市场细分化竞争战略研究报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,主讲：周玫,第三篇,MARKETING MANAGEMENT,MANAGEMENT,战略篇,第五讲 市场细分化战略,第六讲 企业战略计划过程与市场,营销管理过程第七讲 市场竞争战略研究,1,市场细分化竞争战略研究报告,第1页,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分概念、基础和意义,二、市场细分步骤、标准和方法,三、市场细分普通程序,四、目标市场选择、评定与策略,2,市场细分化竞争战略研究报告,第2页,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分概念、基础和意义,1,市场细分概念,P156,市场细分,：,是指企业按照消费者在需要、兴趣、购置动机、购置行为、购置能力等方面差异或差异，利用系统方法把整体市场划分为两个以上不一样类型消费者群，再把每种需要或愿望大致相同消费者，细分为消费者群为标志“子市场”一系列求同存异方法。,即,（,1,）,分什么？,；（,2,）,怎样分？,第五讲,3,市场细分化竞争战略研究报告,第3页,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分概念、基础和意义,2,市场细分客观基础,P156,（,1,）用户需求异质性是市场细分内资依据。,三种不一样偏好模式：,同质型偏好,，即全部消费者含有大致相同偏好，最少用户对产品两种属性重视程度是一致。如工作服。,分散型偏好,，即消费者偏好相差很大。同一档次不一样款式服装。,群组型（或集群型）偏好,，即市场上可能会出现含有不一样偏好消费群体。如高、中、低级服装。,（,2,）企业资源限制和进行有效竞争是市场细分外在强制条件。,第五讲,4,市场细分化竞争战略研究报告,第4页,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分概念、基础和意义,3,、市场细分意义,（,1,）市场细分是市场营销思想和战略新发展。,市场细分形成经历了三个阶段：,P155,大量营销,：即卖者面对全部买者，不加区分，大量生产、分销和促销单一产品，试图以单一产品吸引市场全部用户。如可口可乐企业曾向整个市场推出一个饮料。,60-70,年代中国服装；,其,理由,是：这将造成费用最少和价格最低。,产品差异性营销,：即向市场提供两种以上外观、质量、式样、规格等方面含有不一样特点产品。如可口可乐企业以后推出几个不一样容器包装饮料。其,目标,是为了向购置者提供多样化产品，而不是为了吸引不一样细分市场。,第五讲,5,市场细分化竞争战略研究报告,第5页,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分概念、基础和意义,1,、步骤,P156,当代市场营销关键：,STP,营销,即：,（,1,）,细分市场,(Segmenting),，即依据购置者对产品,/,或营销组合不一样需要,将市场划分为不一样消费群体，并勾勒出细分市场轮廓行为；,（,2,）,选择目标市场,(Targeting),，即选择要进入一个或多个细分螫行为；,（,3,）,市场定位,(Positionging),，即为产品和详细营销组合在用户心目中确定一个富有竞争力、与众不一样位置行为。这就是所谓市场营销三部曲或三步骤：,二、市场细分步骤、标准和方法,第五讲,6,市场细分化竞争战略研究报告,第6页,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分概念、基础和意义,市场细分 目标市场选择 市场定位,确定细分变量,评定每一细分,确定每一目标,和细分市场。市场吸引力。细分市场可能市,描述细分市场,选择目标细分市场。场定位概念。,轮廓。,选择、描述和传送,所选择市场定位概念。,二、市场细分步骤、标准和方法,第五讲,7,市场细分化竞争战略研究报告,第7页,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分概念、基础和意义,2,、市场细分依据,（,1,）消费品市场细分依据,P157,消费品市场,：是指为了生存或享受需要而购置或准备购置消费商品或服务消费者群体。,其含有以下,特征,：,需求差异性及层次性；,购置伸缩性和可诱导性；,需求改变性及发展性；,购置联络性及替换性；,购置重复性及小型性。