供应商管理培训PPT课件.pptx

供供应商管理培商管理培训1供供供供应应商关系策略商关系策略商关系策略商关系策略潜在供潜在供应商商选择及及评价价课课程大程大纲纲已合作供已合作供应商控制及商控制及评价价一一.供供供供应应商关系策略商关系策略商关系策略商关系策略1.1.采采采采购购管理的管理的管理的管理的发发展展展展关系关系管理管理2.2.供供供供应应商关系的商关系的商关系的商关系的发发展展展展3.3.识别识别供供供供应应商商商商风险风险4.4.评评估供估供估供估供应应商商商商风险风险5.5.供供供供应应商分商分商分商分类类6.6.供供供供应应商关系策略商关系策略商关系策略商关系策略 7.7.供供供供应应商管理指商管理指商管理指商管理指标标体系体系体系体系3几个认识上的误区1.1 1.1 1.1 1.1 采采采采购购管理的管理的管理的管理的发发展展展展采购管理供应商管理供应链管理需求管理1 阶段 供货2 阶段 价格3 阶段 总成本4 阶段需求管理5 阶段 全面增值目标按时供货合适价格适合产品从低价到最低总成本管理需求减少需求变动增加价值不仅是降本采购的角色采购员谈判者供应专家项目经理采购关系经理预算顾问受信任的业务顾问和变革者绩效指标准时交货率成本节支与市场价对比质量成本资金成本机会成本过期库存运费关税等无计划采购占比采购非优秀供应商的占比内部顾客满意度净利润投资回报公司市值内部顾客运营指标41.1 1.1 1.1 1.1 采采采采购购管理的管理的管理的管理的发发展展展展买卖关系短期合作拼价格合作伙伴谈价值长期合作传统采购现代采购5阶段段决定因素决定因素供供应商关系特点商关系特点采采购方文化方文化传统采购价格认证、短期合作、敌对关系可以牺牲掉供应商供应链质量减少供应商数量获取规模效应与供应商一起改进质量、交期、成本生产联盟时间紧密合作、关注关键工艺能力共同开发项目部分生产在供应商处进行战略联盟战略采用信息共享系统、战略政策一致、业务流程一体化业务战略伙伴世界级水平竞争力电子化精实践，追求动态供应链的创新以赢得竞争力在整个价值链上不断完善供应商可以是产品生产商，也可以是服务外包商，本课件适用于产品生产商1.2 1.2 1.2 1.2 供供供供应应商关系的商关系的商关系的商关系的发发展展展展6五五项风险维度：度：质量、量、产能、能、资金、技金、技术、管理、管理风险维度核心体现具体表现1.供应商质量表现可靠性稳定性可靠性可靠性指供应商的质量是否符合采购方的质量标准；稳定性定性指是否能持续符合采购方标准，以及对质量问题的质量改善意愿与效果2.供应商产能保障绝对产能优先保障绝对产能能指能否与采购方需求匹配，能否与采购方同步提升产能；优先保障先保障指准时交货的能力，反映采购方在供应商心目中的优先地位3.供应商资金实力绝对资金实力现金流管理能力影响付款方式、周期、采购总成本扩充产能时能否及时投入，与采购方同步增长1.3 1.3 1.3 1.3 识别识别供供供供应应商商商商风险风险7五五项风险维度：度：质量、量、产能、能、资金、技金、技术、管理、管理风险维度核心体现具体表现4.供应商技术配套技术储备、技术平台技术人才、技术支持技技术储备指能否开发一代、应用一代、储备一代；技技术平台平台指能否完全自主研发或整合社会资源，建立产学研平台；技技术人才人才指人员数量、比例、素质、结构是否合理及技术传承机制是否确立；技技术支持支持指售前能否参与采购方产品研发，售中能否支持解决生产过程技术问题，售后能否及时提供解决方案，应答产品应用问题或客户投诉5.供应商管理理念对所经营行业的专注及持续追求、对管理系统提升的热情与投入供应商对所经营行业的专注及持续追求决定了其业务增长是否有限制，供应商对管理系统提升的热情与投入决定了能否建设具有竞争力的供应链，双方长期合作需要管理理念趋同且彼此认同。