优势谈判课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,谈判的定义,通过反复交流达成协议，双方在,有些利益上达成一致，而有些利,益则被放弃。,谈判的定义,是一个相互关联但有一定冲突的双方或更多方，通过共同制定协议来寻求改善的过程。Roy J.Lewicki,什么是优势谈判,什么是优势谈判？,有效处理争端或非和谐因素,的一种沟通处理手段,优势谈判的特点,优势谈判的“优势”特点：,双方得到想要的,结果,或,感觉,为何进行优势谈判？,谈判必须树立的观念：,先入之见：,要想赢得谈判，我必须保持强硬立场，尽可能威胁对手，,而且通常还要做一些不道德的事。,现实：,不管你相信与否，从长期来看，如果能以一种温和的、灵活的、,公正的、合乎道德的方式进行，你会做的更好。,不应该有的先入之见,先入之见：,对手的胜利就是我方的失败，反之亦然。,现实：,大多数情况下，都可以找到一种平衡，使得双方,都比较满意。,先入之见：,谈判技巧只适用于商业事务中。,现实：,这些技巧适用于所有的关系。,先入之见：,“我不具备一个好谈判者的素质。”,现实,：,任何人都可以通过训练和练习提高这方面的技巧。,什么时候该谈判,什么时候该谈判,当你,购买一个新商品的时候,当你已经或者将要与供应商进行更多业务，但仍然,只获得小规模交易的报价时。,当新的供应商试图与你建立业务关系，并且给你相对,有吸引力的报价。,什么时候该谈判,当你,知道将来会需要这种材料服务，但现在并不急于,下订单的时候。,当处于买方市场。,当媒介有报道说，你现在采购的产品或服务价格将下降，,但你并没有从供应商那里获得价格减让时。,当你对产品，交易厂商和市场状况有充分信息时。,当供应商急于与你快速达成协议时。,什么时候不该谈判,什么时候不该谈判,当你,急需一项产品或服务,。,当你非常匆忙，没有多少宽余时间时。,当处于卖方市场。,当你掌握的情况不够完整时。,什么时候不该谈判,当你对交易厂商一无所知时。,当你疲劳，压力大或情绪低落时。,当你不了解交易对手的权限时。,当你没有受到足够的有关谈判战略、战术和程序的,训练时。,优势谈判学习之前,必须树立的信念,优势谈判学习之前必须树立的信念：,谈判是科学不是艺术,说“不”只是谈判刚开始的引言,“不懂就问”是聪明的做法,聚焦于事务本身,谈判就是意志力,追求双赢的正直态度,谈判的战略规划,从分歧性到共融性,共同需要互利性,合作的前提,谈判的原因,谈判的关键,利益分歧,冲突矛盾,达成共识,谈判成功,解决问题,让步，发现并融合各方利益,利益分歧的原因及结果,利益分歧,调和各方利益,并创造性解决分歧,胶着于各自利益导至谈判破裂,谈判成功,当期与长期利益,绝对与相对收益,追求形式，忽视本质,尊严形象与控制权,倾向性不确定性结果,替代方案,退而求其次,无,利,或,损失,项目搁浅,谈判的战略规划,谈判的三大战略,谈判的六个阶段,谈判的四个结果,三大谈判战略,竞争战略,合作战略,让步战略,三大战略特点,项目,竞争,（对立型谈判）,合作,（合作型谈判）,让步谈判,收益结构,分享数目固定的资源,分享数目可变的资源,分享数目固定的资源,目标,一方目标的实现以他方的,损失为基础,双方有着共同的目标,为迎合他方而将己方的目标,置于次要位置,关系,关注短期：双方并不期望,将来会有长久的合作,关注长期：双方希望将,来长期合作,也许是短期（让他方占据上,风以求得和平局势），也许,是长期（让他方占优势，以,便为将来的互惠关系打下基,础）,动机,最大化单方收益,最大化联合收益,最大化对方收益，或者甘愿,让对方占上风，以加强和巩,固双方的关系,信任度与开放性,保密与防御性强，对已方,信任度高，对他方信任度,低,信任的，公开的，共享,信息与利益,一方完全公开，把自己的弱,点完全暴露给对方,所需的知识,各方都悉知自己的需求，,但却秘而不宣；任何一方,都不想让对方知道自己的,真正需求,双方都知道对方的需求,共同寻求与响应对方的,需要,一方对另一方的需求过于响,应，反而忽略了自已的需求,三大战略特点,项目,竞争,（对立型谈判）,合作,（合作型谈判）,让步谈判,可预测性,各方都竭力表现出不可预测,性，以期迷惑对主,各方都是可预测的，灵活,但却适当的，都努力不使,对方迷惑,一方的行动是可预测的，总是在,迎合另一方的需要,积极性,各方采取威胁、要挟等手段，,谋取占上风,各方共享信息，理解和尊,重对方,一方主动妥协，以求息事宁人,寻求解决,方案的途径,各方努力努力通过驳斥和操纵,对方而占领上风,各方都