,二、市场细分步骤、标准和方法,第五讲,8,市场细分化竞争战略研究报告,第8页,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分概念、基础和意义,细分标准,具 体 因 素,地理变数,地理区域、自然气候、资源分布、人口密度、城市大小、乡镇大小等,人口变数,年纪、性别、家庭人数、生命周期、收入、职业、教育程度、家庭组成、宗教信仰、种族、国籍、社会阶层等,心理变数,生活方式、性格内向与外向、独立与依赖、乐观与消极、保守、自由、激进等,购置行为变数,购置频率、追求利益、忠诚度、使用率、对产品态度、价格敏感度、服务敏感度、广告敏感度等,二、市场细分步骤、标准和方法,第五讲,9,市场细分化竞争战略研究报告,第9页,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分概念、基础和意义,细分变量,详细原因,人口变量,行业：重点放在哪些行业？企业规模：重点应放在多大规模企业？地址：重点放在哪些地理区域？,经营变量,技术：重点应放在哪些用户关心技术上？使用者与非使用者地位：重点放在大量、中度、少许使用者，还是非使用者？用户能力：重点放在需要很多服务用户，还是需要少许服务用户？,采购方法,采购职能组织：重点放在采购组织高度集中企业，还是分散企业？重点放在工程技术占主导地位企业，还是以财务人员为主企业？重点放在已建立可靠关系企业，还是寻求最理想企业？重点放在采取租赁、服务协议、系统采购企业，还是秘密投标企业？采购标准：重点放在追求质量、还是服务、还是价格企业？,形势原因,紧迫性：重点放在要货（服务）突然，要求交货及时企业，还是要求提供服务企业？尤其用途：重点放在产品一些用途上，还是全部用途？订货量：重点放在大宗订货还是少许订货？,个性特征,买卖双方相同性：重点放在与本企业价值观相同企业？对待风险态度：重点放在勇于冒风险用户，还是防止冒风险用户？忠诚度：重点放在对供给商忠诚企业？,3,、产业市场细分依据,P163,波罗玛（,Bonoma,）和夏皮罗（,Shapiro,）细分变量,二、市场细分步骤、标准和方法,第五讲,10,市场细分化竞争战略研究报告,第10页,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分概念、基础和意义,1,、,调查阶段,：,重点搜集以下资料：,产品属性及其主要程度；,品牌著名度及受欢迎程度；,产品使用方式；,对对象对产品类别态度；,调查对象人口统计、心理统计和媒体接触统计。,2,、,分析阶段,：分析资料，找出差异性最大细分市场。,3,、,描述阶段,：依据消费者不一样态度、行为、人口变量、心理变量和消费习惯，描绘出各个细分市场轮廓。,二、市场细分步骤、标准和方法,三、市场细分普通程序,第五讲,11,市场细分化竞争战略研究报告,第11页,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分概念、基础和意义,1,、,成为目标市场三个,条件,：,拥有一定购置力，有足够销售量及营业额；,有较理想还未满足消费需要，有充分发展潜在购置力；,市场未形成垄断。,2,、,目标市场,评定,：,对细分市场进行价值分析；,对所选目标市场进行五原因可行性分析。,P166,3,、,策略,：,P165,无差异性市场策略,差异性市场策略,密集性市场策略，或集中性市场策略,二、市场细分步骤、标准和方法,三、市场细分普通程序,四、目标市场选择、评定与策略,第五讲,12,市场细分化竞争战略研究报告,第12页,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分概念、基础和意义,1,、市场定位,步骤,P167,（,1,）确认本企业竞争优势；,（,2,）准确地选择相对竞争优势；,（,3,）显示独特竞争优势；,2,、市场定位,方法,P169,（,1,）首次定位；,（,2,）重新定位；,（,3,）对峙定位；,（,4,）回避定位；,二、市场细分步骤、标准和方法,三、市场细分普通程序,四、目标市场选择、评定与策略,第五讲,五、市场定位步骤和方法,13,市场细分化竞争战略研究报告,第13页,第六讲,第六讲 企业战略计划过程与市场营销管理过程,一、企业战略计划过程,二、市场营销管理,三、市场营销管理过程,14,市场细分化竞争战略研究报告,第14页,第六讲,第六讲 企业战略计划过程与市场营销管理过程,企业战略计划或管理过程：是指企业最高管理层经过制订企业任务、目标、业务组累计划，在企业目标和资源或能力与快速改变经营环境之间发展和保持一个切实可行战略适应管理过程。,一、企业战略计划过程,企业战略计划过程包含以下步骤：,1,、要求企业任务。它应具备市场导向、切实可行、富有鼓动性和详细明确条件。,2,、明确企业目标。