1.3 1.3 1.3 1.3 识别识别供供供供应应商商商商风险风险8评估步估步骤具体具体说明明采购材料分类基于用途与功能确定风险评估内容将五个维度的风险评估内容具体化分配权重不同材料供应商的评估内容权重设置不同，五个维度总权重之和为1量化风险评估对每个评估内容进行风险评估，按照5分制评估：风险最高5分，风险基本娃1分，同种采购件，不同供应商的风险评分差异对待计算风险系数每个维度的风险评分进行算术平均，然后再乘以各个维度相应的权重，最后加权求和，得出每个供应商的风险系数，系数越大，风险程度越高1.4 1.4 1.4 1.4 评评估供估供估供估供应应商商商商风险风险9评评估供估供应风险应风险案例案例分配权重维度权重总成重要件关键件一般件质量0.40.350.3交付0.20.20.25技术0.150.150.1资金0.150.20.2理念0.10.10.15维度评估内容A厂B厂C厂质量入厂检验134入总装242零公里413社会反馈144可靠性试验211质量改进123更改控制112交付产能133优先保证324准时交付115交付问题整改242技术产品研发能力232产品开发支持度234技术改进与创新354资金总体资金实力233付款要求325采购库存模式112理念管理提升242专业关注度122诚信度334风险系数1.92.553.08101.51.5供供应应商分商分类类杠杆型杠杆型交易关系交易关系战略型略型伙伴关系伙伴关系一般型没有关系瓶颈型依赖关系基于采基于采购金金额和供和供应风险进行供行供应商分商分类采采购购金金额额高高采采购购金金额额低低供供应风险应风险低低供供应风险应风险高高ABCABC分分类类法法占采占采购购金金额额80%80%的那些供的那些供应应商称之商称之为为A A类类供供应应商，商，则则杠杆型供杠杆型供应应商同属商同属A A类类供供应应商，其中商，其中风险风险比比较较大的大的归归入入战战略型供略型供应应商，商，风险风险111.51.5供供应应商分商分类类供应商关系采购对象特点管理特点战略型略型采购金额很大供应风险也很高提供战略型的物资，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要建立双赢伙伴关系，致力于长期紧密合作杠杆型杠杆型采购金额很大但供应风险较小标准件、同质化与竞争性，采购方有多个货源提供相同产品，产品间没有什么差异，最关注价格杠杆作用最大化，价格越低越好瓶瓶颈型型采购金额很小供应风险也很高非标准件、定制的与垄断性，采购方可选货源不多，产品差异较大，最关注的是能把产品采购回来降低风险，保障供应一般型一般型采购金额不大供应风险也低办公用品与设备、备品件，实验仪器与试剂等精简内部流程，规范采购作业12基于基于评价价结果，分果，分类供供应商商战略供略供应商商提供产品技术复杂，生产周期长，独家供货的，更换供应商成高的，对公司生存发展至关重要的供应商优先供先供应商商提供产品可在别的供应商处得到，但公司倾向于优先使用的供应商资格待定供格待定供应商商公司对其了解不够，资格未定，待考察的供应商，考察后要么升级为优先供应商，要么降级为淘汰供应商消极淘汰供消极淘汰供应商商不会再得到新订单，但公司也不主动移走目前合作中订单，随产品生命周期结束后自然淘汰积极淘汰供极淘汰供应商商 不但得不到新订单，现有合作也被取消1.51.5供供应应商分商分类类131.6 1.6 1.6 1.6 供供供供应应商关系策略商关系策略商关系策略商关系策略供供应商关系商关系策略策略针对类型型目的目的减少供应商数量一般型重视系统合作，简化采购流程，减少交易活动，降低交易成本杠杆型集中采购，批量采购，实现规模效应：1.向采购部门集中2.标准化产品向单一供应商集中采购3.不同产品向同一个供应商集中采购发展集成供应商，实施集成采购开发有潜力新供应商瓶颈型发展后备，寻求替代打破垄断或减轻垄断程度增加采购方筹码，降低供应风险扶持优秀供应商战略型致力于长期合作，双方共赢141.7 供应商管理指标体系成本质量 交货 服务技术 资产管理 员工与流程152.1 潜在供应商选择评价工作流程2.2 分析市场竞争环境2.3 建立潜在供应商选择及评价标准2.4启动供应商寻源开发工作2.5收集潜在供应商信息2.6实施潜在供应商选择及评价2.7合格供应商准入后沟通、辅导02 潜在供潜在供应商商选择及及评价价162.1 1 潜在供潜在供应应商商选择评选择评价工作流程价工作流程流程步骤工作输出1.