全面系统的生产现场环境管理(7S实施文件).doc

精选
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宁波福兰特厨具有限公司企业标准

Q\FRT—G0610—2001

现场环境管理
(7S实施文件)

2006-10-20编制 2006-11-1实施

福兰特厨具有限公司生产部 发布

一.目的：
为保持作业现场、中转区的整理、整顿和清洁的成果，提供一个整洁、有序、高效、节约、文明、安全的工作环境，特制定实施‘7S’管理文件。通过培训让全员理解其7S意义,让各级人员在“7S”实施前，明确“7S”的内容与实施要点，深领会，常行动，并循序渐进、持之以恒，不断规范自己的日常工作行为。促进公司的7S活动从“形式化”走向“行事化”，最后向“习惯化”演变，以达公司“以质为本，永续经营”的宗旨，实现标准化。

二.适用范围：
本管理文件适用于公司生产部的员工。（生产部为7S试点单位）

三.定义：“7S”管理的定义
1. 整理（Seiri）：随时将现场物品分成需用和不用两类，及时将不用的物品清除现场。有用的分一个月需用、一周需用、每天需用等。
2. 整顿（Seition）：将要用的物品分类定置摆放，保证品名数量清楚、安全存放，井然有序，取放方便。
3. 清扫（Seiso）：自觉地把生产、工作的责任区域、设备、工装、工位器具等清扫干净，保持整洁、明亮、舒畅的生产、工作环境。
4. 清洁（Seiketsu）：认真维护生产、工作现场，确保清洁生产，防止环境污染。员工本身也要做到着装整洁、仪表端正、文明生产。
5. 素养（Shiasake）：爱岗敬业，尽职尽责，遵守纪律，提高素质，养成自我管理、自我控制的良好习惯。
6. 安全（Saftev）：贯彻“安全第一、预防为主”的方针，在生产、工作中，必须确保人身、设备、设施、产品、物料安全；严守公司技术机密。
7．节约（Save）：消除种种不良现象，杜绝浪费。（动作、搬运、过多生产、产能不均等）
四、7.S的效用
7.S的效用可以归纳为：
1、7.S是最佳的推销员
①、顾客满意工厂，增强下订单信心；
②、很多人来工厂参观学习，提升知名度；
③、清洁明朗的环境，留住优秀员工。
2、7.S是节约的有效工具
①、降低很多不必要的材料及工具的浪费，减少“寻找”的浪费，节省很多宝贵时间；
②、能降低工时，提高效率等。
3、7.S是安全专家
①、遵守作业标准，不会发生工伤事故；
②、所有设备都进行清洁、检修，能预先发现存在的问题，从而消除安全隐患；
③、消防设施齐全，消防通道无阻塞，万一发生火灾或地震，员工生命安全有保障。
4、7.S是标准化的推进者
①、强调按标准作业；
②、品质稳定，如期达成生产目标。
5、7.S可以形成愉快的工作场所
①、明亮、清洁的工作场所让人心情愉快；
企业方针、目标

Q
质量

C
成本

D

交货期

S

服务

T

技术

M
管理
7S（基石）
支柱
现代企业之屋
②、员工动手做改善，有成就感；
③、员工凝聚力增强，工作更愉快。
6、7．S是企业管理的基石
①、通过现场的改善，能让异常现象马上体现出来，便于及时分析处理；
②、让产品的品质和安全得到有效的防护和保证，是质量管理体系的基础；
③、能促进生产批次管理有效开展，杜绝混料混淆现象，有利生产管理正常运行。
五、推进步骤
步骤一：成立7.S推进组织
1、成立7.S推进组织——7.S推进小组，主导全公司7S活动的开展
2、生产车间为7.S的归口管理部门，主持日常工作。
3、公司各部门（或车间）必须指派一位员工为现场管理（联络）员。
4、各部门领导是本部门7.S推进的第一责任人。
步骤二：拟定推进方针及目标
1、推行7.S活动，要依据公司的方针和目标，制定具体可行的7.S方针，作为7S活动的准则。方针一旦制定，要广为宣传。如：
● 全员参与7.S活动，持续不断改善，消除浪费，实现“零”库存与精益生产
2、7.S活动推进时，应每年或每月设定一个目标，作为活动努力的方向和便于活动过程中成果的检讨。如：
● 现场管理100%实现三定：定品目、定位置、定数量
步骤三：拟定推行计划及实施办法
目标：
对内：营造一个有序高效的工作环境
对外：成为一个让客户感动的公司
1、7S活动推行计划表
各部门负责人制定公司7S工作计划交公司领导审批,如:
生产部现场改善计划