它应符合层次化、数量化、现实性和协调一致性要求。,3,、安排业务组合。它包含战略业务单位（简称,SBUS,）划分和战略业务单位评价。,第六讲,15,市场细分化竞争战略研究报告,第15页,第六讲,第六讲 企业战略计划过程与市场营销管理过程,4,、制订新业务计划。企业发展新业务有三种方法：,（,1,）密集增加,。假如企业还未晚秋完全开发潜伏在现有产品和市场机会，则可采取此战略。这种战略包含三种方法：,A,、市场渗透，即企业经过改进广告、宣传和推销工作，改进分销渠道、变动价格等办法，在现有市场上扩大现有产品销量。如可口可乐零售机。,B,、市场开发，即企业经过在新地域或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等办法，在新市场上扩大现有产品销售。,C,、产品开发，即企业经过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。,一、企业战略计划过程,第六讲,16,市场细分化竞争战略研究报告,第16页,第六讲,第六讲 企业战略计划过程与市场营销管理过程,（,2,）一体化增加,。假如企业基本行业很有发展前途，而且企业在供产销等方面实施一体化能提升效率，扩大销售，则可采取此战略。此战略包含三种方法：,A,、后向一体化，即企业经过收购或吞并若干供给商，拥有和控制其供给系统，实施供产一体化。,B,、前向一体化，即企业经过收购或吞并若干商业企业，或者 拥有和控制其分销系统，实施产销一体化。,C,、水平一体化，即企业经过收购或吞并竞争者同种类型企业，或者在国内外与其它同类企业合资生产经营等。,（,3,）多元化增加。,它是企业尽可能增加产品种类，扩大企业生产和市场范围，充分发挥企业专长，充分利用企业各种有效资源，从而提升经营效益。,一、企业战略计划过程,第六讲,17,市场细分化竞争战略研究报告,第17页,第六讲,第六讲 企业战略计划过程与市场营销管理过程,（,3,）多元化增加。,它是企业尽可能增加产品种类，扩大企业生产和市场范围，充分发挥企业专长，充分利用企业各种有效资源，从而提升经营效益。多元化增加主要形式有：,A,、同心多元化，即企业利用原有技术、专长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。,B,、水平多元化，即企业利用原有市场，采取不一样技术发展新产品，增加产品种类。,C,、集团多元化，即大企业经过收购、吞并其它行业企业，或者在其它行业投资，把业务扩展到其它行业中，新产品、新业务与企业现有产品、技术、市场毫无关系。,一、企业战略计划过程,第六讲,18,市场细分化竞争战略研究报告,第18页,第六讲,第六讲 企业战略计划过程与市场营销管理过程,1,、市场营销管理实质：需求管理,它是指为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间互利交换关系，而对设计方案分析、计划、执行和控制。其任务是为促进企业目标实现而调整需求水平、时机和性质。其实质是需求管理。,2,、市场营销管理任务：调整需求,依据需求需求水平、时间和性质不一样，可归纳出,8,种需求：,A,、负需求。它是指绝大多数人对某个产品感到厌恶，甚至愿意出钱回避它一个需求情况。在此情况下，其管理任务是改变营销，即分析不喜欢原因，改变营销方案。,一、企业战略计划过程,二、市场营销管理,第六讲,19,市场细分化竞争战略研究报告,第19页,第六讲,第六讲 企业战略计划过程与市场营销管理过程,B,、无需求。它是指目标市场对产品毫无兴趣或漠不关心一个需求情况。通常，市场对以下产品无需求：一是无价值废旧物资；二是特定市场无价值东西；三是新产品或消费者日常部熟悉东西。其管理任务是刺激市场营销，即经过大力促销及其它营销办法，努力将产品所能提供利益与人自然需要和兴趣联络起来。,C,、潜伏需求。它是指相当一部分消费者 对某物有强烈需求，而现有产品或服务又无法使之满足一个需求状态。其管理任务是开发市场营销，即开展市场营销研究和潜在市场范围测量，进而开发有效产品或服务来满足这些需求，将潜在需求变为现实需求。,一、企业战略计划过程,二、市场营销管理,第六讲,20,市场细分化竞争战略研究报告,第20页,第六讲,第六讲 企业战略计划过程与市场营销管理过程,D,、下降需求。它是指市场对一个或几个产品需求呈下降趋势一个需求状态。其管理任务是重振市场营销，即分析下降原因，经过开拓新市场，改进产品等方式来扭转下降趋势。,E,、不规则需求。它是指一些物品或服务市场需求在一年不一样季节，或一周不一样日子，甚至一天不一样时间上下波动很大一个需求状态。其管理任务是协调市场营销，即经过灵活定价，大力促销及其它刺激伎俩改变需求时间模式木船物品或服务市场供给与需求在时间上协调一致。