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将企业文化执行量化为绩效指标 企业文化是一种文化现象，又是相对变化，因此可进行定量的操作。企业文化量化的关键在于制度的可操作性。企业制度因企业文化而生，将企业制度细化为可执行的绩效指标，可以促进企业文化的量化管理。企业制度有了可量化的指标，就可以制定可考核的标准，通过培训，让每个员工都清楚自己的价值观念、行为方式、工作目标等均能与企业的要求保持一致。1990年，本杰明斯耐得 (Beenjamin Scheider) 出版了他的专著组织气氛与文化, 其中提出了一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为和组织效益的关系的模型。在这个模型中,组织文化通过影响人力资源的管理实践、影响组织气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神,最终影响组织的生产效益。其中，人力资源管理对组织效益也有着直接的影响。1999年，特瑞斯迪尔（Terrence E.Deal）和爱兰肯尼迪（Allan A.Kennedy）再次合作，出版了新企业文化（The New Corporate Culture），在这本书中，他们认为稳定的企业文化很重要，他们探寻企业领导在使企业保持竞争力和满足工人作为人的需求之间维持平衡的途径。他们认为，企业经理和企业领导所面临的挑战是建立和谐的企业运行机制，汲取著名创新型公司的经验，激励员工，提高企业经营业绩，迎接二十一世纪的挑战。1992年，美国知名管理行为和领导权威、哈佛大学商学院的约翰 科特教授和詹母斯 赫斯克特教授（John Kotter & James Heskitt） 出版了他们的专著企业文化与经营业绩，在该书中，科特总结了他们在19871991年期间对美国 22个行业 72 家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响，并用一些著名公司成功与失败的案例，表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，并且预言，在近十年内，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。以企业制度为基础的企业文化通过强制力的保证使员工在企业制定的游戏规则里行事，长期习惯成自然，使企业的经营管理规范、高效，企业制度的相对稳定性又能促进企业的持续性、稳定性发展。制度因企业文化而生。每一个企业的诞生，都有它明确的目标与宗旨，这是企业赖以生存和发展的精神力量。那么企业所有的管理制度均应紧密围绕企业文化去编制、执行、维护，一旦与这个中心产生冲突均视为无效。企业文化通过企业制度具有强制力，它是刚性的，我们可以把它认为是企业的法律，员工违反制度，就会遭到制度的处罚，所以企业制度必须通过强制性管理手段规范员工行为。自2002年以来，巴陵石化合成橡胶事业部从加强人力资源管理入手，强化企业基础管理，坚持全面推行“千分制”考核， 并不断在内涵上加以延伸，取得了较好效果，有效提升了企业执行力，也使公司企业文化的作用在绩效提升中充分发挥出来。所谓“千分制”考核，就是在每个年度内给予每名员工1000分的基本分值，按照不同岗位的考核内容，依据具体的考核标准，以对违规行为扣分为主要形式，以奖励加分作为补充形式，年终按实际考核分数实行末位淘汰，对末位人员视具体情况分别实行试岗、离岗轮训或待岗等处理。“千分制”考核系统主要包括4个方面的内容：1.完备的考核内容。重点考核德、能、勤、绩、廉五个方面的内容，并把这5个方面分解落实到具体的考核细则当中，规范员工工作行为。对不同岗位人员的考核侧重点也不同，如对专业技术人员，考核内容包括年度工作目标任务、月度工作计划，法律法规、规章制度的制订与执行，安全事故管理，员工培训，质量体系运行，现场管理与专业检查，基础管理，各类报表、计划、方案、总结、资料、台帐、卡片以及各项制度的编制、上报、归档，技术进步与管理创新，成果和论文及处理问题的能力，工艺技术规程、操作法、工艺流程、装置评价以及技术方案等管理，进厂原材料、中间产品、成品质量、各项物耗指标的完成等11个部分。2.客观的奖罚标准。对每项内容进行量化和细分，由主管部门考核，根据细化的具体内容及行为的轻重程度，一般分为35个档次，对应不同的分值。3.科学的考核方法。主要采取3种考核方法：一是月度考核，由所属车间、室（办）负责按标准打出每位员工的具体分数，按月报人事部门汇总备案；二是半年考核，由人事部门综合每月考核情况，汇总员工的半年考核分值通报各单位；三是年度考核，由人事部门汇总员工的全年分值，通报各单位，各单位按12%的比例确定末位人员，报人事部门。