QCC品管圈推行步骤说明与实际案例PPT课件.ppt

QCC品管圈推行步骤说明与实际案例日期：2016-01-231.一、QCC定义与QCC活动二、QCC活动成员的选择及圈会三、QCC的起源与现状四、QCC活动的目的五、QCC小组类型的分类六、QCC活动开展的有效条件七、QCC品管圈活動基本步骤八、QCC品管圈实施案例九、讨论与交流十、其它案例（供学习）培训目录2.同一工作现场的人员自主自发地进行品质改善活动所组成的小组，我们称之为QCC（Quality Control Circle，即品管圈）小组。这些小组作是公司品质控制活动中重要的组成部分，在自我启发和相互启发的原则下，运用各种品质、统计方法，以全员参与的方式，不断地改进工作现场表现的活动，我们称之为QCC活动。QCC与QCC活动3.QCC活动成员 一个品管圈通常最佳由4-8个成员构成。成员们通常来自相同的工作范围，也有兼顾不同角色的人员，只要对问题有清楚的认识就好！圈长每一个品管圈有一个圈长，而他本身也是小组中的一个成员，他要负责督促工作计划的推行，鼓励成员与联络辅导员！圈长（组长）通常是前线的管理人员，一个与组员及他们的日常工作有紧密接触者！QCC活动成员及圈会4.辅导员辅导员是负责把品管圈概念介绍给品管圈的成员们。他应该鼓励工人们组织起各式的品管圈。辅导员的责任是连系组织机构里的各品管圈。通过他的引导，将品管圈的工作达到公司的相关目标。QCC活动成员的选择及圈会圈会会议是品管圈推行集体解决问题活动的一个重要方法。（如，通过首次圈会，确认圈长，辅导员，活动计划、圈名等）5.所有的品管圈都持有共同的想法，身处现场的你与你的同事们是真正最了解你们工作范围内问题的人。因此你们最能够帮助解决这些问题或者加以改善。常言道，三个臭皮匠，顶个诸葛亮；因此当你与你的同事集合在一起解决问题时，往往能够提出更好的解决方法。QCC活动的目的6.起源：QCC活动起源于20世纪50年代的日本，第一个注册登记的是日本电工公社松山搬运机QCC小组。台湾是第一个在东南亚有规模地推广QCC的地方，每年有超过十万个QCC 正在运行。在中国大陆由1978年开始，我国的第一个质量管理小组（QC小组）在北京内燃机总厂诞生。QCC活动的起源7.按 照 现 有 的 生 产 班 组/生 产 单 元 建 立QCC 小 组，是 我 国 目 前 建 立QCC 小 组 的 主 要 形 式，也 是 效 果 较 好 的 形 式 之 一。另 外 一 种 形 式 是 按 照 质 量 关 键 问 题，组 织 跨 班 组 或 跨 部 门 的QCC 小 组，这 是 国 内 外 运 用 较 多 的 一 种 形 式。今天的QCC活动的范围在扩展，已经不局限于品质控制方面，还涉及到企业管理的其他方面，如效率、成本、交货期、安全等等。今天的QCC活动同样也不仅仅是员工自主自发的活动，而且是员工职务活动的重要组成部分。只有那些将自主自发的QCC活动与作为职务活动一部分的QCC活动有机结合起来的企业，才能够取得良好的改善效果。QCC活动的现状8.现场型：主要由班组、工序、现场职工为主组成，以稳定工序，改进产品质量，降低材料损耗，提高质量等为目的。举例：由公司QC成员组成的QCC，分析、改善报检时间少，出货急，如何协调。攻关型：一般由主管、工程技术人员和员工结合组成，以解决有一定难度的关键质控点为目的。举例：由品质主管、经营品工程师等组成的团队，分析、改善一直以来防静电托盘电阻不达标的情况。管理型：由管理人员组成，以提高工作质量，改善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的。举例：由副总、品质经理等组成的团队，分析改善各职能部门与市场部配合不默契，减少运营成本。服务型：由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的。举例1：工商银行班组，如何解决一直以来周一到周六上班；而大部分客户周日才有时间办理业务的冲突。举例2：天华后勤团队，为推动食堂服务态度，扭转员工不良印象，分析、改善。QCC小组类型的分类9.1、企业领导对变革活动坚定的意志2、中层管理干部的积极推动 3、基层员工的积极参与4、创造良好的改善活动氛围 5、QCC不是只做一次，必须持续不断的运行。