,一、企业战略计划过程,二、市场营销管理,第六讲,21,市场细分化竞争战略研究报告,第21页,第六讲,第六讲 企业战略计划过程与市场营销管理过程,F,、充分需求。它是指某种物品或服务当前需求水平和时间等于预期需求水平和时间一个需求情况。其管理任务是维持市场营销，即努力保持产品质量，经常测量消费者满意程度，保持合理价格，激励推销员和经销商大力促销，千方百计维持当前需求水平。,G,、过量需求。它是指某种物品或服务市场需求超出了企业所能供给或所愿供给水平一个需求情况。其管理任务是降低市场营销，即经过提升价格，合理分销产品，降低服务和促销等办法，降低需求水平。,H,、有害需求。它是指市场对一些有害物品或服务需求。其管理任务是反市场营销，即劝说消费者放弃这种需求。,一、企业战略计划过程,二、市场营销管理,第六讲,22,市场细分化竞争战略研究报告,第22页,第六讲,第六讲 企业战略计划过程与市场营销管理过程,1,、,分析市场机会,2,、,选择目标市场,3,、,设计市场营销组合,4,、,管理市场营销活动,一、企业战略计划过程,二、市场营销管理,三、市场营销管理过程,第六讲,23,市场细分化竞争战略研究报告,第23页,第七讲 市场竞争战略研究,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不一样地位企业竞争战略,第七讲,24,市场细分化竞争战略研究报告,第24页,第七讲 市场竞争战略研究,知己：,（直接原因）,知彼：,（间接原因）,战略：,1,企业相对地位（竞争地位）,1.,产业分析,1.,战略比较研究与选择,2,企业强弱项,2.,竞争对手分析,2.,战略确定,3,产品满足消费者,需要程度,3.,社会分析,4,外部资源取得,情况,5,人力资源情况,一、制订竞争战略程序,企业当前经营行为怎样？,环境中正发生着什么？,企业应该做什么？,第七讲,25,市场细分化竞争战略研究报告,第25页,第七讲 市场竞争战略研究,、不确定性和突变性,美国著名战略管理学家,安索夫认为自从年代以来，经营环境改变有四个显著趋势，它们共同造成了环境“乱气流”增大。,（）环境改变“新奇性”增大。,（）环境改变“强度”增大。,（）环境改变“快速性”增大。,（）环境改变“复杂性”增大。,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,26,市场细分化竞争战略研究报告,第26页,第七讲 市场竞争战略研究,一个产业是由一群生产相近替换产品企业组成。一个产业内部竞争状态取决于五种基本竞争作用力：进入威胁、替换威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手竞争。（见下列图）,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,潜在进入者,供方,买方,产业竞争对手现有企业间争夺,替换品,新进入者威胁,供方,侃价能力,买方,侃价能力,替换品产品（服务）威胁,27,市场细分化竞争战略研究报告,第27页,第七讲 市场竞争战略研究,竞争战略实质就是将一个企业与其环境建立联络。,一个产业内部竞争状态取决于,五种基本竞争作用力,，即：,进入威胁；,替换威胁；,买方侃价能力；,供方侃价能力；,现有竞争对手竞争,这些作用力聚集起来决定着该产业最终利润潜力和产业竞争强度。,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,28,市场细分化竞争战略研究报告,第28页,第七讲 市场竞争战略研究,1,、进入威胁,加入一个产业新对手引进新业务能力，带来获取市场份额欲望，同时也经常带来可观资源。（在这里可了解为：新竞争对手加入可能带来价格下降，产品质量提升，营销方式改进等等）,对于一个产业来讲，进入威胁大小取决于展现进入壁垒加上准备进入者可能碰到现存守成者还击。,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,29,市场细分化竞争战略研究报告,第29页,第七讲 市场竞争战略研究,进入壁垒,：,规模经济,产品歧异（品牌忠诚）：,企业形象或品牌忠诚,资本需求（资金要求）：,即投资要求,分销渠道：,销售网络控制,政府限制,其它限制：,如：专有技术、原材料起源优势、地理位置优势、经验曲线效益（即在一个产品生产过程中，产品单位成本伴随企业积累经验增加而下降）,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,30,市场细分化竞争战略研究报告,第30页,第七讲 