QCC品管圈教育资料-PPT课件.ppt

培训大纲一、QCC品管圈基础知识二、如何推行QCC品管圈活动三、QCC品管圈实战四、其他一、QCC品管圈基础知识1、品管圈的概念2、品管圈的产生和发展3、品管圈的分类4、推行品管圈的意义1-1、品管圈的概念lQCC:QUALITY CONTROL CYCLE 由同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理的活动，所组成的小集团称之为“品管圈（QCC）”。我们三人一组，把球投进去，一定要拿冠军！前锋中锋后卫+=1-2、品管圈的概念lQCC活动：此小集团,作为TQM的一部分,在自我启发、相互启示下，运用各种QC手法、IE手法，全员参与，对自已的工作现场不断地进行维持与改善的活动，称之为“QCC活动”。2-1、品管圈的产生和发展l品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，至今已有42年的历史。l石川馨博士名言:“只要有人的地方就适合实施品管圈活动。”2-2、品管圈的产生和发展1960年日本科技年日本科技联联盟（盟（JUSE）引）引发发“现场现场与与QC”1963年日本仙台第一次年日本仙台第一次QCC大会，正式定大会，正式定义义QCC1970年台湾年台湾举举行第一次行第一次QCC大会，邀大会，邀请请日本石川馨日本石川馨博士到台北博士到台北讲讲授授QCC。1975年年QCC被台湾被台湾“经济经济部部”工工业业局中心局中心卫卫生工厂全生工厂全面面导导入并命名入并命名“团结团结圈圈”。1996年国年国际际品管圈品管圈联联盟成立，并定盟成立，并定义义从从1970年起每年起每年年轮轮流流举办举办国国际际品管大会（品管大会（ICQCC）1997年中国北京召开第年中国北京召开第22届届ICQCC大会。大会。3-1、品管圈的分类l现场型：主要以班组、工序、服务现场职工为主组成，以稳定工序，改进产品质量，降低物质消耗，提高服务质量为目的。l特点：这类小组一般选择的活动课题较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期也较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。有利于提高班组的活力和改善习惯的养成。3-2、品管圈的分类l攻关型：攻关型：一般由主管、工程技术人员和员工三结合组成，解决有一定有一定难难度度的质量关键问题为目的。l特点：在我国的QC小组中所占比例较大，选题比较侧重于技术性，课题难度较大，活动周期长，需投入较多的资源，通常技术经济效果显著。3-3、品管圈的分类l管理型：管理型：以管理人员为主组成，以提高工作质量，改善与解决管理中的解决管理中的问题问题，提高管理水平为目的.l特点：课题、难度、取得的效果有大有小，取决于涉及的范围的大小。3-4、品管圈的分类l服服务务型：型：由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推推动动服服务务工作工作标标准化、准化、程序化、科学化程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的。l特点：特点：这类小组一般选择的活动课题较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期也较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。社会效益比较明显，有利于社会风气的改善。