进行、创造性与建,设性的努力，寻求令大家,都满意的解决方案,一方努力寻求能满足另一方的方,案,成功的衡量,标准,以对方形象或利益的受损为已,方的胜利；助长了敌意和小集,团现象,成功是以摒弃对各方形象,的损害和肯定各方的价值,为标志的,最小化或完全避免冲突是成功的,标志；为取得和谐的关系，一方,会完全忽略自己的感觉,缺陷与弊端,弊端在零和游戏中表现得很明,显；各方都以击败对方为自己,的目标,当一方完全把自己的利益,融入共同目标时，会失去,自我识别能力与自我责任,感,当对对方的完全妥协是以牺牲个,人或谈判者所代表的集体的利益,或目标为代价时，弊端就很明显,了,关键态度,关键态度是“我赢，你赢”,关键态度是“使双方利益均,最大化”,关键态度是“你赢，我输”,挽救措施,当谈判破裂时需要协调或仲裁,当出现困境时，需要一个,动态的协调员,当谈判陷入僵局时，结果多半是,关系的完全破裂,谈判的六个阶段,准备阶段,收集分析相关信息,评估考量交易方,求同阶段,发掘对方,决策标准,求证对方是否符合要求,表达你的合作意向,报价阶段,谈判关键,形成议价区,僵持阶段,让步阶段,签约阶段,实力、智慧与耐力的较量,让步=交换+补偿,谨访地雷和陷阱,谈判的四个结果,双输,一赢一输,双赢,无结果,优势谈判实施模式,销售谈判,采购谈判,优秀采购的物资保障作用,优秀采购的质量保障作用,优秀采购的赢利保障作用,强化采购管理,采购,5R,存量合理,市场行情,供应商,辅,导,发挥储存运输功能,确保材料品质,安全库存,合理储存,收发管理,采购理念,计划用料,配合销售,预防呆料,控制用料比例,降低成本,物尽其用,开发替代品,余料再使用,采购储存成本,提高效率,处理呆料,确保产品质量,进货验收,增强材料的使用性,适当存量,重点管理,(ABC,法,),存货周转率,存料率,提高仓库使用率,采购控制系统,1.,搜集信息,了,解,规,格,行,情,厂,家,资,料,替,代,品,资,料,核,定,资,金,预,算,2.,询价,对,象,价,格,整,理,资,料,选,择,议,价,对,象,采购控制系统,4.,货比三家,信,誉,度,售,后,服,务,供,应,能,力,寻,新,厂,商,或,外,购,3.,比价,/,议价,设,定,目,标,条,件,其,他,厂,商,比,较,价,格,涨,跌,因,素,估,算,其,他,费,用,付,款,条,件,交,货,期,限,采购控制系统,5.,索样,/,请购,检,验,比,较,数,量,与,交,期,买,价,条,件,交,货,时,间,表,6.,订购,/,协调,订,单,函,寄,或,传,真,确,定,品,质,和,交,期,供,应,商,回,复,合,适,的,交,期,采购控制系统,7.,交收,交,期,异,常,控,制,催,交,督,促,收,料,单,品,质,数,量,验,收,8.,整理付款,核,对,手,续,发,票,抬,头,和,金,额,预,付,款,或,暂,借,款,扣,款,采购谈判前的供应商选择原则,技术、质量、价格、服务原则：,即同种物品比质量、同种,质量比价格、同种价格比服务。,供应链中,增值力,与市场竞争力贡献原则,：供应商在供应链,中的增值作用越强，增值潜力越大，市场优势突出，竞争,实力越强，合作的深度和长远性越高。,采购全流程成本控制原则：,不能只关注采购项目本身的成,本，还要考虑相关方面的利益，譬如：优质的服务、及时,的供货、可靠的货源保证等；不能只看到,显性成本,，还要,考虑与之相关的,隐性成本,。比如：培训、维修、零部件费用。,采购谈判前的供应商甄选方法,系统权重法,采购谈判前的供应商甄选方法,系统权重法,评估指标,明细指标,权重,评分,说明,资信,合同执行,30%,1-2-3-4-5,采用5分制评分。1分为最差，,5分为最好。,协作精神,1-2-3-4-5,能力,技术水平,50%,1-2-3-4-5,品质保证（合格率）,1-2-3-4-5,价格水平,1-2-3-4-5,交货期,1-2-3-4-5,批量柔性,1-2-3-4-5,服务支持,1-2-3-4-5,供货及产能,1-2-3-4-5,实力,财务状况,20%,1-2-3-4-5,供应链中的增值力,1-2-3-4-5,技术力量（人数）,1-2-3-4-5,地理位置（涉及货物运输效率）,1-2-3-4-5,可替代性,1-2-3-4-5,总分,100%,供应商的通用评估比例,价格费用 25%,产品质量 40%,交货情况 20%,服务水平 15%,XXX卖场,采 购 谈 判 技 巧,1.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。