市场竞争战略研究,2,、现有竞争对手竞争,3,、用户侃价能力,4,、供货商议价能力,5,、替换品压力,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,31,市场细分化竞争战略研究报告,第31页,第七讲 市场竞争战略研究,（一）,分析竞争者步骤,1,识别企业竞争者,a.,行业竞争观点：同行是竞争对手,b.,市场竞争观点：同行、替换品者、潜在进入者，均为竞争对手，即满足相同用户需求企业,2,确认竞争者目标,a.,竞争者趋向于取得“满意”利润而不是“最大利润”,b.,竞争者目标是一系列目标组合，如利润、市场拥有率、资金流动、技术领先、服务领先等目标，对这些目标竞争者各有侧重，所以，要了解竞争者加权目标组合。,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,32,市场细分化竞争战略研究报告,第32页,第七讲 市场竞争战略研究,1,判定竞争者战略,要了解竞争者,产品质量、特征和组合方式；,服务办法；,定价政策；,市场覆盖石；,人员推销、广告、公关等促销方式；,技术开发等策略,2,评价竞争者优势与劣势,3,预计竞争者反应模式,4,选择要攻击和要回避竞争者,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,33,市场细分化竞争战略研究报告,第33页,第七讲 市场竞争战略研究,（一）找准竞争者,“,三近四同,”,识别模型,三近：,生产规模靠近，只有生产规模靠近，就可能成为最主要竞争者,产品形式靠近，只有产品形式靠近，才会成为竞争企业,价格靠近，只有价格靠近，才会成为竞争性产品,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,34,市场细分化竞争战略研究报告,第34页,第七讲 市场竞争战略研究,四同：,销售界面相同,定位档次相同,a,产品品质,b,使用价值或功效,c,产品包装,d,价格,目标用户相同,拓展市场努力程度相同,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,35,市场细分化竞争战略研究报告,第35页,第七讲 市场竞争战略研究,（一）有效了解竞争者,1,“五个做什么”（,5W,）研究分析方法,竞争者正在做什么,竞争者为何那样做,竞争者没有做是什么,竞争者做得好是什么,竞争者做得不好是什么,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,36,市场细分化竞争战略研究报告,第36页,第七讲 市场竞争战略研究,2,分析程序,：,列出对手“,5W”,列出自己“,5W”,对比,列出双方优势、劣势表,提出侵略课题（提出目标）,解出对手“没有做”原因,提出针对对手“没有做”最正确对策,提出针对对手“做得好”最正确对策,提出针对对手“做得不好”最正确对策,提出针对自己“没有做”最正确对策,提出针对自己“做得不好”最正确对策,选择有利“侵略武器”，并制订出“侵略方案”,检验方案可行性和可操作性,实施,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,37,市场细分化竞争战略研究报告,第37页,第七讲 市场竞争战略研究,每个企业都要依据自己目标、资源和环境，以及在目标市场上地位，来制订竞争 战略。即使在同一企业中，不一样业务、不一样产品也有不一样要求，不可强求一律。所以，企业应 当先确定自己在目标市场上竞争地位，然后依据自己市场定位选择适当营销战 略和策 略。企业在市场中竞争地位有各种分类方法。依据企业在目标市场上所起领导、挑战、跟随或拾遗补缺作用，能够将,企业分为以下四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者。,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不一样地位企业竞争战略,38,市场细分化竞争战略研究报告,第38页,第七讲 市场竞争战略研究,（一）市场领导者战略,所谓市场领导者，是指在相关产品市场上市场拥有率最高企业。普通说来，大多数行业 都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面 处于主导地位。它是市场竞争导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避对象。如美国汽车 行业通用企业、电脑行业,IBM,、软饮料行业可口可乐企业以及快餐业中麦当劳企业等。