项次
项 目
2006年 计 划
备 注
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
1月
1
7S外派培训

待定
2
组建7S推进委员会

★

3
7S培训

★
★
★
★

4
推进7S改善样板

★

冲压车间
5
7S日

☆

每月1号
6
红牌作战

★

7
看板管理

★

8
全公司大扫除

☆

每月30日
9
建立巡视制度

☆

10
建立评比制度

☆

11
7S之星

☆

12
表彰／报告会

☆

编制人: 部门负责人: 审批:
×××车间环境改善月计划

项次
项 目
2006年 计 划
备 注
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
1月
1
整理

2
整顿

3
清扫

4
清洁

5

6

7

8

编制人: 部门负责人: 审批:

7S培训计划
序号
内容
项 目
目标值
对象
11月
12月
1月
1
7S知识培训
7S的起源和适用范围
考试合格80%以上
全员
培训→
现场操作→
考核→
7S定义
7S的作用
2
7S活动步骤
成立推进小组
100%理解并能实施
管理人员
→

→

→

→

→
→
→
→
2、7S的实施办法
①、制定7S活动实施办法；
②、制定“要”与“不要”的物品区分标准；
③、制定7S活动评比办法；
④、制定7S活动奖惩办法；
⑤、其它相关规定等。
7S活动实施办法制定方法有两种：一种是由7S推进小组深入车间（部门）调查，拟定草案，然后再召集车间（部门）人员讨论认可，经7S推进小组修订、审核后发布实施；其二是先对车间（部门）现场管理人员进行7S知识培训，由他们结合部门现实状况，拟定本部门7S执行规范，再收集起来，经7S推进小组采取文件会审的办法达成共识，经修订、审核后发布执行。
步骤四：培训
1、公司对管理人员、每个部门对全员进行培训：
①、7S的内容及目的；
②、培训做到知识性、趣味性、生动性相结合，不能太枯燥乏味：
③、7S的实施办法；
④、7S的评比办法；
⑤、到兄弟厂参观或参加交流会，吸取他人经验。
2、 新员工的7S培训。
步骤五：宣传推广
1、召开动员大会，由公司领导和各部门领导表达推行7S活动的决心；
2、领导以身作则，定期或不定期地巡视现场，让员工感受被重视；
3、利用公司内部刊物宣传介绍7S；
4、外购或制作7S海报及标语在现场张贴；
5、每年规定一个“7S”月或每月规定一个“7S”日，定期进行7S的加强及再教育；
6、举办各种活动及比赛（如征文、漫画活动等）。
步骤六：局部推进7S
1、选定样板区。对公司整个现场进行诊断，选定一个样板区。
2、实施改善。集中精锐力量，对样板区进行现场改善，对改善前后的状况摄影。
3、效果确认，经验交流，总结经验，克服缺点，让其他部门进行参观并推广。
步骤七：全面推进7S
1、红牌作战；
2、目视管理及目视板作战
3、识别管理
4、开展大扫除，将工厂的每个角落都彻底清扫；
5、持续改善；
6、标准化。
步骤八：7S巡回诊断与评估