4-1、推行品管圈活动的意义它促使了从它促使了从传统传统的管理的管理 现现代品管的根本代品管的根本转变转变 l管理核心的转变：物-人l管理重点的转变：管結果-管因素l管理方法的转变：监督管理-自主管理l管理心态的转变：被动接受-主动参与lQCC活动与人性管理 4-2、推行品管圈活动的意义人类的5种需求与QCC之关联 需求实施QCC活动可。生理可以改善企业体质、繁荣企业，是企业获利成长，员工自然获得更优的待遇与福利安全可以不断改善，消除现场不良，扑灭现场意外事件，使企业永续经营，员工不会有朝不保夕之感。社会实施QCC活动最重视的就是圈员的团体活动，相互启发及意见之沟通等，使个人与现场溶为一体。自我QCC活动活用脑力激荡、全员参与、全员发言，提出创意及构想（ESP）进而满足自我需求 自我实现QCC活动中，时时刻刻发掘现场问题，提出改善 之对策，当提出之对策获得上司或公司认可时，所享受的成就感，就满足自我实现之需求。lQCC之目的 4-3、推行品管圈活动的意义QCC活活动动优优秀秀管管理理人人才之才之摇篮摇篮创创建建QCDMS更更佳效佳效应应促促进进沟沟通通消消除本位主除本位主义义自自主主自自发发提提升升积积极性极性全全员员参参与与全全员员品管品管提提升升员员工工品品质质意意识识提提 升升 干干部部 管管 理理能力能力健健 全全TQM现场现场改善改善 品管圈的成果l提高素质、提高效率-既出优品又出人才l改变工作态度-职业道德、責任感、团队精神l改善管理-綜合运用 目标管理技术人性管理技术重点管理技术问題分析技术l鼓舞士气-纵、橫向沟通，关系和谐、开朗而有干勁l降低成本，增加效益4-4、推行品管圈活动的意义美國著名管理学家戴明說：“我认为日本产品质量迅速地进步，日本人民生活水平飞快提高，这都是QCC起了巨大作用而获得成果吧”！这是对QCC的中肯评价。5-1、品管圈之独特特点l独特一:l中坚以上干部不组圈，但一定要参与，即应扮演如支持、鼓励、关心辅导等之角色；l独特二:l组圈时应由同一工作现场、工作性质类似的基层人员所组成；l独特三:l不同现场或工作性质截然不同的员工最好不要组成一个圈；l独特四:l有时所谈谈问题牵涉其它部门时，可合并为两个圈一起讨论，称之为“联合圈”；l独特五:l圈员们的自动自发精神，如购买一些书籍相互研讨、轮读、报告；l独特六:l涉及品质管理的活动：lQ（品质）、C（成本）、lD（交期）、M（士气）、lS（安全）5-2、品管圈之独特特点l独特七:l小集团:一般以4-8人为佳;l独特八:l作为TQM的一部分：l独特九:l活动改善手法：最常用的是QC七大手法。l检查表 层别法 柏拉图 散布图l鱼骨图 直方图 管制图l独特十:l全员参与，共同讨论，产生集思广益之功效。5-3、品管圈之独特特点二、如何推行QCC专案1、QCC之组织架构与职责 1）QCC之组织架构 2）QCC之职掌界定 3）各阶层人员扮演的角色QCC之组织架构lQCC活动推行组织(参考)总经总经理理经经理理部部/课课作作业员业员班班/组组QCC推委会推委会主任委主任委员员副主任委副主任委员员执执行行委委员员执执行行委委员员执执行行委委员员执执行行委委员员顾问师顾问师（推行干事）（推行干事）品管圈品管圈QCC之职掌界定1）主任委员:由总经理或副总经理担任l明确QCC活动之方针与办法l核定活动经费l品管圈活动之评估与考核2）副主任委员 由副总经理或管理代表担任l协助主任委员顺利推行QCCl在主任委员缺席时,代理之3）执行委员:一般由部/课级主管担任制定 QCC活动计划研拟QCC持续活动促进方案4）顾问师:外部内部QCC活动全过程之推动以及各阶段的教育训练5）圈长:由上级主管指任或由圈员互选领导QCC之各项活动之执行主持圈会办理QCC相关事务性之工作QCC之职掌界定2、制度建设二、如何推行QCC专案制度名称内容概要目的QCC活动管理办法说明各项QCC活动目的、步骤、窗体让员工有一标准方式可循，知道如何的运作QCC活动经费管理制度说明活动经费的放发、结算、监督、报告等确保QCC活动获得充分的财务资源提案改善管理办法说明提案申报的各项流程自有提案、到写提案书、提案审查、立项等流程。