,这些市场领导者地位是在竞争中自然形成，但不是固定不变。假如它没有取得法定特许权，必定见面临着竞争者无情挑战。所以，企业必须随时保持警觉并采取适当办法。普通来说，市场领导者为了维护自己优势，保持自己领导地位，通常可采取三种策略：一是设法,扩大整个市场需求；,二是采取有效防守办法和攻击战术，,保护现有市场拥有率；,三是在市场规模保持不变情况下，深入,扩大市场拥有率。,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不一样地位企业竞争战略,39,市场细分化竞争战略研究报告,第39页,第七讲 市场竞争战略研究,1,、,扩大市场需求总量,普通来说，当一个产品市场需求总量扩大时，受益最大是处于市场领导地位企业。因 此，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量：,(1),发掘新使用者,。每一个产品都有吸引用户潜力，因为有些用户或者不知道这种产品，或者因为其价格不适当或缺乏一些特点等而不想购置这种产品，这么，企业能够从三个方 面发掘新使用者。如香水制造商可设法说服不用香水妇女使用香水,(,市场渗透策略,),；说 服男士使用香水,(,新市场策略,),；或者向其它国家或地域推销香水,(,地理扩张策略,),。,在发掘新使用者方面，一个非常成功范例是庄臣企业婴儿洗发精。因为美国,60,年代以后 出生率下降，婴儿用具市场逐步萎缩，为摆脱困境，庄臣企业决定针对成年人发动一场广告 攻势，向成年人推销婴儿洗发精，取得了良好效果。很快以后，该品牌婴儿洗发精就成为 整个洗发精市场领导者。,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不一样地位企业竞争战略,40,市场细分化竞争战略研究报告,第40页,第七讲 市场竞争战略研究,(2),开辟产品新用途,。,企业也可经过发觉并推广产品新用途来扩大市场。杜邦企业尼龙 就是这方面典范。每当尼龙进入产品生命周期成熟阶段，杜邦企业就会发觉新用途。尼龙首先是用作降落伞合成纤维；然后是作女袜纤维；接着成为男女衬衫主要原料；再后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯原料。每项新用途都使产品开始了一个新生命周期。这一切都归功于该企业为发觉新用途而不停进行研究和开发计划。,一样，用户也是发觉产品新用途主要起源，比如凡士林刚问世时是作机器润滑油，但在使用过程中，用户发觉凡士林还有许多新用途，如作润肤脂、药膏和发蜡等。所以，企业必须要留心注意用户对本企业产品使用情况。,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不一样地位企业竞争战略,41,市场细分化竞争战略研究报告,第41页,第七讲 市场竞争战略研究,(3),扩大产品使用量,。,促使使用者增加用量也是扩大需求一个主要伎俩。比如牙膏生产 厂家劝说人们天天不但要早晚刷牙，最好每次饭后也要刷牙，这么就增加了牙膏使用量。再如宝洁企业劝说用户，在使用海飞丝洗发精洗发时，每次将使用量增加一倍，效果更佳。,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不一样地位企业竞争战略,42,市场细分化竞争战略研究报告,第42页,第七讲 市场竞争战略研究,2.,保护市场拥有率,处于市场领导地位企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己 现有业务，防范竞争者攻击。比如，可口可乐企业必须对百事可乐企业常备不懈；柯达企业要 防范富士企业进攻等。,市场领导者怎样防御竞争者进攻呢,?,最有建设意义答案是不停创新。领导者不应满足于现实状况，必须在产品创新、提升服务水平和降低成本等方面，真正处于该行业领先地位，同时，应该在不停提升服务质量同时，抓住对方弱点主动出击，此所谓,“,进攻是最好防御”,。,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不一样地位企业竞争战略,43,市场细分化竞争战略研究报告,第43页,第七讲 市场竞争战略研究,市场领导者即使不发动进攻，最少也应保护其全部战线，不能有任何疏漏。,IBM,企业之所以决定生产个人电脑，其部分原因就是为了预防其它企业乘虚而入、站稳脚跟后发展壮大。堵塞漏洞要付出很高代价，但放弃一个产品或细分市场，“机会损失”可能更大。柯达企业 因为,35,毫米摄影机蚀本就放弃了这一市场，不过，日本人却想方设法对这种摄影机进行改进，使之便于操作，从而快速取代了价格较低柯达摄影机。