4.严格的考核兑现。将员工每月的综合奖金与“千分制”考核挂钩，按经济责任制考核办法扣（加）奖金。年度考核为末位人员的员工，参加为期23个月的离岗学习班，学习期满后按照“双向选择”的原则，自找接收单位，并视学习情况实行36个月的试岗或待岗；若无单位愿意接收，由人事教育室委托有关单位协议托管36个月；托管期满，仍无单位接收，由送公司再就业培训中心逐步过度渡到劝退；若连续3年考核为末位人员者，将终止劳动合同或解除劳动合同。通过深化“千分制”考核，极大地促进了企业人力资源的优化，主要体现在5个方面。一是员工端正了工作态度、转变了工作作风。从2002年开始实施“千分制”至今，该事业部共组织了3期末位人员离岗轮训集中学习，有74名末位人员参加了培训。通过每次为期2个月的培训学习，有31人工作作风、工作态度明显改变，12人因自感难以适应而自动协解离岗。二是体现了人本管理。“千分制”考核的实施，深化了内部管理机制改革，体现了以制度管人，而不是以人管人的管理理念。三是增强了员工的竞争意识和危机意识。实行末位淘汰，员工压力骤增，形成了“个个争先，人人向上”的局面，扩大了员工自我教育、自我提高的影响面。四是深化了企业文化建设。“千分制”考核规范了员工行为，形成了较为完整的员工行为考核量化指标体系，使全体干部员工明白什么是应该提倡的，什么是应该反对的，什么是应该做的，什么是不应该做的，广大干部员工逐步形成了自我约束，有力地促进了企业文化建设。五是提高了工作效率。实行末位淘汰，在员工中起到了一定的相互监督和制约作用，不服从工作分配或“踢皮球”等现象大为减少，员工主观能动性大大提高，有效提高了工作效率。通过实践，该事业部深感实行“千分制”考核是深化管理机制改革、强化内部管理、提升执行力的重要环节，是检验管理工作水平的有效手段，也是规范员工行为，确保目标任务完成的必由之路。与传统的考核相比，“千分制”考核具有4个方面的显著特点：一是能做到定性与定量相结合。“千分制”考核采用的是1000分量化考核办法，以工作要求为标准，以工作成效为依据，以考核分数来衡量，工作努力与否，工作成绩好坏，考核结果具有较强的说服力。二是可将平时考核与年度考核有机结合起来。“千分制”考核要求定期对工作完成情况进行考核打分，这实际上就是强调平时考核，其考核结果就是年终评价的依据和基础，使平时考核与年度考核形成了一个有机体系。三是对员工的评价更加客观真实和公平公正。“千分制”考核有具体的量化指标，考核结果一目了然，孰优孰劣比较清楚，评价中可以有效减少主观因素，评价结果更为客观，较好地克服主观化、抽象化的弊病。四是“经济责任制”强调的是“考核”，而“千分制”强调的则是“评价”。该事业部员工经常说，“我宁愿被经济责任制扣钱，而不愿意被“千分制”扣分”，为这一观点作了最好的诠释。在实践中，该事业部针对“千分制”考核存在的一些问题，如在广度上，有些工作行为没有完全囊括进来；在深度上，与事业部的年度月度目标计划结合不够紧密，单纯就工作行为进行考核的内容偏多，容易造成“干活越多，出差错的概率越多和扣分也就越多”的现象；在考核尺度上，虽有量化标准，但不够严谨，在考核评判上还存在一定的弹性，优劣等次的表述差别细微，各单位把握的尺度不一，有些指标的事实根据难以把握，考核评定易被假象所左右，不尽合理。进一步拓宽考核面，使“千分制”考核工作覆盖全过程，并与经济责任制揉合在一起，使之制度化、规范化。在提高考核广度的同时，不断提高考核的深度，与年度、月度目标相结合，确定年度工作尽可能细化、量化、具体化，对每一项工作任务提出数量、进度、标准等方面的要求；不能量化的，可在细化后提出明确的定性要求，然后分解到单位，落实到个人。坚持严格考核、严格奖惩，切实将考核结果作为评先评优、奖惩兑现、推荐和选拔使用干部的重要依据，与职务能上能下、待遇能高能低、人员能进能出挂钩，进一步调动广大干部员工干事创业的积极性。把企业文化管理理念运用到绩效“千分制”管理上来。对“物”与“人”进行文化管理，更多地融入情感的和文化的因素，用健康向上的文化理念渗透干部的思想意识，在潜移默化中改造人、提高人、激励人，挖掘人的潜能，激发企业活力，推动企业发展。关注：核心关键绩效指标的确立 作者：陈方入库时间：2006年5月19日 目前在中国，很多企业绩效管理工作已经成为企业人力资源管理乃至企业整个经营管理工作的一个瓶颈，管理者好像也迷茫了，从360度全面考核到关键业绩指标再到平衡计分卡，企业都乐于去尝试，但是都无法真正的驾驭，更无法取得预期的效果。留下的只有迷茫和在迷茫中的苦思。