让员工了解提案改善制度是如何的运作。5S管理办法说明5S活动的方法、周期、评分方式。让员工了解5S活动是如何的运行。员工激励办法可以和上述三个办法相结合或另外写。让员工能够主动自发的推行上述三项活动。2、制度建设l制度建设的工作流程咨咨询师询师提供概念想法模板提供概念想法模板咨咨询师协询师协助助拟拟定制度草案定制度草案制度制度审查审查批准批准发发布布二、如何推行QCC专案3、教育训练1）基础教育2）技能培训基础教育课课程名称程名称授授课时课时数数参加人参加人员员QCC的概念的概念1课课主管以上人主管以上人员员QCC的由来和的由来和发发展展1课课主管主管以以上人上人员员QCC的意的意义义1课课主管以上人主管以上人员员基础教育的做法中高中高层层人人员员由由顾问顾问公司培公司培训训以身以身作作则则认认同同这这些方法些方法基基层层人人员员由由贵贵公司的公司的课长级课长级人人员进员进行宣行宣导导，从而建立公司的共从而建立公司的共识识技能培训课课程名称程名称课课程内容程内容时时数数参与人参与人员员QC七大手法七大手法掌握品管七大手法的掌握品管七大手法的应应用方用方法法6全全员员5S方法方法5S实实施的基本方法施的基本方法6全全员员新新QC7手法手法了解新品管七大手法的了解新品管七大手法的应应用用6班班组长组长以上以上人人员员QCC活活动动方方法法说说明整个明整个QCC的的执执行步行步骤骤18全全员员圈圈长辅导员长辅导员研研讨讨会会了解如何的了解如何的领导领导一个一个QCC团团队队，如何，如何发挥团队发挥团队效用效用18班班组长组长以上以上人人员员品管圈活品管圈活动动辅导辅导对对各个品管圈各活各个品管圈各活动阶动阶段段进进行行辅导辅导每个圈每个每个圈每个阶阶段段1小小时时品管圈品管圈员员及及圈圈长长成果成果发发表表辅辅导导掌握成果掌握成果发发表的要求和方法表的要求和方法3品管圈品管圈员员及及圈圈长长技能培训活动步骤顾问顾问公司培公司培训训班班组长组长以上人以上人员员效果效果评评估估班班组长组长培培训训基基层层人人员员效果效果评评估估4、品管圈的登录和注册 1）品管圈档案的建立 圈名 所属单位 圈长 圈员 2）各品管圈活动进度的登录 二、如何推行QCC专案QCC登记表小小组组名称名称 课题课题名称名称 成立成立时间时间 活活动动次数次数 小小组类组类型型 活活动时间动时间 小小组组长组组长 组员组员TQCTQC教育教育 小小组组成成员员 小小组组宗旨宗旨 二、如何推行QCC专案5）QCC活动氛围的建立方式内容参与人标语比赛说明各项活动的好处各种注意事项推动的步骤等各阶层员工，以部门别来进行竞赛或生产线来进行竞争。海报比赛推出活动看板，张贴海报，各阶层员工，以部门别来进行竞赛或生产线来进行竞争。圈徽设计比赛设计代表本圈的徽章标志以品管圈为竞赛单元圈歌比赛改编歌词，代表本圈的活动精神，全体圈员演唱以品管圈为竞赛单元网上论坛让员工来表达他们对这些活动的认知、对这些活动的期望、对这些活动的理解。IT人员架设网页，开于论坛园地，让人们可以畅所欲言，充份参与。5）QCC活动氛围的建立活活动动策划策划活活动执动执行行效果效果评评估估氛围宣导活动步骤6）活动经费的管理 加强发放管理，建立经费管理制度 定期核算 透明、公开 进行稽核，杜绝虚报行为 减少浪费，将钱用在关键处二、如何推行QCC专案二、如何推行QCC专案7）网络支持方案8）QCC发表大会 QCC发表大会是QCC活动发展以来的传统。