因为资源有限，领导者不可能保持它在整个市场上全部阵地，所以，它必须善于准确地识别哪些是值得耗资防守阵地，哪些是能够放弃而不会招致风险阵地，方便集中使用防御力量。防御策略目标是要降低受到攻击可能性，将攻击转移到威胁较小地带，并减弱其攻势。详细来说，有六种防御 策略可供市场领导者选择：,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不一样地位企业竞争战略,44,市场细分化竞争战略研究报告,第44页,第七讲 市场竞争战略研究,(1),阵地防御,(Position Defense),。,阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，这是一个静态 消极防御，是防御基本形式，不过，不能作为唯一形式。对于营销者来讲，单纯防 守现有阵地或产品，就会患“营销近视症”。当年，亨利,福特便对他,T,型车近视症 付出了沉重代价，使得年赢利,10,亿美元福特企业从顶峰跌到濒临破产边缘。与此相对 比是，现在可口可乐企业即使已经发展到年产量占全球饮料半数左右规模，但依然主动 从事多角经营，如打入酒类市场，吞并水果饮料企业，从事塑料和海水淡化设备等工业。总 之，遭受攻击领导者假如集中全部资源，一味防御，那将是十分愚蠢。,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不一样地位企业竞争战略,45,市场细分化竞争战略研究报告,第45页,第七讲 市场竞争战略研究,(2),侧翼防御,(Flanking Defense),。,侧翼防御是指市场领导者除保卫自己阵地外，还应建 立一些辅助性基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。尤其要注意保卫自己较弱侧 翼，预防对手乘虚而入。比如，,70,年代美国汽车企业就是因为没有注意侧翼防御，遭到日 本小型汽车进攻，失去了大片阵地。,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不一样地位企业竞争战略,46,市场细分化竞争战略研究报告,第46页,第七讲 市场竞争战略研究,(3),先发防御,(Preemptive Defense),。,这种更主动防御策略是在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢先攻击。详细做法是，当竞争者市场拥有率到达某一危险高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上全部竞争者全方面攻击，使得对手人人自危。,有时，这种以攻为守是着重心理作用，并不一定付诸行动。如市场领导者可发生市场信号，迫使竞争者取消攻击。一家美国大型制药厂是某种药品领导者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂生产这种药时，就放风说自己正在考虑将这种药降价，而且要考虑扩建新厂，以此吓退竞争者。,当然，企业假如享受强大市场资产,厂牌忠诚度高、技术领先等，面对对手挑战，能够从容应战，不轻易发动进攻。如美国亨氏企业对汉斯企业在番茄酱市场上进攻，就置之不理，结果是后者得不偿失，以败阵告终。,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不一样地位企业竞争战略,47,市场细分化竞争战略研究报告,第47页,第七讲 市场竞争战略研究,(4),反攻防御,(Counteroffensive Defense),。,当市场领导遭到对手降价或促销攻势，或改进产品、市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。领导者可选择迎击对方正面 进攻、迂回攻击对方侧翼，或发动钳式进攻，切断从其依据地出发攻击部队等策略。例 如，当美国西北航空企业最有利航线之一,明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空企业降价和促销进攻时，西北航空企业采取报复伎俩是将明尼波里斯至芝加哥航线票价降低，因为这条航线是对方主要收入起源，结果迫使进攻者不得不停顿进攻。,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不一样地位企业竞争战略,48,市场细分化竞争战略研究报告,第48页,第七讲 市场竞争战略研究,(5),运动防御,(Mobile Defense),。,运动防御要求领导者不但要主动防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心新阵地，它能够使企业在战略上有较多盘旋余地。