1、7S推进小组定期或不定期的巡视现场，了解各部门是否有计划、有组织的开展活动；
2、7S问题点的质疑、分析、界定、考核；
3、了解各部门现场7S的实施状况，并针对问题点开具《现场“7S”整改措施表》，责令限期整改；
4、对活动优秀部门和员工加以表扬、奖励，对最差部门给予曝光并惩罚。
六、推行要领
㈠、整理的推行要领
1、对你的工作场所（范围）进行全面检查，包括看得到和看不到的地方；
2、制定“要”与“不要”的判别基准；
3、清除不需要物品；
4、制定废弃物处理方法；
5、调查需要物品的使用频度，决定日常用量；
6、每日自我检查。
因为不整理而发生的浪费：
①、场地的浪费；
②、使用的料架、料箱、工具柜等的浪费；
③、零件或产品变旧或过时而不能使用的浪费；
④、放置处变得窄小；
⑤、连不要的东西也要管理的浪费；
⑥、库存管理或盘点时间的浪费。
㈡、整顿的推行要领
1、彻底地进行整理；
2、确定物品放置场所、方法并标识；
3、划线定位
重点：
①、整顿要做到任何人，特别是新员工或其他部门都能立即取出所需要的东西；
②、对于放置处与被放置物，要能立即取出使用。使用后要能容易归位，如果没有归位或误放应能马上知道。
㈢、清扫的推行要领
1、建立清扫责任区（室内外）。执行例行扫除，清理脏污；
2、把设备的清扫与点检、保养、润滑结合起来；
3、调查污染源，予以杜绝；
4、建立清扫基准，作为规范。
重点：
清扫就是使现场呈现没有垃圾、没有污脏的状态。我们应该认识到清扫并不仅仅是打扫，而是品质控制的一部分。清扫是需要用心来做。
㈣、清洁的推行要领
1、落实前面的3S工作；
2、目视管理与制订7S规定是否相符；
3、制订奖惩制度，加强执行；
4、公司及部门领导带头巡察，带动全员重视7S活动。
警示：
7S活动一旦开始，就不可在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内保守而僵化的气氛。要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长的时间来改正。
㈤、素养的推行要领
1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准；
2、制订共同遵守的有关规则、规定；
3、制订礼仪守则（如《员工手册》）；
4、教育培训（新员工加强）；
5、推行各种精神提升活动（如班前会、礼貌运动等）。
重点：通过教育，使大家养成能遵守规章制度等良好的习惯，达成全员“素质”的提升。
五、“要”与“不要”物品的判定标准
㈠、明确什么是“必需品”与“非必需品”
1、所谓必需品是指经常使用的物品，如果没有它，就必须购入替代品，否则影响正常工作的物品。
2、非必需品则可分为两种：一种是使用周期较长的物品，例如1个月、3个月甚至半年才使用一次的物品；另一种是对目前的生产或工作无任何作用的，需要报废的物品，例如已不再生产产品的样品、图纸、零配件、设备等。
3、必需品和非必需品的区分与处理方法如下表：
类别
使用频度
处理方法
备 注
必需品
每小时
放工作台上或随身携带