QCC发表大会的重要性和必要性 QCC发表大会的组织、准备、实施和总结。二、如何推行QCC专案三、Q-PAT法12周(QC Circle Practical Activity Training Method)称为品管圈实际演练法l第一周 组织品管圈l第二周 命名、选圈长l第三周 发掘问题l第四周 选定题目l第五周 现状分析l第六周 目标建立l第七周 追查原因l第八周 选择对策l第九周 实施对策l第十周 成果比较l第十一周 标准化l第十二周 成果整理 第一周第一周 组织组织品管圈品管圈 l形成外部形成外部环环境境領領导导-重視、支持、參与、重視、支持、參与、对对QCC之之认识认识培訓培訓-统统計品管手法計品管手法推推动动活活动动方法方法參加人員須知參加人員須知种子圈种子圈-遍地开花遍地开花按按ISO9000要求形成管理体系要求形成管理体系 l组织组织启启发发-報名報名-选择选择第二周第二周 命名、命名、选选圈圈长长 通通过过第一次会第一次会议议-營造共營造共知的气氛知的气氛赋赋予予QCC个个 性生命性生命 -对对号入座，确定号入座，确定类类型。型。QCC的類型：在建立QCC時，可以根据工作性質和內容的不同，把QCC大致分為四大類型：1、現場型；2、攻關型；3、管理型；4、服務型圈圈长长：产生-圈內选举圈員同意，領导提名圈长是圈会的发起(召集)人圈长責任、任务-培训圈員，激发成員积极性,帶头學习，運用TQM方法，搞好基本工作，组织协调。条件-具有一定領导及专业能力有凝聚力和约束能力12 2任何事都听收取資訊時常听取圈員的 意見說服力接受性幽默常帶笑容会做事有速度亲和性包容性有变通性开会時能通情达理能事先掌握內容不以感情用事=理性手法等知识有条理能沉着判断事物能在工程內发现問題能观察細微有責任感精神饱满肯关怀有礼貌不衝動与圈員打成一片肯收集資訊积极行動取圈名取圈名l脑力激蕩法1)什么是脑力激蕩法2)脑力激蕩法的原则和规则3)脑力激蕩法的练习 什么是脑力激蕩法l美国奥斯朋 博士于1941年所倡导。l几个人集合在一起,围绕着一问题,动用集思广益的方法,自由奔放地互相提出意见、构想，以招集众人构想的一种思考活动。脑力激蕩法的原则和规则原则：l拒绝任何批评l自由奔放l构想越多越好：先求量再求质l鼓励构想之改进与合并、搭便车脑力激蕩法的原则和规则规则：l让每一成员均参加此活动，轮流每次提出一个意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他（她）可以说PASS。l持续进行轮流发言活动，直到每一个人都PASSl在开始提出意见的过程中，对所有的意见，均须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补充、批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。l记录所有之意见。l鼓励踴跃发言者多提意见，鼓励沉默者开口。l轻松有趣。脑力激蕩法的练习步骤l了解脑力激蕩法的原则和规则l推选一位做笔记l利用脑力激蕩法，提出各种可能的名字，并将所有的提议记录下来。l由许多的名字中决定你的名字组长：张三组员：李四 王二 马五 李六辅导员：陈九成立日期：2003.10.8小组格言：眼到、心到、手到 多思、多谋、多做黑桃小黑桃小组组 l圈徽介绍：l圈徽形状象Q，为QUALITY的第一字母l椭圆形代表零，箭头指向圆心代表我们对零缺点目标的执著追求l圆圈为代表小组成员团结一心，箭头代表我们为一致目标共同努力l黑桃的花色在扑克中是最大的，代表小组的必胜信念l组徽由蓝、黑二色组成黑，黑色代表品质可改善之区域。蓝色代表QCC小组活动象霹雳刺破黑色长空。