举例：摩托罗拉号称推动6SIGMA替公司创造了10亿美元的效益，其背后是推动了2000多个的改善项目。同样QCC活动也时如此，也是持续改进的过程！QCC活动有效开展的条件10.三、QCC品管圈活動基本步骤11.QCCQCC品管圈活動基本步骤大纲1.1.主题选定2.2.目标设定3.3.活动计划与拟定4.4.把握现状5.(5.(要因分析)6.6.对策拟定7.7.对策实施与检讨8.8.效果确认9.9.标准化10.10.检讨与展望亦可如此调整沒有效果時PLANPLAN计划DODO执行CHECKCHECK检查ACTIONACTION修正12.1、主题选定共通性:全体成员参与并能发挥各自作用的课题。圈能力:本圈能力可以实现的。定量化:可用数据表示者。效果性:可预期收到效果。13.2、目标设定主题选定以后，应确定合理的目标值。目标值的确定要注重目标值的定量化和注重实现目标值的可能性。14.3、现状把握为了解主题的目前情况，必须认真做好现状调查。在进行现状调查时，应根据实际情况，应用不同的QC工具，进行数据的搜集整理收集的数据要有可比性；最近时间的数据，才能真实反映现状。对现状调查取得的数据要整理，分类，进行分层分析，以便 找到问题的症结所在。亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。常用方法：调查表 排列图 直方图 控制图 散布图 分层法等15.4、要因分析为了解课题的目前情况，必须认真做好现状调查。在进行现状调查时，应根据实际情况，应用不同的QC工具，进行数据的搜集整理要针对所存在的问题分析原因；从4M1E 即Man,Machine,Material,Method,Environment这几种角度分析。16.5、真因root cause查找经过原因分析后，将多种原因，采用排列图，从中找出主要原因，对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。17.6、对策拟定主要原因确定后，制定相应的措施计划，明确各项问题的具体措施，要达到的目的，谁来做，何时完成以及检查人。What:做什么,即主题项目及目标值(数据)who:谁来做,即圈员应分工,各有所司.Where:何处进行,即进行的场所及配合部门.When:何时,即订出阶段做法及预定进度.How to do:如何做,即进行方法加以规划设计.How much:成本如何,即大约需花费多少成本.18.7、对策实施按措施计划分工实施。圈长要组织成员，定期或不定期地研究实施情况，随时了解课题进展，发现新问题要及时采取措施，以达到活动目标。19.8、效果确认措施实施后，应进行效果检查。看其实施后的结果，是否达到了预定的目标。如果达到了预定的目标，就可以进入下一步工作；如果没达到目标，就应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。把对策实施后的数据与实施前的现状以及小组制定的目标进行比较解决了问题，取得了成果，就可以计算解决这个问题能为企业带来多少经济效益，这样能更好地鼓舞士气，增加自豪感，调动积极性。20.9、标准化在取得效果后的一段时期内（一般为23个月要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准把对策表中通过实施已证明了的有效对策初步纳入有关标准，报经有关部门认可。21.10、检讨与展望(总结)认真总结通过此次活动所取得的无形效果。这些效果虽然不直接产生经济效益，却是非常宝贵的精神财富。通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓哪些还没有解决的问题。检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面有待提高。22.五、QCC品管圈实施案例PDCACAPDP PADCPDCACACPD23.增强员工培训意识，增强培训效果。QCC圈名：跃进号成立时间：2012年7月1、QCC团队概况24.2、圈队及分工。（1）辅导员：A 工作职责：负责领导、支持和协助团队活动开展，为活动的开展提供指导意见和资源安排。