每天
现场存放（工作台附近）

每周
现场存放

非必需品
每月
仓库存储

三个月
仓库存储
定期检查
半年
仓库存储
定期检查
一年
仓库存储（封存）
定期检查
二年
仓库存储（封存）
定期检查
未定
有用
仓库存储
定期检查
不需要用
变卖／废弃
定期清理
不能用
废弃／变卖
立刻废弃
㈡、要
1、正常的设备、机器、照明或电气装置；
2、附属设备（滑台、工作台、料架）；
3、台车、推车、堆高机；
4、正常使用中的工具；
5、正常使用的工作桌、工作椅；
6、尚有使用价值的消耗用品；
7、原材料、半成品、成品及尚有利用价值的边角料；
8、垫板、胶桶、油桶、化学用品、防尘用品；
9、使用中的垃圾桶、垃圾袋、清洁用品；
10、使用中的样品；
11、办公用品、文具；
12、推行中的海报、目视板、看板；
13、推行中的有用文件、图纸、作业指导书、报表等；
14、消防设施、安全标识；
15、使用中的工具柜、个人工具柜和更衣柜；
16、饮水机、茶具；
17、最近三天的报纸、未枯死发黄的盆景；
18、其他物品。
㈢、不要
1、地面上（或地板上）的
①、废纸、灰尘、杂物、烟蒂；
②、油污；
③、不再使用的设备、工夹具、模具；
④、不再使用的办公用品、垃圾桶；
⑤、破垫板、纸箱、抹布、包装物；
⑥、呆料或过期样品；
⑦、过时的定置线、标识。
2、桌子或柜子
①、破旧的书籍、报纸；
②、破桌垫、台垫和椅垫；
③、老旧无用的报表、账本；
④、损耗的工具、余料、样品；
⑤、空的饮料瓶、食品袋等杂物；
⑥、无用的劳保用品、须丢弃的工作服；
3、墙壁上（目视板上）的
①、蜘蛛网、灰尘、污渍、胶渍；
②、过期的海报、公告物、标语；
③、无用的提案箱、卡片箱、挂架；
④、过时的公告物、标语、信息；
⑤、损坏的提示牌、灯箱、时钟；
⑥、破损的文件袋；
⑦、乱写乱画的字迹、残留的张贴物。
4、吊（挂）着的
①、工作台上过期的作业指导书；
②、不再使用的配线、配管；
③、不再使用的老吊扇；
④、不堪使用的工具；
⑤、更改前的部门牌；
⑥、过时的标识；
⑦、破损的文件袋。
5、不要物处理程序
1.目的
为使工作现场的“不要物”及时地、有效地得到处理，使现场环境、工作效率得到改善和提高，从而促进管理不断完善，，特制定本规定。
2.适用范围
生产部各车间的“不要物”的处理
3.定义
不要物——工作现场中一切不用的物品。
4.职责划分
4.1 采购部、生产部、品质部负责不用物料的登记和判定。
4.2 生产管理部设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器具的登记和判定。
4.3 生产管理部工位器具组负责不用工位器具的登记和判定。
3.4 生产管理部信息管理科负责不用的电子化办公设备的登记和判定。
3.5 质保部负责不用的自制件、半成品、成品的判定。
3.6 综合办负责所有办公用品、低值易耗品的登记处的判定。
3.7 工程部负责不用的工程建筑材料的登记和判定。
3.8 各厂部负责本部门其它不要物品的登记和判定。
3.9 生产管理部工业工程科负责组织不用物品的审核、判定和申报工作。
3.10 采购部、生产部、销售公司、工程部、综合办、质保部负责不用设备、工具、仪表、物料、原材料、办公用品的处理。
3.11 财务部负责不用物处置资金的管理。
5.工作程序
5.1 各车间、部门及时清理判定“不要物”，将“不要物”置于统一的暂放区，报责任部门审核批准后，同责任单位进行分类和标识，并记录在“不要物处理清单”及台帐中。
5.2 正常情况下，每月一次向有关科室申报处理“不要物”，由责任科室分类填好“不要物处理清单”，报部门领导审核、批准。
5.3 各厂部需每季度（特殊情况除外）汇总“不要物处理清单”一次，报公司管理部，公司协调采购部、生产部、市场部、工程部、办公室、质保部判定处理方案。
5.4 各相关部门严格按批准的方案实施，完毕后填写“不要物处置详情表”报财务部。
5.5 财务部对处置回收的资金负责管理。
8. 附件
8.1 《不要物处理清单》
序号
不要物名称
规格
数量
参考价格
存放地
判定
处置