黑桃小黑桃小组组 小组守则l对事不对人l唯有不提问题，才是问题l团队绩效，人人有责l多倾听别人的意见第三周第三周 发发掘掘问题问题可以从下列方面可以从下列方面寻寻找：找：l品質(產品、工作、服務)3Nl效率(失敗或返工)4M1El輔料消耗l其它改善活動如 5SlQCDSMTool:Tool:脑力激蕩法确定讨论话题，所有成员发表意见l伙食太差l电话费过高l工作太累l心情不佳l环境不好l没有安全感l怀才不遇l没有另一半l身体不好l上司太凶。第三周第三周 发发掘掘问题问题制作者：XXX制作日期：第四周第四周 选选定定题题目目如何选定题目:l上级经常要求的l下级经常抱怨的l自认为碍手碍脚的l大家开心的l可以自己动手的l可以产生绩效的l有达成可能的选题评选题评估方法估方法问题点评价矩阵图1选题评选题评估方法估方法问题点评价矩阵图2OK第五周第五周 现现状分析状分析l调查现调查现状，状，为为了解了解课题课题或或问题问题的目前状况，必的目前状况，必须认须认真做好真做好现现状状调查调查。l在在进进行行现现状状调查时调查时，应应根据根据实际实际情况，尽量情况，尽量对对现现有的数据、有的数据、资资料整理，包括一段料整理，包括一段时间时间的数据的数据资资料。料。l对现实对现实工作、工作、现场现场、产产品作品作详细详细的的观观察与分析。察与分析。l掌握掌握现现状与状与现实课题现实课题目目标标之之间间的关系的关系.l应应用不同的用不同的QCCQCC工具工具(如如调查调查表、排列表、排列图图、折、折线线图图、柱状、柱状图图、直方、直方图图、管理、管理图图、饼饼分分图图等等)，进进行数据的搜集整理。行数据的搜集整理。第五周第五周 现现状分析状分析数字 表格控制图文字标准执行程序因素清单图形定位地图流程图XUCLLCL第六周第六周 目目标标建立建立真正目真正目标标=该该做到的做到的+能做到的能做到的目目标标管理的管理的SMARTSMART原則：原則：Specific:清晰明确 Measurable:可衡量(数据)Attainable:通过努力可以达到 Relevant:与主要工作相关Time Table:目标的达成、衡量是有時程的 目标经全体圈員同意方可成立，申請注冊第六周第六周 目目标标建立建立l依上级年度政策/目标为依据l若无部门目标,可改善现状数据之50%或80%作为目标值.l目标值不宜太松及太严,但初期改善时可采用50%较为恰当.l目标值的设定要获得所有QCC圈员的共识,以及主管们的认同.l若未达成目标值,亦不可以灰心,此时须检讨是何原因,未达成目标,再将此留下为作下期QCC改进.第七周第七周 追追查查原因原因l对调查后掌握到的现状，要发动全体组员动脑筋，想办法，依靠掌握的数据，集思广益，选用适当的QC工具进行分析，找出问题的原因。l找出主要原因,经过原因分析以后，将多种原因，根据关键、少数和次要多数的原理，进行排列，从中找出主要原因。l能用统计方法或实验确定主因最好.l工具使用:因果图、关联图、系统图、相关图、排列图、散布图。第七周第七周 追追查查原因原因WHER何何处处4M1E法法man 人人Machin机器机器Material材料材料Method方法方法Environment环环境境5W1H法法WHO何人何人WHEN何何时时WHAT做什么做什么WHY为为什么什么HOW如何如何品品质质管理圈最常用的工具管理圈最常用的工具1 1、调查调查表表 (例：对插头焊接缺陷調查表)2 2、排列、排列图图(柏拉多柏拉多图图)因果图：是用來分析某一品质問題发生原因时所用的图。