绩效管理之所以如此受重视又如此不容易做好，原因当然是多方面的。首先，企业是否真正明确绩效管理的正确目的？其次，绩效管理体系包含的一切内容是否真正都是为这个目的服务的？第三，企业在实施绩效管理体系的时候是否真正一直坚持这个目的？另外，就绩效管理体系本身而言，其所涉及的层面也非常的广泛，比如绩效管理体系与企业内部其他管理体系之间的关系，绩效管理体系本身内部各个层面的关系是否平衡和协调？如此等等。古人有云：纲举才能目张。之所以出现南辕北辙的笑话，不管有多少的原因，目的不明确与没有抓住事物的核心应该问题的关键，绩效管理虽然是一项长期渐进的艰苦工作，只有能够牢牢把握绩效管理的目的和核心这两个关键因素，然后再找到与这个目的和核心配套的办法和措施，剩下的一切都只是努力和时间的问题，这，也许就是做正确事情和正确做事的诠释吧。一、绩效指标确立成为企业员工绩效管理核心的三大理由分析这个问题之前，首先来看看目前绩效管理存在的主要问题。1、绩效管理认识的偏差许多管理者认为月末年终填几张考评表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。为什么会产生认识上的偏差，主要原因就是企业并没有充分认识到企业实施绩效管理体系的目的。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。2、绩效指标制订、绩效结果反馈机制不完善要使企业各部门和员工很好的达成绩效目标，实现企业绩效管理的目的，首先是让员工充分了解企业各部门和员工个人绩效目标制订的依据，因此企业在制订部门和个人绩效目标的时候要充分保证员工的参与，这样才能确保目标制订的科学性和合理性，为绩效目标达成奠定良好的基础。绩效考评完成后的绩效达成情况也要主动及时的向员工反馈，以便让员工认识到自己与企业要求的差距。目前在很多企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性的。员工不知道自己工作中还存在哪些缺点以及今后努力的方向，使企业绩效管理工作无法达到改进引导员工改进工作，提升能力的绩效管理目的。3、绩效指标与企业战略目标脱节企业各部门和员工绩效目标不是根据企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据部门和员工各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效目标与战略目标发生了脱节现象，导致部门、个人的绩效目标的总和与企业战略目标不一致。也就无法实现绩效管理作为企业战略实施的有效工具，将企业战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任这一关键作用。4、绩效指标设置不科学选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理中最重要的、也是最难解决的问题。企业在实践中盲目追求绩效指标的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考评的标准尽可能地量化而具有可操作性，并与企业战略目标相结合等方面却考虑不周。而作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。过多定性化指标的存在，自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断，影响了考评工作的严肃性与有效性。对以上企业在绩效管理中普遍存在的问题分析不难发现，企业绩效管理之所以存在这些问题，最大的原因是企业的管理者和员工缺乏对企业绩效管理目的的正确定位，正确认识。又或者是对企业实施绩效管理的目的不清楚不明确。企业实施绩效管理的目的也许有很多，但是最终也是最重要的目的只有两个:一是确保企业战略目标的达成，二是对员工工作能力的提升。企业的绩效管理体系是通过两个手段去实现的，一个是将企业的战略目标层层分解，落实到企业每个员工的工作中，企业每个员工的绩效目标的达成，从而确保企业战略目标的达成，第二个手段就是按照每个员工的绩效目标对员工的工作进行指导和监督，以保证企业每个员工绩效目标的达成。可见，企业首先应该关注的是绩效管理的战略导向和纠偏价值，而不是绩效考核成果如何指导企业利益分配的价值。企业常常出现各部门和员工绩效考核结果都很优秀，而企业的经营业绩平平的状况。其原因就在于绩效管理的目的设定错误，绩效管理的过程流于片面，绩效指标不能真实、全面地分解企业战略目标，也不能真实度量各部门及员工对企业的真实贡献。