（2）圈长：B 工作职责：负责协调、分配和监督各圈员的工作，对对策实施的有效性进行跟踪验证。（3）圈员：C、D、E、F 工作职责：负责相关资料和数据的收集、整理与记录；负责制定并实施改善措施。25.3、选题理由。随着公司发展的需要，各类培训也越来越多，由于历年来公司对培训工作重视不够，培训管理不严，很多员工没有意识到培训的重要性，不愿主动地参加培训，导致培训效果不理想，员工整体素质得不到提高。公司领导意识人才的重要性，仅有人的量是不够的，人的质才是最重要的。从2012年开始，在员工培训上加大投入，并要求人力资源部采取措施增强员工培训意识，增强培训效果，为此我们组建了跃进号品管圈。26.员工对培训的消极看法主要表现在以下方面：（1）培训没什么作用和效果。（2）没有时间参加培训。（3）主管对培训也没什么要求，合格不合格也一样。（4）公司没有培训场地。（5）培训教师都是公司员工，培训水平也不高。（6）我这样做也很好，不需要再培训。（7）下班后参加培训，占用时间又没有补贴。（8）公司有些培训教师还不如我。（9）公司领导和上级也从不参加培训，为什么要我主动参加。（10）每次培训内容都是一样，旧的，没有新东西。27.4、活动主题及目标。活动主题：增强员工培训意识，增强增训效果。活动目标：将员工培训参加率从85%提升到98%，培训合格率从60%提高到90%培训参与率和合格效率在活动前及活协目标值对比如：28.目标可行性论证：以下各方面为达到目标创造了条件：（1）公司领导对培训越来越重视。（2）公司培训的投入不断加大，配备了相应的人力和物力。（3）公司正推行员工竞争上岗制，员工凭能力说话，使员工有下岗紧迫感，主动参与培训的意识加强。（4）社会上人才竞争激烈，没有知识和经验很难找到合适的工作，让员工意识到培训学习的重要性。（5）在绩效考核中，培训能与率和合格率成为考核指标之一，培训成绩作为晋升和加薪的依据。29.活动计划及实际进度表计划实际30.6、现状调查和数据收集整理。（1）培训参与率和培训合格率统计，统计情况：从上表看出,2012年4-6月应参与人数2060人次,实际参与1753人次,缺席307人次,平均每月培训参与率为85.1%,培训合格人次1051人次,考核不合格702人次,平均合格率为60%31.原因分析(鱼骨图）（1）培训参与率低原因分析员工培训参与率低？人员缺少培训教师请假人多领导不重视对培训没兴趣新员工多不适应内部教师无经验环境噪音大无空调装置环境卫生差没有供应饮水经常换培训场地扩建厂房方法缺乏培训教材培训方法单一培训宣传不力管理不严培训组织差培训策划差未考虑工作时间培训计划差无培训宣传栏无专门的培训场地场地不够线路不通培训器材差数量不够损坏陈旧32.原因分析（2）培训合格率低原因分析培训合格率低内容太深难理解未认真学习培训内容培训考题太难教师讲授不清楚对培训不重视，应付了事没有顾及员工整理素质出题者未明确考试目的没有顾及员工整理素质出题者未明确考试目的理论知识多理解能力差所少实际工作案例员工素质较差33.(2)造成参与率低的原因频数调查统计.（柏拉图分析出主要原因）对4-6月对不参与培训问题原因频数进行统计,统计情况如下:用柏拉图表示如下:通过柏拉图可以看出，没有时间、不想参加两项占不参与率达82.4%，是造成员工培训不参加培训的主要原因。34.(3)造成合格率低的原因频数调查统计（柏拉图分析出主要原因）对4-6月对合格率低的问题原因频数进行统计,统计情况如下:用柏拉图表示如下:通过柏拉图可以看出，未认真学习培训内容、内容太深难理解这两项占不参与率达87.1%，是造成员工不参与培训的主要原因。35.通过以上全休圈组成员讨论分析，培训参与率和合格率低的主要原因为下列几个方面：（3）员工培训参与率低的主要原因。工作忙没有时间 不重视培训不想参加 培训条件环境差 培训策划和组织差 培训管理不严格（4）员工培训合格率低的主要原因 未认真学习培训内容 内容深难理解 36.针对上述主要原因，特制定如下对策：37.8、实施对策对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否彻底实施并达到了要求。38.9、效果确认（1）有形成果 经过QCC改善活动后，对2012年第四季度，10-12月培训参与率和合格率统计，统计情况如下：从上表可以看出，改善后的2012年10-12月，平均每月培训参与率为99.2%，平均合格率为94%。