(一张因果图只能解決一个主要品质问題，如果有几个主要品质量问題，那么就画几张因果图)人料法環机主主要要問問題題3 3、因果、因果图图(鱼鱼刺刺图图)基本形式基本形式4 4、系、系统图统图的基本形式的基本形式 系统图：是将所要解决的问题作为一个系统，逐层分解为子系统，直至可以实现管理和控制要素为止的图形，因形状像树故称树图。主题 主要类别 组成要素 子要素 宝塔型树图 侧向型树图主題主要類別組成要素子要素5 5、关、关联图联图的基本形式的基本形式关联图：是用箭头线表示各项存在问题及其要素和要素之间、各项目的实施手段之间错综复杂的逻辑关系的图形。(是用語言文字表示的一种方法)箭头只进不出为问题框，箭头有进有出为中间原因，箭头只出不进为末端原因。問題問題3問題問題1問題問題2245673因素1第八周第八周 选择对选择对策策1）改善）改善对对策的定策的定义义：马马上可上可执执行的行的不需花太不需花太长时间长时间的的不必很大成本的不必很大成本的2 2）思考方向：）思考方向：5 5W1HW1H3 3）工具：特性要因工具：特性要因图图4 4）对对策策评鉴评鉴 ：可行性、效果、可行性、效果、经济经济性、性、实现实现性性5 5）对对策策计计划表的提出划表的提出提出對策的技巧提出對策的技巧 一一.改善的思考法改善的思考法:1.有否其它用途;2.有否其它能應用的相似物;3.有否其代用物;4.形狀改變如何;5.擴大如何;6.縮小如何;7.相反如何;8.重組如何;9.合併如何;10.廢除如何.第八周第八周 选择对选择对策策特性列舉法特性列舉法:物性各有各的特性,換言之即此物品所具有之特別性質,把此性質全部列 舉出來,再檢討各別應如何改善就能變好,所謂創造即把握自己眼前的物品之 特性,然後用其它物品來代替,任何物品都有特性.大致可分下列三項:1.名詞的特性:全體、部份、材料、製法.例如:水壺 1.掛帶 2.蓋 3.蒸汽孔 4.嘴 5.2.形容詞的特性:性質.例如:水壺 1.黃色 2.輕 3.重 4.3.動詞的特性:例如:水 1.裝水 2.煮水 從以上的三種角度分析所有物品之性質.第八周第八周 选择对选择对策策缺點列舉法是尋找缺點的要領,然後再檢討要如何來去除此缺點.例如:雨傘的缺點:1.傘尖危險()2.容易忘記()3.傘布易破()4.風吹時會反轉()第八周第八周 选择对选择对策策5.無法變小()6.坐車時會沾濕他人()7.兩人共用時會淋濕他人()8.骨架易生銹()9.製造工程複雜()10.成本高()11.占地方()12.中途天氣好轉時,不易收放 13.很不容易乾 14.很重 15.備備 注注:缺點已消除者 部分已消除者 今後仍有消除缺點之必要者第八周第八周 选择对选择对策策缺點列舉法是把握問題點的方法,是消極性的;相對的希望點列舉法是具有積極性意 義的.例如:鋼筆:1.希望經常能出墨水 2.希望能使用兩種以上的顏色 3.希望寫粗筆字同時也能寫細字4.希望放在袋里時能變小 5.希望筆尖不會變粗 6.希望不需替換墨水 7.希望晚上也能看清楚 8.希望決不會刮破紙 9.如以上把希望點列出,然後逐一去發掘改善的方法.第八周第八周 选择对选择对策策五五.愚巧法愚巧法:1.只要是人不管如何注意作業,也會發生錯誤.愚巧法就是為使再愚鈍的人來操作或作 業中,稍不注意,也不會發生錯誤而考究出來的一種方法.2.愚巧法的要點:2.1.對品物的形狀、大小、色、感覺、音等很容易就能正確識別;2.2.利用治具或輔助工具,使能不錯誤做好;2.3.用物品的放置方式,或作業順序區別常易混淆的相似作業;2.4.作業順序若錯誤時,使不能進入下一作業.3.例如:3.1.電器的保險絲防止過負荷 3.2.特別加濃氣味的煤氣防止漏氣時之危險 3.3.煤油爐倒后會自動息火裝置防止火災 3.4.定期要更換乾淨的煙灰盒使煙灰缸保持清潔 3.5.鐵路交叉口的自動警報器防止交通事故第八周第八周 选择对选择对策策原因相應的解決措施經濟性可行性預估效果人員疏忽1.