市场扩展可经过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。,市场扩大化,(Market Broadening),。,这是企业将其注意力从当前产品转移到相关该产品基本需要上，并全方面研究与开发相关该项需要科学技术。比如，把“石油”企业转变为“能源”企业就意味着市场范围扩展到石油、煤炭、核能、水利和化学等工业。不过市场扩大化必须有一个适当程度，不然就违反了两条基本军事标准：即目标标准,(,确定明确可行目标,),和优势集中标准,(,集中优势兵力打击敌军微弱步骤,),。,市场多角化,(Market Diversification),。,这是向彼此不相关连其它行业扩展，实施多角化经营。比如，美国雷诺和菲利浦,摩尔斯等烟草企业认识到社会对吸烟限制正在加强，而纷纷转入酒类、软饮料和冷冻食品这么新行业，实施市场多角化经营。,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不一样地位企业竞争战略,49,市场细分化竞争战略研究报告,第49页,第七讲 市场竞争战略研究,(6),收缩防御,(Contraction Defense),。,有时，在全部市场阵地上进行全方面防御会力不从心，从而顾此失彼，在这种情况下，最好行动是实施战略收缩,收缩防御，即放弃一些微弱 市场，把力量集中用于优势市场阵地中。比如，美国西屋电器企业将其电冰箱品种由,40,种缩减到,30,种，占其销售额,85%,。,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不一样地位企业竞争战略,50,市场细分化竞争战略研究报告,第50页,第七讲 市场竞争战略研究,3,、,提升市场拥有率,市场领导者设法提升市场拥有率，也是增加收益、保持领导地位一个主要路径。在美国许多市场上，,市场份额提升一个百分点就意味着数千万美元收益。,如咖啡市场份额一个百分点就值,4 800,万美元，而软饮料市场一个百分点就是,12,亿美元。美国一项称为“企业经营战略对利润影响”,(PIMS),研究表明，,市场拥有率是影响投资收益率最主要变数之一，市场拥有率越高，投资收益率也越大，,市场拥有率高于,40%,企业其平均投资收益率 相当于市场拥有率低于,10%,者,3,倍。所以，许多企业以提升市场拥有率为目标。比如，美国通用电器企业要求它产品在各自市场上都要占据第一或第二位，不然就要撤退。该企业就曾将电脑和空调机两项业务投资撤回，因为它们在其中无法取得独占鳌头地位。,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不一样地位企业竞争战略,51,市场细分化竞争战略研究报告,第51页,第七讲 市场竞争战略研究,不过，有些学者对该项研究提出不一样意见。他们在对一些产业研究中发觉，有些企业其市场拥有率即使较低，但其利润率高，它们特点是产品质量较高，相对其高质量来说价格中等或偏低，产品经营范围狭窄，其中大部分企业都是生产惯用工业部件或原材料，对其产品极少改动。对有些行业研究结果表明，,市场拥有率和利润率之间存在着一条,V,形关系曲线。,在,V,形曲线上，大企业趋于追求占领整个市场，并经过实现规模经济而取得较高利润回报率。弱小竞争者可集中经营一些较窄业务细分市场，制订专用于该细分市场生产、市场营销和配销策略方针，经过建立专业化竞争优势也能取得较高利润率。而在,V,形曲线底部中等竞争者，既不能取得规模经济效益，又不能取得专业化竞争优势，所以利润回报率最低。,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不一样地位企业竞争战略,52,市场细分化竞争战略研究报告,第52页,第七讲 市场竞争战略研究,那么，以上两种观点怎样才能一致呢,?PIMS,研究结果表明：伴随企业在其所服务市场上 取得市场拥有率超出其竞争者，盈利就会增加。飞驰企业取得高额利润，是因为它在其所 服务豪华汽车市场上是一个拥有率高企业，尽管它在整个汽车市场上拥有率并不是很高。,不过，企业切不可认为在任何情况下市场拥有率提升都意味着收益率增加，这还要取决于为提升市场拥有率所采取营销策略是什么。有时为提升市场拥有率所付出代价 会高于它所取得收益，所以，企业在提升市场拥有率时应考虑以下,三个原因：,一、制订竞争战略程序,二、当前市场竞争环境基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不一样地位企业竞争战略,53,市场细分化竞争战略研究报告,第53页,第七讲 市场竞争