分析供应市场 供应市场分析报告（按物资品种）2.确定评价标准 潜在供应商选择评价标准3.启动寻源开发 设置何种背景下启动新供应商开发工作4.成立评价小组 采购、质量、生产、技术、财务部门代表、分管领导5.初步调查供应商信息调查（资质信誉、业绩、体系/能力等）6.资质评价潜在供应商评价表7.样品测试 产品评价样品测试报告，小试/中试报告，供应商名录8.能力评价体系审核/能力调查报告，有条件认可供应商名录9.准入审批潜在供应商评价表，合格供应商名录10.厂商辅导供应商培训、质量协议17分析各品分析各品类供供应市市场环境境1、供应商之间的竞争2、新供应商进入市场的可能性3、替代产品或服务的可得性4、上游供应商的议价力量5、购买者的议价力量初步确定每种材料供初步确定每种材料供应商的商的选择原原则：1、类型：战略型、杠杆型、瓶颈型、一般型2、数量：选择单一供应源还是多个供应商？3、位置：选择外地货源还是本地货源？4、规模：选择大型供应商还是中小型供应商？5、性质：选择制造商，还是经销商2.2 2.2 分析市分析市场竞场竞争争环环境境182.3 建立潜在供应商选择及评价标准案例分享：案例分享：1、设置评价维度：资质评价、产品评价、能力/体系评价、设置维度权重2、设置评价内容：针对评价维度细化具体评价内容，设置内容项目权重；不同类型供应商（生产商、经销商、服务外包方）设置不同评价内容；不同类型供应商（战略、瓶颈、杠杆）设置不同权重3.确定评价标准：针对评价内容设置不同评价等级及其分值。可定性评价：采用“否决项”评价，如资质评价。可定量评价：采用得分或扣分方式计算。4.预设评价结论：资质评价：有否决项，不予合作，调查终止。通过继续后续评价；产品评价：样品测试：2次机会，不通过隔年申请，通过继续后续评价；小批试用：2次机会，不通过隔年申请，通过继续后续评价；首批使用：不通过，确定为“有条件认可供应商”能力/体系评价：小于70分，不通过，70-79分，改进80分以上，通过。汇总三维度总分评价：大于70分通过。192.3 建立潜在供应商评价标准-资质评价在评价过程发现以下问题，评价不通过：1、无依法登记的有效证件/合法的委托代理证明，或弄虚作假；2、无证据支持依照国家的相关法律法规从事生产经营活动；3、无固定的生产和经营场所，无相应产品的专业技术人员；4、无材料所需的技术、设备和检测条件，无能力保证安全生产。在同行取证中发现以下问题，评价不通过：1、私自降低质量标准，以次充好，隐瞒欺骗等行为的；2、将不合格退货材料掺杂做假再次送达的；3、与相关人员互相串通，套取商业秘密致使企业利益受损的；4、人为原因出现短斤少两或数量严重不符使企业利益受损的；5、利用垄断经营或其他自身优势，进行恶意上浮价格、延迟供货等刁难行为的；6、利用供应商资格进行其他违法违规经营活动的。202.3 建立潜在供应商评价标准-产品评价1）样品品测试：供应商提供：样品、样品出厂检验报告、第三方检测报告。公司：技术部门确定样品检测标准。质保部门实施检测，判定是否合格，出具检测报告（对比供应商检测结果）。合格，则进入小批试用；不合格，提供二次测试机会；再不合格，产品评价不通过。2）小批）小批试用：用：供应商提供：规定数量的产品、产品出厂检验报告。公司：质保部门实施检测，判定是否合格，出具检测报告，合格进入小批试用，技术部门出具试产报告，合格进入首批试用，不合格，提出问题，提供二次测试机会；再不合格，产品评价不通过。3）首批生）首批生产使用：流程同上使用：流程同上技术部门出具试产报告，合格，产品评价通过，不适用，与供应商共同研究使用工艺问题，进行改进，改进不成功，列为“有条件认可供应商名录”，待未来继续开发。