因此，企业绩效管理的核心应该是绩效指标的确立，这是因为：1、绩效指标可以明确企业实行绩效管理的目的 2、绩效指标可以引导企业各部门和员工的工作行为3、绩效指标可以明确绩效考核结果的运用范围和运用方式二、为什么要确立关键业绩指标但是，与员工绩效相关的要素很多，企业绩效管理并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其它价值评价体系（如员工素质评价，任职资格评价等）来完成。企业进行绩效评价的适用原则应该是：在把握绩效管理的目的前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功工具。关键绩效指标（KPI）是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键绩效指标具有以下特征： 1、将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支援，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。2、保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。3、员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量企业需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。三、如何确立关键业绩指标：在确立关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则：第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性；第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括： 1、确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与企业相互影响；2、确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段； 3、确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；4、关键绩效指标的分解与落实。以市场营销人员为例，要确定其关键绩效指标，首先必须根据企业的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效指标。例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网路和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。由此可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：1、客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）2、销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率3、货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）4、销售费用 （如直接销售费用率或直接销售费用降低率）5、合同错误率降低率另外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于：第一，职位职责中的关键责任。第二，对上级绩效目标的贡献（通过对企业目标或部门目标自上而下分解确定）。第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业建立起一种绩效文化。”第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业谘询与服务的功能。第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。绩效管理：难在规划 重在执行 作者：欧阳严明入库时间：2006年6月1日 如果你是人力资源管理的同行，或者你是企业相关的管理者，你一定知道自己为绩效管理方案的制定和推行费了多少心血，你也一定明白推行一套绩效管理方案的阻力有多大。可是，作为现代企业管理，又不得不推行绩效管理，因为大家都知道，企业“以人为本”，更确切的说，企业“以人的绩效为本”！