對所有的相關人員召會議，說明目前的問題，要求其以後不可以再犯，否則將和績效獎金掛鉤。3322.進行二核對以及三核對，以避免如果有第一個疏失時，在二核對時可以發現，必要時可以再加上三核對。2323.設法改造系統，將所有的制程全部集成化，只要設定好就可以從頭到尾設定好，減必核對的疏失。113序号 要因 现 状 目 标 措 施 负责人 完成时间 1 溜管设计不合理 料无缓冲，溜管磨损快 增加缓冲设计 改进溜管设计 李军 99.10 2 除铁器选型不佳 料中有铁屑，对溜管冲击大 除铁率90以上 对除铁器进行换型 梁献崇 99.10 第九周第九周 实实施施对对策策 圈员将QCC分配的任务按照PDCA的运作方法转 化为相关范围内员工的共同行为l按措施计划分工实施。小组长要组织成员，定期(一周)或不定期地研究实施情况。l随时了解课题进展，发现异常或无效,新问题要使用改善方法,及时召开会议,确定补救方法.l活动实施期间一定要定时召开会议,并 追踪中间措施执行的成效.一一.改善對策之試行改善對策之試行:1.作假定式的試驗;2.對設備、作業方法、材料、進行度範圍之實驗或研究;3.確認與所檢討之改善案之要件是否有偏差,作短期之試驗;4.對試行之結果作適切之修正變更第九周第九周 实实施施对对策策二二.改善對策之檢討改善對策之檢討:1.經濟性的檢討:1.1.改善后所期待之經濟效果如何;1.2.是否有必要投資新的設備,其回收如何;2.安全性之檢討:2.1.對作業者的安全對策是否充分;2.2.對排出之各種廢棄物之處理對策是否充分;3.品質上之檢討:3.1.是否能獲得能滿足工作或製品所指定之品質;3.2.是否不會使不良發生率增大;4.管理上之檢討:4.1.對建制所進行之種種管理活動是否會發生矛盾;4.2.是否管理者或作業者在基本上沒有反對的要素存在.第九周第九周 实实施施对对策策三三.實施改善對策之要領實施改善對策之要領:1.擬定實施計劃;2.實施對策最好採取分段實施,一個對策、一個對策實施,不要全部對策同時實施;3.每一對策實施后,必須即刻確認效果,再進行下一對策之實施;4.實施結果以數據表示;5.推移圖掛到工作現場,使全體圈員都能了解數據之變動情形;6.雖未獲得期待結果,但不灰心;7.利用每天上班前10分鐘,集合圈員說明昨日之實施結果及今日之實施內容.第九周第九周 实实施施对对策策四四.實施改善對策的注意事項實施改善對策的注意事項:1.對策及計劃需經過上司批准后始可實行;2.考慮公平性與效果,將工作分擔給有能力勝任的員工;3.要確實遵照標準實施,標準外之條件亦應在穩定狀態;4.一旦發覺對策實施無效果或有副作用反而更壞時,即應立刻停止實施並再下對策;5.未達理想效果時仍需再接再厲.第九周第九周 实实施施对对策策第十周第十周 成果比成果比较较用控制用控制图图、直方、直方图图、柱狀、柱狀图图、推移、推移图图u 对比活动前后情况(数据)u 如未达到预期效果，就应将对策“重新检讨“返回“追究原因”的步驟，耐心地再来过一次PDCA循环。u 正确对待“失败“从中获得”财富“u 试用活动评价标准进行评价.第十周第十周 成果比成果比较较第十一周第十一周 标标准化准化l达到了预定的目标值，说明该课题已经完成。但为了保证成果得到巩固，小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。l标准的起草,可由措施执行人员书写为好,以加深对标准的印象及重视.l标准化作业后,一定要说明标准前后修改补充的差异,并明确弃旧立新的时间.第十二周第十二周 成果整理成果整理l小组将活动的成果进行总结，是自我提高的重要环节，也是成果发表的必要准备，还是总结经验、找出问题，进行下一个循环的开始。