212.3 建立潜在供应商评价标准-能力/体系评价评价维度评估内容权重领导决策企业文化战略管理组织管理风险管理产品实现市场营销设计开发采购供应生产制造检验检测仓储交付技术服务评价维度评估内容权重资源保障人力资源财务管理设备管理技术管理知识信息管理安全环境责任持续改进数据分析评价满意度测评内部审核管理评审改进管理222.4 启动潜在供应商的寻源开发工作 采采购部部门发现以下信息以下信息时，需启，需启动供供应商商寻源开源开发工作：工作：1、原供应商被淘汰2、原供应商停止供货3、公司需要的新物料现有供应商不能供货4、客户指定供应商5、现有供应商质量、产能、交货期、价格等不能满足要求6、发现新的优秀供应商7、停止供货一年以上的供应商重新供货8、其他信息来源23供供应商自荐商自荐厂商介厂商介绍同行市同行市场调查媒体广告媒体广告专业 咨咨询公司公司行行业协会会商品商品订货会会新新闻媒体媒体产品品发布会、展布会、展销会会国外采国外采购指南指南2.5 收集潜在供应商基本信息-收集渠道242.5 2.5 收集潜在供收集潜在供收集潜在供收集潜在供应应商基本信息商基本信息商基本信息商基本信息-资质资质信誉信誉信誉信誉调查项目目具体内容具体内容基本信息法人代表、地址、公司规模、注册资金、经营时间、净资产资质证明营业执照、各种生产许可等商业证书守法经营用工制度、合规证明信誉口碑同行对企业产品质量、交货周期及灵活性、客户服务及支持、成本控制等方面的评价道德操守投诉事件、国家行业内曝光信息、人员廉洁社会责任环境保护、社会责任252.5 2.5 收集潜在供收集潜在供收集潜在供收集潜在供应应商基本信息商基本信息商基本信息商基本信息-经营业绩经营业绩调查项目目具体内容具体内容产品及荣誉主要产品、产品种类、产品主要性能指标水平、产品价格、获取的各类质量荣誉奖项经营状况营销模式、市场占有率、市场地位、销售率、销售增长率、销售毛利率、利润率客户状况汽车行业业务量主要客户、客户关系、对客户的营销哲学、客户满意度、客户流失率、大客户销售占比品牌管理品牌定位、品牌推广语、推广渠道及宣传片竞争对手主要竞争对手信息供应商主要供应商信息262.5 2.5 收集潜在供收集潜在供收集潜在供收集潜在供应应商基本信息商基本信息商基本信息商基本信息-能力能力能力能力/体系体系体系体系调查项目目具体内容具体内容体系认证各类体系认证、产品认证证书生产能力（交付绩效）产能、产能利用率、生产组织方式、生产过程监控方法、订单生产周期、生产设备能力、现场管理能力技术能力技术人员、技术储备、研发能力、专利情况、处理技术质量的能力、技术支持及服务质保能力（质量绩效）产品标准、质量控制方法、检测设备能力、质检人员、检验规范、接受准则、投诉处理机制营销体系报价流程、市场与销售、工厂物流、服务流程财务稳定性财务政策、财务增长的稳定性、资金能力、成本管理人力资源数量、年龄、素质、结构、薪酬水平、流失率管理能力（业务连续性）公司使命、经营理念、核心价值观、未来发展、主要战略、信息化水平、知识管理、持续改进应急计划、不间断供应的风险27p 通通过招招标方式，方式，实施施评价价p资质信誉信誉评价：价：针对书面材料、面材料、访问供供应商商产品使用者品使用者p产品品实物物评价：价：样品品测试、小批、小批试用、首批生用、首批生产使用；使用；p能力能力/体系体系评价：价：现场审核、同行核、同行调查、客、客户使用使用调查p准入准入许可：填写可：填写评价表、价表、连同同评价价证据，提交授据，提交授权人人审批。批。