,2.要把销售人员作为我们的一号敌人。,3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。,4.随时使用口号：“你能做得更好”。,5.时时保持最低价记录，并不断要求得更多。,6.永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。,7.当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求。,8.聪明点，可要装得大智若愚。,9.在没有提出异议前不要让步。,10.记住当一个销售人员来要求某事时，,他会有一些条件是可以给予的。,11.记住销售人员不会要求，他已经在等待我们提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。,12.注意！要求回报条件的销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同无条理的销售人员打交道。,13.不要为你对销售人员行为感到抱歉，玩坏孩子的游戏。,14.毫不犹豫的讲故事，即使他们是假的；例如：“你的竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的折扣和付款条件。,15.“不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。”你越多重复，销售人员就会更相信。,16.别忘记你在最后一轮谈判中，会得到80%的条件，让销售人员担心他将输掉。,17.别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。,试图找出其弱点。,18.随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。,19.要求不能完成的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。,20.注意折扣有其它名称，例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都可以代替“折扣”。,21.不要进入谈判死角，这对采购是最糟的事。,22.避开“赚头”这个题目，因为“魔鬼避开十字架”。,23.假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易。,24.永远不要让任何对手对任何促销讨价还价。,25.你的口号必须是“你卖我买的一切东西，但我不总是卖你的一切东西”。也就是说，对我们来说最重要的是要采购将会给我们带来利润的产品。,26.不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。,27.不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了。,28.不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。,29.假如销售人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司更不想在销售员前失掉的客户。,30.每当另一个卖场正在进行促销时，问这个销售人员“你在那做了什么？”并要求同样的条件。,31.永远记住这个口号：“我卖我买，但我不总卖你卖的东西。”,32.在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员。,项目合作谈判,项目合作谈判前的价值评估,评估项目的三大因素,获利有多大,项目每年可产生的经营净现金流是多少,获利的周期有多长,这种获利水平能持续多长时间,风险有多高,收益与风险之间的比例是多少，你是否有能力承担或规避风险,评估合作方的六大指标,作用,品牌价值,决定市场地位及影响力,技术实力或分销网络,反映市场竞争力,客户类型,反映获利能力,财务状况,企业健康指标,产能及供货,决定生产成本,壳资源,融资渠道,进入实质性,商务谈判阶段,利益分配与,责任分担,开盘立即奏效的八大技巧,谈判进行,1.,沉默原则,不做报价人技巧,1)让对方先开价,2)不回应起始价,3.“大惊失色”技巧,YES,BUT,NO,4.应对“敌对性”局面技巧的应价技巧,5.做个“不乐意”的买卖者技巧,6.“不均摊差价”技巧,7.“物归原主”技巧辨别是谁的问题,8.