其实，做绩效管理方案并不难，你看，社会上有那么多管理咨询企业，他们都是为企业做管理方案的。如果你需要，他们可以为你做几百页甚至几千页的文字方案。可是，这些都无法保证方案在企业里很好的执行，这也是咨询企业甚至是国际性的咨询企业难以解决的问题。以下几个方面是从执行的角度浅谈，看怎么更好地把方案推行下去，尤其是中小企业。一、概念理解很多人都误把绩效管理等同于绩效考核，认为就是对员工工作进行一番所谓的考核。其实考核是绩效管理的一个环节，考核不是目的，而是手段（这个说法没有新意，但它是真理）。通过绩效管理，为的不是一定要把员工排出第一、第二来，以此来发奖金，而是为了找出差距，分析问题，提高员工和企业的绩效。跟绩效管理相关的概念还有绩效评估、业绩管理等等，现在业界普遍认为用绩效管理比较全面。绩效可以理解为业绩和效率，绩效管理是将企业目标和员工个人目标联系起来，以获得业绩和效率的一种过程。它是对企业所要达到的整体目标建立全体员工共同理解的过程，也是通过管理以增加实现短期和长期目标的可能性，使企业整体的绩效不断进步的过程。而不是简单的考核或者一个简单的管理制度，它是一个必须与企业实际结合的管理系统。绩效管理基本包括四个方面：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈。随着时间的推移，这四个方面是螺旋型上升的趋势，它们渗透在每一项工作或者每一个项目从开展到完成过程中。二、绩效管理方案本身不要认为方案本身越复杂就是科学规范，复杂的不一定适合你的企业。尤其是中小型企业，需要的是简单的、易实行的，因为要考虑管理成本，可操作且有效果的就是科学规范的。现在比较流行的绩效管理方法是平衡记分卡（BSC），但是并不是任何企业运用它都会产生良好的效果。实行一套什么样的管理制度要根据企业的管理水平所处的阶段，就象种养什么样的花需要什么样的土壤一样道理，仙人掌可以在沙漠里生长而玫瑰却不行。同样，企业的管理还没达到运用平衡计分卡的阶段，比如企业的财务预算体制还不完善，到时如何去评估财务指标的完成情况等等。绩效考核的指标应尽可能少。这一句绝对是真理：设定三个绩效指标，你得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。只设定三个指标的方法非常简单，找出十个指标中最重要的三个就可以了。很多公司的绩效考核都会考出分数，以此分数来分配奖金等，其实这看似量化的数据并不可执行，要知道得出分数的过程往往是进行加权平均计算出来的，这些数据在这么处理之后，还能看出什么结论呢？86分比82分好在什么地方？如果一个员工来问人力资源部门或部门经理，你将如何回答？倒不如划分几个等级，这样也能减少管理成本。最近有一本书，想必大家都看过，叫做一分钟经理，里面所讲的一分钟目标、一分钟表扬、一分钟批评对大家一定有所感触。复杂的体系理解起来就很难，更别说要花很多时间和精力执行了。三、创建坦诚透明的企业氛围在一个企业里，坦诚透明的氛围是很重要的，尊重个人、人人平等的环境也很重要。主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种员工个人需要与企业管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。这就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位。上下级之间本着人格上平等、尊重、依赖，工作上相互理解、支持，上级为下级提供服务、资源、信息等，下级对上级和自己的目标提供承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。之所以说这个境界是理想的，是因为很少有企业能达到这个境界、这个氛围。 当然，这种氛围不是假惺惺的一团和气，而是一种正气，一种积极向上的氛围，一种崭新的精神面貌。即使批评，也是善意的批评，是对事不对人，是为了把事做对，而不是借机相互倾轧。 创建坦诚透明的企业氛围也是为了在员工参与和作出承诺时能真实客观。“评估有其固有的弱点，其内含的强制性往往给领导层和员工带来压力。不透明的评估往往导致员工只是对数字成绩斤斤计较，而对收到的意见和建议置之不理。”北京博助企业管理咨询有限企业高级经理庞见维分析说。四、绩效管理的根本在于参与和承诺绩效管理重在让管理者和员工亲自参与，让管理者和员工从心里接受它，并身体力行执行它，达到预期效果。