银行财务共享中心建设研究.pdf

150 首席财务官HIEF FINANCIAL OFFICERC银行财务共享中心建设研究邓媛（国泰世华银行（中国）有限公司深圳分行，广东深圳518000）摘要：我国信息技术正在迅速发展，成为现阶段经济发展的动力，推动了全球一体化进程的加快，给市场带来机遇的同时，也导致竞争的日益加剧。新时代面临新的发展机遇和挑战，市场主体要通过加强管理模式的创新，积极转变发展理念，实现信息和管理的一体化。银行作为经济体系中重要的一环，在市场经济中起到十分关键的作用，当前银行习惯实行财务集中核算管理模式，在财务管理模式改革的背景下，面临着战略支持不够、员工满意程度较低、财务风险管控不足的问题，对银行的改革发展形成了阻力。作为金融发展改革的攻坚力量，银行必须加快财务体制改革的步伐，构建财务共享服务中心，实现财务管理的平稳、有序开展。关键词：银行；财务管理；财务共享中图分类号：F253.7文献标识码：ADOI：10.12317/j.issn.1673-3169.2023.14.051 0引言现阶段，我国正处在经济发展的转型改革时期，从全球经济的发展形势来看，我国市场经济正在蓬勃发展，在经济全球化的驱动下，国际化竞争加剧，经济周期发生调整，我国顺应经济发展周期进入了去产能、去杠杆的经济发展阶段。市场经济发展面临更多的不确定性，外部经济环境也更加复杂多变。从科学技术发展的层面来看，互联网信息技术的快速发展，对经济发展形势的影响不容小觑，市场主体之间的经营边界被打破，市场主体的经营范围和经营模式也在重新塑造，银行作为经济金融体系中的重要主体，涉及的经营范围也在逐步扩大，并不只局限于传统的金融借贷业务，随之而来的即是经营风险与财务风险的扩大，银行传统的财务集中管理模式面临着转型挑战1。随着财务管理理论的深入发展，财务共享服务成为财务管理的重要手段逐渐得到普及和应用。通过构建财务共享服务中心，帮助市场主体打破信息沟通的地域和层级界限，集中所有分支机构的财务信息，实现财务信息的标准化和市场主体资源的有效整合，大大提高了财务管理效率，有效降低财务管理的成本费用。银行作为金融主体的代表，采用财务集中核算管理模式，将财务管理活动集中在一级或者是二级分行，经过授权后对财务事项进行统一管理，这种模式已经无法满足银行及金融经济发展的需求，必须探索开发新的财务管理模式，实现财务管理的转型。1银行构建财务共享中心的必要性和可行性分析1.1财务共享中心建设的必要性财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，能够为市场主体提供规模化、标准化、信息化的财务服务。财务共享中心是建立在高度集成的软件系统和先进的信息技术之上的，为财务管理整合重复性、同质性较高的财务流程，提高财务管理部门的战略分析水平，实现管理成本下降、服务质效提升。首先，财务共享服务中心能够有利于降低财务成本。财务共享服务中心可以助力实现财务流程的再造，实现财务处理的集中整合，减少了重复性工作的占用时间，大大降低财务管理成本。其次，财务共享服务有利于实现财会信息口径的统一。财务共享服务中心的运行借助现代化信息技术帮助财务信息实现规范化、专业化和高效化，同时通过信息化平台的搭建能够实现共享数据的有效传递和交流，帮助改善信息传递的速度和质量，大大节约耗费的人力、物力及财力。最后，财务共享服务有利于实现财务管理转型。借助财务共享服务中心，能够提升财务信息的准确性和完整性，管理人员在制定发展战略时无需耗神在数据的核实上，而可以将重心放在核心业务的发展上，增强了市场竞争力，也使财务管理更加符合价值创造的要求，在战略管理和决策中发挥更多作用2。银行财务管理的发展经历了分散、集中、共享几种阶段，随着信息技术的进步，财务管理的模式会向着数字化、智能化等方向发展，财务管理的功能也不能继续停留在简单的财务数据核算层面，在逐渐向资产管理、合同管理等更深层次延伸。随着财务数据信息的范围扩大，财务共享服务中心的构建已经成为财务管理的必然趋势。1.2财务共享中心建设的可行性一是政策支持的可行性。随着国家经济体制改革的进程加快，银行作为金融体系的重要支柱，面临着防风险、降成本、补短板等多种挑战，必须积极实现价值升级管理，打造可持续发展的优势，才能在改革的趋势151财务信息化AIWU XINXIHUAC中保持发展的劲头。