“服务保值”技巧-价值在服务后迅速递减,1.“模糊的上级权力机构,（Higher Authority）”策略,中盘角力的两大策略,1.“模糊的上级权力机构,（Higher Authority）”策略,中盘角力的两大策略,模糊的名片,模糊的上级,模糊的下级,“乒乓球”策略,黑脸、白脸策略及反击策略,收盘四种无冲突施压绝招,滚雪球策略,反击对方“滚雪球”策略,1.书面告知任何额外让步的代价,2.模糊的上级权力机构,3.一笑而过,递减成交策略,魔“数”,A,100元,80元,60元,40元,B,100元,90元,80元,40元,C,100元,90元,88元,87.2元,“走人”策略及无风险“走人”策略,让步的技巧与策略（一）,让步区域,期望,目标,报价,底价,退出谈判点止损点,让步,幅度,1、报价与底价之间的距离称为“让步区域”，该区域越大，让步空间越大，,谈判控制能力也越大。,2、底价是你的心理承受价，也是你设定的止损点，超出此价，你可决定,是否退出谈判。,3、将期望目标坚持到最后一分钟者，比一开始就轻易放弃者，能获得更,理想的结果。,价格让步表,折扣（幅度）,金额,补偿性条款,初始开价,第一次让步,第二次让步,第三次让步,第四次让步,让步的技巧与策略（二）,1、了解哪些权益可以适当退让或放弃，,但应作为交换的筹码。,2、不到万不得已，不要轻易让步。,3、让步幅度要科学，让步的次数可以多，,但幅度要小。,4、每次让步前要预测对方的反应，,如果对方未做出相应的表示，你的让,步则意味着无偿放弃某些权益而显得软弱。,让步的技巧与策略（三）,1、让步=交换+补偿：为了促使对手作出更多让步，可把自己的让步，作为一种,交换与补偿。譬如，你在价格上作了让步，必须让对手在付款条件上作出让步，,或要求其订购更多数量的产品，或购买其它互补性、交叉性产品；你不愿在价格,上让步时，可向对方多提供一项额外服务。,2、当双方争执不下，分歧较大时，可采用“谈判议题整合法”，即暂时放,下纠缠不清的问题，引入一个新议题，以打破僵局。譬如：双方在某一个,合作项目的收益分配上互不相让，甲方坚持五五分，乙方坚持四六分。为,避免僵局，甲方引入一个新议题：如果乙方愿意以象征性价格转让其长期,闲置的一条生产线，我方可以接受40%的收益分配。,3、善用“折中的后手权力”，将扩大你的谈判成果。当双方在价格上相差不,大时，可以采用“折中法”，取平均数来打破僵局。如果出现零头，比如3550,元，买方可要求取整数，即3500元，以此再杀价。,4、尽可能掩饰自己让步的真实动机，以免被对方抓住把柄。不可牺牲单次,交易的有利条款，来维护长期合作关系。关系方面的问题不可能通过交易,中的让步来解决。无论怎么不让步，切不可损害己方的基本利益。,谈判的跟进,明确双方达成的意向,立即着手的执行工作,拥有文字权,一定给予的赞美,收起“喜形于色”,超乎想像的服务,签约的五大要诀,1.双方达成共识后，不要说太多题外话，立刻签约，不要拖延，以免夜长梦多。,2.谈判的协议文字要简明扼要，但内容要具体，不要有模棱两可的语句，对每,个字词、语句都要细加推敲，以免产生不必要的争议。,3.别让误解和歧义不加质疑地过去，否则麻烦不会消失，只会延后发作，甚至,造成合同无法执行下去。不要轻易在对方拟定的协议上签字，以免授人把柄。,4.签约后，不可得意忘形透露自己的底价，否则会让对方有上当或不舒服之感。,5.即使你占了便宜，也要让对方感到你付出了很多，能达成合作很不容易，以使,对方有满足感和成就感，并让对方保持尊严。,签 约 管 理,签约前的审核,合同文本一致性,协议条款一致性,批文证照合法性,签 约 管 理,签约人的确认,签约仪式的安排,签约后的审核,谈判技术实施的实战策略,这是最优惠条件了吗？,有好有坏,跟进销售,发射试探气球,宠物店老板策略,未能公开的策略,五种未能公开的策略,错误引诱,假消息,假出价,修改文字,失踪法,八种控制对方而不被对手所控的力量No tricks,N,eed,(,谁的需求大,?),O,ption,(,谁有备胎、选择,?),T,ime,(,时间压力,?),R,elationships,(,不对等关系,?),I,nvestment,(,谁的投入大,?),C,redibility,(,信用和价值观,?),K,nowledge,(,专业知识与资讯,),S,kill,(,胜利或让步的技能,),如何化解谈判僵局,障碍,-,意见分歧造成沟通不和谐,胶着,-,对话不断但无法找出解决方法,困境,-,意见的不一致威胁到谈判,僵局,-,对话减少而且无法找到解决方法,绝境,-,双方非常沮丧找不到任何突破点,化解方法,狗狗法则,放在一边再来一次,调频法则,时间、地点,第三人,财务方法,变更成员,调整规格,一体化谈判,化解方法,联合谈判的实施,联合谈判的实施策略,将谈判各方置于同一水平线上，关注各方利益，视解决对方的,问题，为解决自己问题的途径。