽然该公司宽带薪酬较好地起到了选、 育、 用、 的作用, 但对公司内部价值贡献较大者或外部市场稀缺的人才, 其效力依然有限。为此, 公司考核薪酬委员会还设立了薪酬特区, 旨在使企业的薪酬政策与外部人才市场的薪酬水平接轨, 进而提高企业对关键人才的吸引力、 增强企业在人才市场上的竞争力。

　　注重人力资本增值、 追求员工培训激励

　　该公司高管层认为, 实施员工培训, 不但是为了企业的价值提升, 同时也是对员工人力资本价值的提升, 特别是当培训机会、 内容、 种类与员工岗位、 职务升迁、 考核成绩相挂钩时, 培训实质上更是一种激励。当然, 增值培训最富意义的是, 还在于它全面提升了公司人力资源管理的核心竞争优势。
点评:
薪酬管理的三项基本原则:
一要充分体现了薪酬水平的第一原则——公平原则; 二要充分体现了薪酬管理的通道原则——双梯晋升; 三要充分体系了薪酬体系设计的原则——结构工资。
宽带薪酬经过将工资等级宽波段化( 矮化) 即工资等级线延长, 而得以实现。在这一设计下, 工资类别减少, 由原来的十几个减少至三、 五个。同时, 不同级别之间出现重叠, 而不是严格的等级递增方式。
在实施过程中, 宽带薪酬一般以职位族的建立为其工作基础。在职位族的每种类别上, 包含着更多的工资等级和工资标准, 各类别的工资标准上下间交叉。
这种制度使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。它比较适用于一些非专业化、 无明显专业区域的工作岗位和组织。这些工作很难运用传统的岗位评价和劳动测量计算员工的工资量。宽带薪酬则比较灵活, 它只是划分一个工资范围, 具体工资收入根据员工的业绩情况弹性处理。有利于增强员工的创造性和全面发展的同时, 抑制部分员工仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向。
组织薪酬体系的重新设计
随着经济知识化、 信息化, 以及组织结构弹性化和扁平化, 工作小组或团队成为组织结构的基本单位。在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下, 同一个工作团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分, 大家共同协作, 共同对团队绩效负责。
”无边界工作”、 ”无边界组织”成为组织追求的目标, 工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责, 转变为只规定岗位的工作性质、 任务以及任职者的胜任素质和技术。
相应地, 要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的”宽带薪酬”, 具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如, 从事结构化工作, 胜任素质结构较为稳定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作, 胜任素质结构不稳定, 潜在胜任素质较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分, 将其报酬与其胜任素质发挥情况联系起来。
一般, 当一个企业采取宽带薪酬来设计报酬体系时, 会首先经过职位归类, 对所有岗位进行序列划分。这一划分一般是根据岗位的任务性质、 特征, 按”相似相容”原则, 将所有岗位归为管理序列、 技术序列、 市场序列、 生产序列、 行政序列等。这种序列划分的根本目的在于为员工进行职业生涯规划设计, 同时, 对于宽带薪酬管理而言, 是为了对同一岗位提供职务梯队和序列梯队两个薪酬上升通道——即双梯晋升。
在这样一个宽带薪酬体系里, 相邻的两个层级岗位中, 低职层的高级别工资水平将高于高职层的低级别工资水平。从而, 如果一个员工的职务并未提升——即并未提升到高职层的岗位, 可是经过”职称评定”和”个人业绩评估”, 她/她完全可能因为表现出众而在低职层的位置上达到这一层级的最高级别工资, 而这一级别的工资水平甚至可能大大高于上一职层的低级别工资。
点评人简介: 李 昱
中育诚成人力资源研究院常务副院长。中国企业管理协会人力资源专业委员会秘书长。中育诚成人力资源俱乐部创始人, 高级人力资源顾问, 人力资源管理师, 职业指导师。北师大心理学院人力资源管理与开发硕士。曾任中华英才网高级人力资源顾问; 《HR经理人》杂志执行副主编; 天九智业集团总裁助理、 人事行政经理; 红惠生物制药股份有限公司总经理助理、 人力资源部总监、 行政事业部总经理; 北京市人才服务中心人事部经理、 北方工商管理研修学院中国职业经理人培训考试中心副主任等职。
擅长战略人力资源管理与开发、 培训体系建设、 工作分析实战技术、 目标管理与绩效考核、 核心骨干员工的选拔与培养、 企业文化与学习型组织建设、 员工职业生涯规划等技术。