二是信息技术应用的可行性。信息技术的创新和发展是财务共享服务中心能够建设的基础和支撑，现代化信息技术的快速发展给银行建设财务共享服务中心提供了先决条件，银行可以借助市场上专业的信息技术服务团队，就能实现财务系统的升级改造或是系统重建，打造具有专业性、针对性的信息技术平台。三是流程优化的可行性。银行的财务核算流程存在较大的改造空间，打破惯性思维，对现有的财务模块进行全过程、全环节的梳理，重点改造重要节点的模块，通过流程的优化，能够实现与其他业务的匹配和协调。四是成本管理效益提升的可行性。银行在构建财务共享中心初期应当开展多维度的成本效益分析，通过数据分析结果评估建设的成本和效益，在全行业形成横向对比，在保证内部组织结构稳定的情况下，降低运行成本。2银行传统的财务集中核算模式存在的问题分析2.1对战略决策的支持不够通过对银行的实地调查发现，部分银行仍采用财务集中核算方式，具体为分散式的财务组织模式，从财务事务处理的权限来看，审批方式仍为线下人工签批，一笔凭证单据的受理、审核、上传需要经过多个财务管理人员的逐级审批，经手的人员和流转的流程较多，在银行的业务旺季，一笔费用报销流程甚至需要七个工作日才能完成全部的流程。在这一模式下，很多银行的财务人员反映工作量过大，耗费大量的工作时间和精力，无法集中精力处理一些分析性工作，也难以学习先进的财务管理经验和其他专业知识。在现行的财务集中核算模式下，银行财务人员工作量繁多且效率低下，工作时间被大量日常繁琐的工作占据，财务管理职能只局限于会计核算，体现在整个财务管理体系之上就会导致银行的财务管理角色定位不准、职能弱化，与现阶段业财融合的趋势不相符，无法推进银行业务的战略发展3。2.2员工满意度低下为充分了解传统的财务集中核算管理模式的情况，对银行员工的满意程度开展了调查，调查结果显示财务员工对自身的满意度低，同时非财务人员对财务核算的服务满意度也较低。首先，财务人员对现阶段从事的工作不满意，认为工作量在加大，重复性工作增加，但是工作效率很低，与部门内部的领导沟通压力较大，与其他部门之间的交流也不够顺畅，很多财务人员认为自己的工作属于流水式工作，内容枯燥，缺乏创新型内容，无法获得学习和晋升的机会，职业规划道路不清晰。其次，据很多非财务人员反映，财务报销的速度过慢、周期过长，很多员工都会存在较长时间的垫款，在报销过程中容易存在审批标准不一致的问题，线下找领导审批报销单证较为繁琐，影响工作效率。2.3财务管控力相对弱化由于银行的下设分支机构众多，分支机构的区域政策会存在差异，就导致各区域的标准存在不一致的问题，因此各分支机构会在授权范围内建立符合自己经营状况的财务管理模式。银行一级总行对各分支机构的管理影响层层传递下来已经逐渐变得微弱，难以对各分支机构尤其是县支行的财务信息准确掌握，银行在对分支机构审计中发现，部分分支机构在财务管理方面存在一些违规行为，反映出银行对下级分支机构管理的弱化。3银行财务共享中心建设方案3.1财务共享中心的目标和规划银行建立财务共享中心最终目标在于实现财务管理体制的改革，通过体制改革，实现银行内部资源配置的科学化，精细化实施成本管理，规范财务管理行为，优化财务管控工具，实施财务集中化作用和价值分析多维化，整体提升银行的财务管理水平，建立起以支持战略为核心、以价值管理为主线、以科学管理为重点的银行财务管理体系。财务共享中心建设的具体目标可以描述为建立起包括账务处理、财会报告等统一流程和标准的财务管理系统，实现财务管理的集中核算、平稳运行、相对独立的功能。根据财务共享中心的建设目标，银行可以将财务共享中心的建设分为三个阶段。一是一级分行运行阶段。在现有的财务管理技术平台的基础上，将一级分行作为共享单位，实现共享中心的点对点链接，并按照财务共享中心的联系情况，修订财务管理的相关制度文件，实现核算、支付、监测等流程的统一化、标准化，将财务管理的权限上收至一级管理行，精简各级行原操作流程，适当地将下设的分支行的核算与管理职能进行分离，保证一级行对分支机构的管控力度。二是推广应用阶段。在一级分行运行平稳之后，开始建立统一的财务流程和标准，财务共享中心需要在全国范围内选择合适的区域进行设置，可以根据分支机构分布情况选择23个区域设置财务共享中心，按照区域将财务管理职能集中到地区的财务共享中心上，实施全行财务大集中的模式。三是优化应用阶段。