已达到并超过了活动前所定的目标值。39.活动前后员工培训参与率对比活动前后员工培训合格率对比40.（2）无形成果41.10、标准化编制并实施XX集团公司培训管理手册编制并实施培训与奖惩办法42.43.44.另一案例，大家可以学习45.一、主题选定1.配合TS16949体系认证。2.配合年度目标。3.提升公司信誉度。选定理由：46.二、推行日程计划47.三、现状把握（一）48.三、现状把握（二）状况说明：1.1.资料来源：客户满意度调查表 2.2.收集范围：6 6月8 8月客户满意度 3.3.收集人：高 丽49.状况说明：1.1.资料来源：客户满意度调查表 2.2.收集范围：6 6月8 8月全海客户满意度 3.3.收集人：费术娟三、现状把握（三）单位：分50.四、目标设定设定理由：1.1.配合公司年度目标方针。2.2.降低客诉 3.3.树立公司信誉及形象。单位：分51.运输量不稳定未做防尘处理为 何 客 户 满 意 度 差服 务实收量与发货单不符 客诉处理时效长品 质其 它交 期 收料人员未点收 生产计划安排不合理报价高产品不良率高包装不良 产品开发周期长 物料未及时到达无有效对策产品不良，生产停线五、要因分析 无检查重点 制程不稳定不良问题重复发生 无法按计划生产 上工程欠料营业未做追踪 原材料不良漏检运输车辆途中故障运输周期无法保证生产计划安排不合理52.六、真因验证53.七、对策拟定54.八、对策实施（一）APDC现状分析：入库人员偷懒未做到点收核对动作,另外转单笔误(注全海出货要将交货明细表转化成采购验收单)对策拟定：1.1.成仓人员依缴库单核对产品数量,如果数量出错进行 人员惩处,2.同时营业人员在出货前再次确认单据填写正确性。对策处置：依办法执行，完成缴库作业。并配合防尘进行封盖,防止短缺.对策实施：准确率与绩效挂钩，严格依成品仓储管理办法执行。改善后改善后这有什么，一定要把它数清楚55.改善后改善后APDC改善前改善前现状分析：营业人员未做客诉回馈后的跟踪。对策拟定：营业人员在回馈主机厂客诉后，要主动进行问题点跟踪，验证对策的有效性对策处置：修定(客户服务管理办法)，依标准作业。对策实施：在回馈主机厂客诉处理后，营业人员跟踪确认，并记录于客诉覆历表中,针对改善无效项再发客诉联络函处理,直至问题解决.完善售服流程。八、对策实施（二）主机厂客诉主机厂品保确认营业传真品质异常对策单转发回复对策主机厂客诉品保营业传真转发 品质异常对策单回复对策主机厂别忘了追踪呀！问题一定要根除呀!56.改善后改善后APDC改善前改善前现状分析：包装箱没有加盖，未做防尘防锈处理。对策拟定：要求供应商对铁件木箱做加盖处理，做到铁件防尘防锈。对策处置：依标准包装作业。对策实施：严格依照标准包装出货，做好防护措施。八、对策实施（三）依标准作业哟！57.改善后改善后APDC改善前改善前设变单设变单改善前改善后八、对策实施（四）现状分析：海汽部分铁件制程不良。如：4T01之锁扣总成不良率高。对策拟定：确定不良原因为锁扣总成之零件主轮纳入不良，临时处理委外线切割对策处置：依设变后标准生产纳入。对策实施：1、临时对策：对现有不良品进行委外,品保物管做好库存管制。2、永久对策：开立设变单，与主机厂协调对产品进行更改。58.九、效果确认（一）改善前与改善后比较1717数据收集数据来源：客户满意度调查表 收集时间：2005.9-2005.112005.9-2005.11全海客户满意度调查表 收集人：高 丽状况说明：单位：分59.九、效果确认（二）60.九、效果确认（三）61.九、效果确认（四）批次未处理不良(锁扣)62.九、效果确认（五）改善后改善后改善前改善前单位：分63.十、成果比较（一）（一）、有 形 效 果单位：分17本次改善未能达到目标，主要是由于齿板单件不良未进行委外线切割处理,故为人为原因除此外,效果还是不错的，我们将平面展开，争取更高成绩。64.评价方式:共5 5项,从010010分 ,全体圈员就各项进行自我评价.（二）、无 形 效 果 QC手法运用8注:改善前 改善后104620团队精神责任心提升协调沟通能力问题解析能力十、成果比较（二）65.十一、标准化12366.十二、检讨与展望67.