,强调“利益共享，风险共担”，将合作方捆绑在一起，使合作各方,的投入程度大增，合作成功的几率提高。,短期利益与长期合作并举，既减少了当期风险，又体现了合作的,诚意，并为长远深入的合作奠定基础。,关注过程，更关注结果；关注相对收益，更关注绝对收益；不要专,注于立场之争，而着眼于寻找合作途径和共同创造价值的解决方案。,“分配性”谈判,乙方,30%,甲方,70%,对固定份额进行分配，讨价还价。一方所得，即为另一方所失，为了各自利益，双方会据理力争。,专注于相对收益，却忽视了绝对收益！,特点：你输我赢；你赢我输,“一体化”谈判,乙方,30%,甲方,70%,乙方,30%,甲方,70%,总收益：100万,总收益：1000万,小蛋糕,大蛋糕,不拘泥于现有状态和,规则，以创见性策略，使,双方所得总量扩大。,特点：双赢,专注相对收益的同时，,也强调绝对收益的重要性。,联合谈判的目标,对甲有利,对乙有利,通常的做法,双方做出妥协,A方案,B方案,C方案,甲、乙双方均有利,联合谈判,的策略,融合各方利益,更有创见性的方案,联合谈判的目标：,合作成功！但并,不意味着妥协退,让，而是更有创,见的“双赢”合作。,用相机合同解决争端,相机合同的特点,在“共赢”思想指导下，根据不同的情景制订相应的条款。,利用分歧，不规避倾向，调和利益及矛盾，重构谈判框架。,鼓励各方对未来不确定事件和结果下注。,合同条款只有在争议的不确定事件真正发生后，才会生效。,每一方在谈判中变得更加灵活而具创造性张力。,联合谈判三大注意事项,必须彼此诚信，共同投入，相互影响。,必须确保合同有效无误的实施。,信息透明，沟通到位，任何一方都不能暗中操纵,未来事件。,如何应对谈判高手,一、谈判高手的特点及应对策略,社交型,关系型,思考型,指导型,直,接,间,接,Indirect,direct,A B C D,自足,self contained,开放,open,不同沟通风格的行为偏好,指导型,获得立即的成果,有目的行为,接受挑战,决策迅速,询问现况,采用权威,主导状况,解决问题,社交型,与人接触,留下好印象,表达清晰,创造激发人心的环境,热情,自娱娱人,乐观,参与团体行动,不同沟通风格的行为偏好,关系型,态度和霭,耐心,弹性,协助他人,倾听,使人感到快乐,创造稳定而和谐的环境,团队协作,思考型,关注任务及标准,注意细节,分析及权衡事情,系统的,逻辑的,精确的,规划的,决策缓慢,各种人际风格的沟通策略,思考型,事先准备,分析利弊得失,关注任务,系统的方式,对事不对人,一致性的,有耐性的,指导型,直接、简短、重点式的答覆,关注业务及成果,强调利益,提供挑战，自由及机会,问“什么”？而非“如何？”,关系型,诚恳的,耐心的引导出目标,保留弹性,给予支持,关注人际关系,澄清事实,社交型,亲切，友好,关注团体而非个人,重视整体而非细节,提供社交的活动,提供支持,提供发表意见的机会,如何识别他人的行为风格,观察对方的环境,观察此人的外在行为,得出判断,性格分析,亲子教育,婚姻家庭,团队建设,谈判艺术,销售技巧,企业管理,谈判小组成员：,首席代表,白脸,黑脸,强硬派,清道夫,没有完美的个人，,只有完美的团队!,谈判的心灵鸡汤,东方的谈判思想,谈判，,诡道？仁道？,谈判，,百战百胜？不战而屈人之兵？,最大的失败,像谈判高手一样的谈判,西方的谈判思想,将,人与,问题分开,集中在利益上而不是在立场上,坚持客观的标准,观念,积极的聆听,开放的提问,有效的表述,方法,绝对不要对销售员表现出热情,对首度出现永远表现出负面反应,总是声称是某人的下级，给自己的条件留后路,绝不提出可能达到的要求,告诉谈判对手你们必须做的比现在好的多才好,技巧,作出让步时绝不要忘记向对方索取回报,内心明白，表现糊涂,由不同的人唱红脸白脸来回拉锯式谈判,总是做好谈判破裂的准备以准备终止谈判来向对方施加压力,技巧,10.提出虚拟的限制条件以施加压力,11.利用80/20原理，在谈判的最后20%时间来获得80%的有利条件,12.谈判因某个问题陷入僵局时应转向其它问题,技巧,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,