绩效管理重在让员工明白工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有源可溯；重在让管理者明白对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，让他了解管理者的目标，避免出现员工工作结果与管理者的目标相差甚远，从而通过共同的参与和承诺，实现企业目标。将一线管理人员这些非专业人员吸收进来，不可仅由人力资源部门闭门造车。绩效管理关注的主要是企业中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成企业目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、实现职业生涯发展规划等。总之，绩效管理是企业中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。在这里，我不想举那些你一定耳熟能详的国际性大企业的例子，因为这样会给人以神秘感，给人以只有这样的企业才能做到的感觉，而有些大企业的做法放在大多数国内的民营企业里也许不适合，因为我们不能窥豹一斑。值得高兴的是，许多人力资源管理者开始推翻烦琐复杂难懂的绩效考核方法，转而采用简单易行的方法。试想，如果员工连考核方案都看不大明白，怎么能很好的执行下去。五、如何评定方案的效果人力资源部在推行绩效管理方案的过程中，如何确保确保方案执行能帮助管理者合理分配有限的管理时间和注意力，我们常常用资产回报率、投资回报率这些指标来评估投入产出的效果，那么我们也可以用管理回报率来评估管理方案的效果。管理回报率=企业产生的生产能量/投入的管理时间和注意力高效的管理方案能够以最少的这种稀缺资源来达到满意的效果。那么在执行评估这个过程时，我们就不能采用360度评估。首先，360度需要较多人的时间和精力，而且效果又不好，有人称360度考核为“真实的谎言”，是不无道理的。另外，一线经理的评价是至关重要的，绩效管理系统中对重要的参与者之一就是一线经理。最后员工的认可以及他们从中得到的激励程度也是指标评价之一。用较少的投入换取较好的效果，这是评定方案是否适合企业的指标之一。如何更加简单顺利的把绩效考核进行下去，是需要毅力和勇气的，但作为承担其必然责任的人力资源部门，一定坚定信念，与各层经理和员工团结协作，相信一定能取得应有的效果。详解三代平衡计分卡 作者：岳政君入库时间：2006年4月28日 平衡计分卡并非空中楼阁，更不是积沙成塔。它来源于实践，又应用于实践，并在实践中得到不断的发展和提升。根据Bain公司对平衡计分卡在全球使用的调查结果（如图1），可以看出平衡计分卡在全球的使用在不断攀升，而总体满意度一直保持在80%左右。图1平衡计分卡在全球使用情况的调查结果自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段：第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。至此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念，用一个公式来表达的话，就是BSC+MAP+SFO的综合体。其中，BSC（Balanced Scorecard）为传统四个角度概念的平衡计分卡；MAP（Strategy Map）为用于明晰战略和沟通战略的战略图；SFO（Strategy-Focused Organization）是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施原则和实施过程。以下我们结合平衡计分卡在国内外企业的实践，阐述平衡计分卡的发展进程及其演变背景。第一代平衡计分卡：四个角度第一代平衡计分卡是作为一个绩效评估的改进工具来使用的，以弥补传统目标管理在业绩指标体系设计方面的弊端。自德鲁克提出目标管理以后，遂被广泛应用，在全球管理界大行其道。企业在实践中发现目标管理犹如一把“双刃剑”：运用得当时，可以帮助企业取得突破性的业绩增长；但当目标管理被误用时，也可能将会给企业带来毁灭性的打击。通过以下这个案例，我们可以看到如果企业完全依靠财务指标，片面地看待企业，将会引发短期行为，造成企业经营上的失误。案例：1980年代美国银行目标管理中片面地依赖财务指标带来的的后果美国银行（Bank of America）曾一度制定了全美国最有雄心的绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励。结果美国银行得到了他们想要也该得到的东西：大批的坏账。虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。