2.6 2.6 实实施潜在供施潜在供施潜在供施潜在供应应商商商商选择选择及及及及评评价价价价评价价维度度评价内容价内容评价价证据据评价价得分得分评价价结论评价价人人员评价价日期日期备注注通过不过改进资质评价合法经营口碑信誉供应商调查表供应商自评表产品评价样品测试样品测试报告小批试用小批试用报告首批试用 首批使用报告能力/体系评价体系审核能力调查体系审核报告能力调查报告准入许可 2.6 2.6 实实施潜在供施潜在供施潜在供施潜在供应应商商商商选择选择及及及及评评价价价价 潜在供潜在供潜在供潜在供应应商商商商选选准入准入准入准入许许可可可可评评价表价表价表价表291、传达公司达公司经营理念、核心价理念、核心价值观2、沟通公司采、沟通公司采购政策、供政策、供应商管理要求、安全等其他管理要求商管理要求、安全等其他管理要求3、交流、交流质量管理思想、做法、工具量管理思想、做法、工具应用用4、确定、确定产品品检验标准、接受准准、接受准则5、签署署质量量协议环保安全保安全协议廉廉洁协议等等6、约定采定采购商商务往来、信息往来、信息传递方式方式 2.7 2.7 合格供合格供合格供合格供应应商准入后的沟通、商准入后的沟通、商准入后的沟通、商准入后的沟通、辅导辅导303.1 建立供应商绩效监控及评价标准3.2 实施供应商日常绩效监控3.3 实施供应商审核3.4 实施供应商年度评价与激励03 03 已合作供已合作供已合作供已合作供应应商控制及商控制及商控制及商控制及评评价价价价3.1 3.1 建立供建立供建立供建立供应应商商商商绩绩效效效效监监控及控及控及控及评评价价价价标标准准准准建立建立监控指控指标建立日常建立日常绩效效监控控标准准建立月建立月/季季/年度年度评价价标准准1.质量合格率2.让步接收率3.拒收率4.准时交付率5.交期缩短率6.成本下降率7.合同履约率8.能力提升率一.取消供货资格（退出）.（见下页）二.停止供货标准（红牌警告）1.因出现重大质量问题被用户要求停供的供应商产品；2.因供应商交付不及时导致公司停产的产品；3.公司进货检验或生产使用连续N批不合格产品4.三、受限供货标准（黄牌警告）.四、恢复供货标准.五、取消受限供货标准.一、确定评价维度、权重及评价内容二、确定评价内容的标准等级及分值三、设置评价结果等级说明：1.可以分别单设月度评价标准和年度评价标准；2.可以单设月度评价标准和年度评价标准年度评价直接利用或综合利用月度评价结果3.可以只单独设置年度评价标准体系审核编制供应商年度审核计划取消合格供取消合格供应商商资格的格的标准准1、私自降低、私自降低质量量标准，以次充好，准，以次充好，隐瞒欺欺骗等行等行为的；的；2、将不合格退、将不合格退货材料材料掺杂做假再次送达的；做假再次送达的；3、与相关人、与相关人员互相串通，套取商互相串通，套取商业秘密致使企秘密致使企业利益受利益受损的；的；4、人、人为原因出原因出现短斤少两或数量短斤少两或数量严重不符使企重不符使企业利益受利益受损的；的；5、利用、利用垄断断经营或其他自身或其他自身优势，进行行恶意上浮价格、延意上浮价格、延迟供供货等刁等刁难行行为的；的；6、利用供、利用供应商商资格格进行其他行其他违法法违规经营活活动的。的。3.1 3.1 建立供建立供建立供建立供应应商商商商绩绩效效效效监监控及控及控及控及评评价价价价标标准准准准评价价维度度评价内容价内容杠杆型杠杆型瓶瓶颈型型战略型略型质量检验合格率0.20.20.1让步接收率拒收率质量改进价格成本管理0.40.10.25风险管理库存方式交货交付能力0.20.40.25订货模式物流保障3.1 3.1 建立供建立供建立供建立供应应商商商商绩绩效效效效监监控及控及控及控及评评价价价价标标准准准准一一、确定月、确定月/季季/年度年度评评价价维维度、度、权权重及重及评评价内容价内容评价价维度度评估内容估内容杠杆型杠杆型瓶瓶颈型型战略型略型技术技术平台0.10.1技术人员技术储备技术支持创新管理系统0.1信息系统服务反应速度0.10.20.1预警通知增值服务社会责任社会责任体系员工关怀环境保护3.1 3.1 建立供建立供建立供建立供应应商商商商绩绩效效效效监监控及控及控及控及评评价价价价标标准准准准二、确定月二、确定月/季季/年度年度评价内容的价内容的标准等准等级及分及分值评估项目评估内容扣分标准（分）54321入厂检验让步接收 