在财务共享中心按照区域划分建设之后，要持续实施内部优化，为财务共享中心配备专业的岗位和队伍人员，152 首席财务官HIEF FINANCIAL OFFICERC加强全面预算管理和其他辅助决策增值业务的完善管理，实现共享系统的整合管理。3.2财务共享中心的职能定位银行建立财务共享中心必须以价值管理作为战略定位。财务共享中心作为创新的财务管理模式，根据其价值驱动力，可以将其职能划分为战略财务、业务财务以及共享财务三类。为了能够更好地发挥财务管理的重要作用，银行应当明确财务共享中心的各级职责和权限。总行要承担起财务共享中心建设运营的总体责任，制定有关的制度及操作规程，宣传并指导下级分支机构开展财务共享工作，负责推广运用财务共享服务试点工作。一级分行需要依据总行制定的制度及操作规程，细化具体的操作细则，对下级分行的账务进行复审、大额资金集中支付，并将相关付款信息发送到财务共享中心。二级分行及下级支行主要负责整理报送涉及的财务原始凭证，加强对财务人员系统的学习和指导，在一级行的指导下定期核对账户信息。4银行财务共享中心的标准体系建设4.1会计科目体系建设一是设置关于会计科目的应用具体规则。银行应当根据新会计准则的具体要求，统计各个业务部门的需求，按照实际需求设置科目的框架体系以及具体规则，若需要对制定的科目进行变更或者调整，应当严格按照流程向财务共享中心提交申请，经审批通过后进行变更。二是建立新科目体系。在前期的科目设置体系上，银行应当根据再造的流程，以现阶段新增的会计科目需求为基础，根据财务共享中心的建设需求，梳理新科目体系，并统一进行科目的新增、废除和拆分等。三是明确科目的使用范围。银行为保证新设会计科目的顺利运用，要对主要科目的内容进行梳理，明确各个科目的含义及划分，并制定一份详细的使用说明，指导员工科学使用会计科目，保证会计信息的统一性和准确性。4.2财务制度体系建设一是健全制度框架。银行应当就财务共享中心涉及到的所有业务种类和事项进行全方位的梳理，在梳理的基础上，吸纳专业的人才来建立课题小组，结合后期的流程对现有的财务制度进行更新，确保财务制度的内容符合财务共享中心的建设需求，为工作人员提供制度抓手。二是根据业务性质分类制定。银行在根据不同业务制定财务制度时，要明确包括目标、主体、使用原则、依据以及范围等具体内容，对每个制度之间的关联关系应当明确，尤其是业务流程中所包含的关键控制点和生效时点。三是明确业务处理要点。为保证业务的规范性，应当根据财务规范制定业务处理要求，银行可以采取稽核要素对照表的方式，对各重点业务事项的稽核规则进行明确，作为财务制度的附件，便于后期的修订和管理。4.3业务流程再造财务共享中心需要银行对财务流程、业务流程进行梳理、重组和再造，实现流程的标准化和专业化，帮助银行进行高效运转。银行应当根据自身业务经营范围的特点，深入研究流程再造的理念和思路，形成新业务流程规范。首先银行要确定流程再造的业务范围，相关内容应该以银行的主要业务为基准线，例如，费用报销、应收账款管理、采购管理等等。其次，在确定了业务范围的基础上，要编制相应的流程操作说明，进一步规范流程的操作，建立统一的业务标准。4.4建设信息化系统平台财务共享中心是建立在信息化平台的基础之上的，只有信息化平台的稳定运行，才能为财务共享中心的建设提供稳定的基础和保障。银行可以根据现阶段使用的财务管理系统情况，若现有的系统较为成熟，可以采取对现有系统进行升级改造的方式来完成财务共享平台的建设。银行首先要对现有的系统和平台进行研究，测试其是否能够实现多层级机构的多维度应用，才能推进下一步的升级改造工作。在此基础上，银行要有效集成涉及各项财务管理的业务及其信息，使信息化平台能够覆盖银行的业务活动需求。最后，银行要对信息化平台实施统一建设，集中部署，实现对财务共享中心的整体化构建，使得分散区域和机构能够顺利完成财务信息的传递和沟通，实现风险管控的强化和监督。5结语财务共享作为新兴的财务管理模式，对银行等市场主体的经营效率和效益提高起到了战略提升的作用，已经得到逐渐的普及应用。在国内国外经济形势日新月异，全球一体化进程不断加快的趋势下，银行必须从战略发展的角度出发，充分利用财务共享中心，改善其财务风险管控力不强的问题。参考文献1 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