不要物的清除
不要物的判定
分类整理
有使用价值
无使用价值
涉及机密、专利
普通废弃物
影响人身安全、污染环境物
折价变卖
转移为其他用途
特别处理
分类后出售
特别处理
另作他用
作为训练工具
展示教育
8.2 “不要物”的处理流程
七、7S推展手法（实施技巧）
㈠、定点摄影
1、定义：站在同一地点，朝同一方向，同一高度，用相机（或摄像机）将改善前、后情况拍摄下来，再将改善前、后的对比照片在目视板上揭示出来。
2、作用：①、保存资料，便于宣传；②、让员工看到改善的对比效果，鼓励员工积极改善；③、直观、效果明显。
㈡、红牌作战
1、定义：红牌作战指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家都明白并积极去改善，从而达到整理、整顿的目的。
2、作用：①、必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识；②、红牌上有改善期限，一目了然；③、引起责任部门人员注意，及时清除非必需品。
3、红牌的形式：①、红牌尺寸：大约长13厘米，宽10厘米，将标牌涂上红色；②、红牌表单：（如下表）
责任单位： 编号：
项 目
区 分
□物料 □产品 □电气 □作业台 □机器
□地面 □墙壁 □门窗 □文件 □看板
□办公设备 □厕所
红牌原因
问题现
象描述

理 由

红牌发行人

改善期限

改善责任人

处理方案

处理结果

效果确认
□可（关闭） □不可（重对策） 确认者：

4、红牌作战的对象：①、工作场所中不要的东西；②、需要改善的事、地、物；③、有油污、不清洁的设备；④、卫生死角。
5、实施要点：①、不要让现场的人自己贴；②、不要贴在人身上；③、理直气壮地贴，不要顾及面子；④、红牌要挂在引人注目处；⑤、有犹豫的时候，请贴上红牌；⑥、挂红牌要集中，时间跨度不可太长，不要让大家厌烦；⑦、可将改善前后的对比摄下来，作为经验和成果向大家展示；⑧、挂红牌的对象可以是：设备、搬运车、工夹具、刀具、桌椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等。
㈢、目视板管理
1、定义：目视板管理（又称管理看板）是将期望管理的项目（信息）通过各种管理看板揭示出来，使管理状况众人皆知。
2、作用：①、传递情报，统一认识；②、帮助管理，防微杜渐；③、绩效考核更公正、公开、透明化，促进公平竞争；④、加强客户印象，提升企业形象。
3、目视板管理的“三定原则”： ①、定位：放置场所明确；②、定物：种类名称明确；③、定量：数量多少明确。

4、目视板类型：
序号
项目
内容
序号
项目
内容
1
工序管理
交货期管理板
工作安排管理板
负荷管理板
4
设备管理
动力配置图
设备保全显示
2
作业管理
考勤管理板
人员配置板
工具管理板
5
事务管理
人员去向显示板
心情天气图