让步接收3批次以上或抽检2次以上不合格 让步接收2批次以上或抽检1次以上不合格 让步接收1批次拒收拒收2批次以上或半年内同类产品因同一问题第2次拒收拒收2批次拒收1批次生产影响停产 调整生产顺序 .3.1 3.1 建立供建立供建立供建立供应应商商商商绩绩效效效效监监控及控及控及控及评评价价价价标标准准准准评价得分价得分扣分扣分项月月/季季评价价结果用于：控制果用于：控制年度年度评价价结果果用于：定用于：定级90-100分调增供货比例等激励优秀80-89分正常支付货款良好70-79分下达整改通知下达黄牌警告可接受小于70分下达红牌警告不合格3.1 3.1 建立供建立供建立供建立供应应商商商商绩绩效效效效监监控及控及控及控及评评价价价价标标准准准准三、三、三、三、设设置置置置评评价价价价结结果等果等果等果等级级月月/季度季度监控及控及评价价年度年度评价价标准准规则月/季度评价结果（另有月/季度评价准则）年度评价直接累计月度评价结果年度评价综合月度评价结果，同时再加入贡献度等其他因素后，综合评定（评分制）年度供应商评价=月度评价结果*0.95+贡献度贡献度得分=（供应商该类产品年度采购量/采购量最多供应商的年度采购量）*5月季度绩效监控结果（月/季度监控准则）年度评价利用全年业绩监控结果，进行综合评定（扣分制）完全新建供应商月/年度评价准则3.1 3.1 建立供建立供建立供建立供应应商商商商绩绩效效效效监监控及控及控及控及评评价价价价标标准准准准四、确定日常四、确定日常四、确定日常四、确定日常绩绩效效效效监监控、月控、月控、月控、月/季季季季评评价与年度价与年度价与年度价与年度评评价之价之价之价之间间的关系的关系的关系的关系日常日常监控控项目目监控要求控要求/标准准实施日常施日常监控控证据据建立监控指标定期跟踪 指标测评结果 月采供绩效指标监控记录记录供货业绩在采供信息化系统中系统中记录质量、交期、数量手工记录不良供货信息供应商不良供货业绩监控台账不良反馈设置工作流程下达不合格整改通知单供应商提交整改报告受限供货（黄牌警告）设置受限控制供货标准设置取消受限供货标准下达受限供货通知单供应商提交取消受限供货申请停止供货（红牌警告）设置停止供货标准设置恢复供货标准下达停止供货通知供应商提交恢复供货申请3.2 3.2 实实施供施供施供施供应应商日常商日常商日常商日常绩绩效效效效监监控控控控月/季度评价设置月/季度评价标准供应商月/季度评价表审核核对象及目的象及目的审核核时机机审核内容核内容工作流程工作流程对已合作供应商-日常监控-帮助提升1.计划：列入供应商年度审核计划2.适时：出现指事故、严重问题、客户投诉、异常波动时过程审核（为主）体系审核产品审核组建审核队伍，编制审核计划，下达审核通知到达供应商处首次会议现场审核审核发现汇报评价末次会议公布审核结果通告整改验证整改效果评价是否合格对潜在供应商：-评价是否准入1.适时：需 新增供应商时2.计划列入潜在供应商考核计划体系审核（为主）过程审核3.3 3.3 实实施供施供施供施供应应商商商商审审核核核核评价价维度度评价内容价内容评价价证据据评价价得分得分评价价结论评价价人人员评价价日期日期备注注通过不过改进质量质量信息反馈供货业绩记录不良业绩记录月度评价结果月度绩效指标价格交货技术服务创新社会责任评价总分/总结论 3.4 3.4 实实实实施供施供施供施供应应应应商年度商年度商年度商年度评评评评价与激励价与激励价与激励价与激励供供供供应应商年度商年度商年度商年度评评价表价表价表价表3.4 实施供施供应商年度商年度评价与激励价与激励评价价结果果评价价结果果应用用优秀供应商90-100分良好供应商80-89分正向激励配额动态调整、提升签订长期合同推动产品免检月回款80%-90%质保金不变-降低10%供应商类型变更（瓶颈-战略）.可接受供应商70-79分8D整改配额动态调整月回款70%质保金增加-10%不合格供应商70分取消资格执行供应商退出流程Thanks!Thanks!