针对这些问题，20世纪80年代末，罗伯特卡普兰教授和大卫诺顿博士通过对12家业绩衡量领先的企业进行为期一年的研究，提出了平衡计分卡的理念。他们认为单纯依靠财务指标存在很大的局限性，并意识到很多提高短期财务绩效的方法（如裁员、削减培训成本、研发成本、营销成本、客户服务成本等）都有可能损害公司未来的财务健康。相反，一些公司从财务角度上看可能暂时状况不佳，但他们其实是投资于能驱动未来绩效高增长的核心能力区域。同时，他们进一步洞察到依赖于滞后指标的局限性，因为其反映的是历史绩效，所以不能为未来绩效衡量提供可靠的依据。因此，卡普兰和诺顿引入平衡计分卡作为公司绩效衡量的一种方法，以达到以下平衡：多个角度领先和滞后指标对内的衡量指标（如生产力）和对外的衡量指标（如客户忠诚度）卡普兰教授和诺顿博士对12家公司的研究成果发表在1992年的哈佛商业评论（如图2）。其后迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注。图2 平衡计分卡的四个角度典型的平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面来衡量企业的业绩。顾名思义，它反映了如下多种平衡关系：短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角。设计精良的平衡计分卡要在滞后指标（包括大部分财务指标）和领先指标（做得好就可以提升未来业绩的领域）之间取得平衡，同样重要的是还要在组织的内部指标（如降低成本、伤害事故率、培训项目等）和外部指标（如市场占有率、供应商绩效、客户满意度等）之间取得平衡。第二代平衡计分卡：战略图随着越来越多的企业开始接触和使用平衡计分卡，第一代平衡计分卡的不足和缺陷日益暴露出来了。使用者感觉最大的困惑是如何对衡量指标进行筛选和归类。在实际应用过程中，很多企业是先收罗一堆指标，然后把这一堆指标按照平衡计分卡的四个角度划分为四类，认为这就是平衡计分卡了。这样做的结果是常常导致企业设置了无效的衡量指标，以至于有人把平衡计分卡戏称为“四个大木桶”。造成这个问题的原因是，第一代平衡计分卡并没有很好地解决指标筛选的问题。当时卡普兰和诺顿在其著作中仅仅建议“设计考核指标要以企业战略和愿景为导向”，并给出了一些提示性的问题供企业参考，如“为了让客户和股东满意，我们要完善和做好哪些业务流程？”等等，并没有具体提出一套具有可操作性的方法和工具来提炼衡量指标。显然，这种方式缺乏系统性和可操作性，不利于平衡计分卡在企业中的实际应用。从事过业绩考核工作的人都知道，绩效管理最重要的难点和问题点之一是如何提炼出少而精的关键衡量指标。要做到这一点并不容易，我们常见到有些人把握不住工作重点，又怕失去控制，就多多设置衡量指标，企图控制一切，但由于时间和精力有限，结果是什么也控制不了，这种现象在中国企业中相当普遍。案例：某大型制造型企业指标过多导致信息超载我们曾经咨询过的一家国际领先的制造型企业就面临这样的困惑。该企业在公司层面有76个衡量指标，这些衡量指标都是指标设置者凭感觉认为高层管理者可能会关注而挑选出来的。但是，事实上高层领导们不可能同时关注这么多衡量指标，因此每次绩效评估会都花费了大量的时间，但效果并不好。更让企业绩效管理负责部门感到不安的是，他们发现有些衡量指标应该得到高层领导的关注却没有纳入这套指标体系之中。他们告诉我们，企业的信息化系统每天会产生上千份报表，但到底哪些信息应该以哪种形式及时呈送到哪一位领导手上呢？显然，他们是缺乏一套行之有效的、系统化的工具来帮助他们进行筛选和归类。过多的衡量指标会造成信息泛滥，分散管理者宝贵的时间和精力。但问题是如何解决这个问题呢？答案是：先明晰战略，后设置指标。成功实施绩效管理的关键点和难点在于，要知道关注什么和不关注什么。知道什么是真正的战略重点，就能够设计出有效的关键绩效指标，才能够做到关注真正重要的问题，这样管理人员就能够做出解决关键问题的决策，从而提高决策的质量和解决问题的能力。针对这些问题和企业实际需求，战略图应运而生（如图3）。战略图是帮助企业明晰战略的一个有效工具。如针对上述这家大型制造型企业，我们就是先借助战略图这个工具帮助企业明晰公司的战略重点，然后通过平衡计分卡在整个公司建立了分层分类的衡量指标体系，很好地解决了信息超载问题。其中公司层面精选了23项指标，这里面20个指标是从以前的76个指标中选出或改进获得的，另有3项指标是以前忽视了，我们运用战略图这个工具，通过分析筛选将其补充了进来。图3 战略图示例战略图也是帮助企业沟通战略的工具和方法。在我们提供咨询的过程中，我们发现客户都非常喜欢这个工具。一家服务型企业的总裁告诉我，他的副手和各部门经理从来没有如此清晰地了解