3
品质管理
品质目标实绩变化板
异常处理板
不良品揭示板
6
士气管理
小团队活动推进板
娱乐介绍板
新员工介绍角
㈣、目视管理
1、定义：目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理手法，也是一种利用人的视觉进行“一目了然”管理的科学方法。
2、目视管理的作用：①、迅速快捷地传递信息；②、形象直观地将潜在问题和浪费显现出来；③、客观、公正、透明化，有利于统一认识，提高士气，上下一心地去完成工作；④、促进企业文化的形成和建设。
3、目视管理要点： ①、无论是谁都能判断是好是坏（正常还是异常）；②、能迅速判断，精度高；③、判断结果不会因人而异。
4、目视管理的分类：
①、目视管理的物品管理。
要点1：明确物品名称及用途；
要点2：决定物品的放置场所，容易判断；
要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先进先出；
要点4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且防止断货。
②、目视管理的作业管理。
要点1：明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致；
要点2：作业能否按要求的那样正确实施，及能清楚地判定是否在正确实施；
要点3：在能早期发现异常上下工夫。
③、目视管理的设备管理。
要点1：清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位；
要点2：能迅速发现发热异常；
要点3：是否正常供给、运转清楚明了；
要点4：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理限界；
要点5：设备是否按要求的性能、速度在运转。
④、目视管理的品质管理。
要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题；
要点2：设备异常的“显露化”；
要点3：能正确地实施点检。
⑤、目视管理的安全管理。
要点1：注意有高低、突出之处；
要点2：设备的紧急停止按钮设置；
要点3：注意车间、仓库内的交叉之处；
要点4：危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。
㈤、定置管理
1、定义： 定置管理是根据物流运动的规律性，按照人的生理、心理、效率、安全的需求，科学地确定物品在工作场所的位置，实现人与物的最佳结合的管理方法。
2、实施：
①、工作场所的定置要求。首先要制定标准比例的定置图。生产场地、通道、检查区、物品存放区都要进行规划和显示。明确各区域管理责任人，零件、半成品、设备、垃圾箱、消防设施、易燃易爆的危险品等均用鲜明直观的色彩或信息牌显示出来。凡与定置图要求不符合的现场物品，一律按定置图整顿或清理撤除；
②、生产现场各工序、工位、机台的定置要求。首先，必须要有各工序、工位、机台的定置图。要有相应的图纸文件架、柜等资料文件的定置硬件。工具、夹具、量具、仪表、机器设备在工序、工位、机台上停放应有明确的定置要求。材料、半成品及各种用具在工序、工位摆放的数量、方式也应有明确的定置要求。附件箱、零件货架的编号必须同零件帐、卡、目录相一致；
③、工具箱的定置要求。工具箱应按标准的规定设计定置图。工具摆放要严格遵守定置图，不准随便放。定置图及工具卡片要贴在工具箱上。工具箱的摆放位置要标准化、规范化和统一化；
④、仓库的定置要求。首先要设计库房定置图。对于那些易燃、易爆、易污染、有储备期要求的物品要按要求实行特别定置。有储备期限要求的物品的定置，在库存报表、数据库管理上要有对时间期限的特定信号或标志。库存帐本应有序号和物品目录，注意账物相符；
⑤、检查现场的定置要求。首先要检查现场的定置图，并对检查现场划分不同区域，以不同颜色加以标志区分。区分合格区、待检区、待判区、返工区、报废区等。
㈥、识别管理
1、机器设备识别
识别内容：名称、型号、产地、管理编号、管理责任人、使用人员、警示、状态（检定日期、有效日期、合格、不合格、准用）等。
2、产品识别
识别内容：名称、类别、型号、供应商、管理编号、数量、状态（良品、不良品、返修品、试制品等）。
识别方法：说明书、印记、标识牌等。
3、作业识别
识别内容：作业状态（作业开始、作业中断、作业结束）、检验状态（待检、待判、不合格返工返修，报废、合格）、作业类别（冲压、焊接、表面处理、组装）等识别。
识别方法：工序卡、指导书、印记、标识牌等。
4、环境识别
通道：识别人行道、消防通道及安全通道等；
区域：办公区、作业区、检查区、不良区、吸烟点等；
设施：电路、水管、气管、油管、消防设施等；
环境识别一般通过颜色、各类标识牌来区别。
5、人员识别
识别方法：生产现场工作人员一般以不同颜色的工作服或工作帽来区分
㈡、三现主义
1、定义：三现即“现场、现物、现实”，因其三个词开头读音都是“GEN”（类似中文发音“现”），所以统称“三现主义”。
现场：事情发生的场所；
现物：变化的或有问题的实物；
现实：发生问题的环境、背景、要素；
2、三现手法：
①、现场
三现的第一手法是“现场”，就是让我们不要只坐在办公室决策，而是要立即赶到现场，奔赴第一线。
来到现场如何观察呢？现场是生机勃勃的，每天都在变化，不是三现主义者，不具备正确的观察方法，你就没法感觉它的变化，包括异常。
②、现物
管理的最重要的概念是“总是以事实为基础而行动”，解决问题要求你找到事实真相。因为只有一个真理存在，最通用的方法是“到问题中去，并客观地观察其过程”。
观察你看不到的地方，这时，事实将出现。要发现其变化的原因，仔细观察事实。当你这样做时，隐藏的原因将会出现，这样做，你可以提高发现真相的能力。
③、现实
解决问题需要你面对现实，把握事实真相。我们需要用事实解决问题，而事实总是变化无常的，要抓住事实就要识别变化，理想与实际总是有很大的差距。
很多问题如果我们不亲临现场，不调查事实和背景原因，就不能正确认识问题。但为什么会发生那样的问题呢？我们要多问几次“为什么”，对“现物”、“现实”进行确认。
㈢、标准化
1、定义：对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”。
2、作用：①、降低成本。②、减少变化。③、便利性和通用化。④、积累技术。如果一个员工在工作实践中找到了做某项工作的最佳方法，却没有拿出来与他人共享，那么这个方法将随着这位员工的离开而流失。推行标准化就可以让这些好方法留在公司。⑤、明确责任。在推进了标准化的工厂，如果一项不好的操作导致一个问题的出现，就可以让其重复操作来确定问题的责任——是作业指导书不好还是操作者未按指导书操作。明确责任后，我们才有可能对今后工作进行改进。
标 准
人员：组织机构图、工作说明书、规章制度、员工守则
设备：操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准
材料：物料构成表、验收标准、图纸
方法：生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）
环境7S标准、GB\T19001-2000标准、平面布置图等
3、标准的种类：
4、如何让员工按标准作业
①、灌输遵守标准的意识；②、全员理解其意义；③、车间主任现场指导，跟踪确认；④、宣传揭示；⑤、揭示在显著位置；⑥、接受别人的质疑；⑦、对违反行为严厉指正；⑧、不断完善；⑨、定期检讨修正；⑩、向新的作业标准挑战。
八、公司各级员工在7S活动中的责任
㈠、公司领导7S责任
1、确认7S活动是公司管理的基础；
2、参加7S活动有关教育训练与观摩；
3、以身作则，展示公司推进7S之决心；
4、担任公司7S推进组织之领导者；
5、担任7S活动各项会议主席；
6、仲裁有关7S活动争议（检讨）问题点；
7、掌握7S活动之各项进度与实施成效；
8、定期实施7S活动之上级诊断或评价工作；
9、亲自主持各项奖惩活动，并予全员精神讲话。
㈡、部门领导及班级长7S责任
1、结合公司的行动目标，学习7S知识、技巧；
2、负责本部门／班组7S活动宣传、教育；
3、划分部门／班组内部7S责任区域；
4、依公司7S活动计划表，制定本部门／班组活动计划；
5、担当7S活动委员及评分委员；
6、分析和改善7S活动中问题点；
7、督导部属的清扫点检及安全巡查；
8、检查员工服装仪容、行为规范。
㈢、员工7S责任
1、自己的工作环境和责任区域须不断地整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放；
2、不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间；
3、通道必须经常维持清洁和畅通；
4、物品、工具及文件等放置于规定场所；
5、灭火器、配电盘、开关箱、电动机、冷气机等周围要时刻保持清洁；
6、物品、设备要仔细地放，正确地放，安全地放，较大较重的堆在下层；
7、保管的工具、设备及所负责的责任区域要整理；
8、要养成随时随地拾起地面上的纸屑、布屑、材料屑、零件的习惯，并集中存放于规定场所；
9、不断清扫，保持清洁；
10、注意上级的指示，并积极配合。
九、7S的检查要点——生产现场
1、 现场摆放物品（如原材料、半成品、成品、余料、垃圾等）是否定时清理，区分“要”与“不要”；
2、 物料架、模具架、工具架等是否正确使用与清理；
3、 模具、夹具、量具、工具等是否正确使用，定位摆放；
4、 机器上有无不必要的物品、工具或物品摆放是否牢靠；
5、 桌面、柜子、