组织结构设计方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,组织结构,定义,组织结构模式,组织理论,古典理论标准,影响组织结构原因,组织结构类型,当代组织设计标准,灵活组织结构,鱼网式组织结构,网路组织结构,第1页,组织结构模式,原 因,策 略,规 模,技 术,外 在 环 境,权 力 控,制,结 构,复杂度,正式化,集权化,机械式设计,功 能 结 构,部 门 结 构,有机式设计,简单结构,矩阵结构,任务编组结构,网路结构,员工绩效与工作满足,第2页,组织结构,合久必分,分久必合,分权或集权,权力与责任,“遣兵派将”，“摆局布阵”,第3页,组织结构,组织结构 是指组织内自定关系,定义：“为求达成某种共同目标，经由人员分工及功效分化，并利用不一样权利与职责而合理协调一群人 活动。”,为达成组织共同目标，人员必须分工来执行不一样工作，所以就需有不一样关系。,因工作复杂,人民必须以某种结构方式有效协调。主要结构是指权力与责任关系。,第4页,定 义,组 织 结 构,确定正式组织领域,及内部组织系统运作架构,可用三种尺度来描述：,1。,复杂性,(Complexity):指组织分得多细,2。,正式化,(Formalization):指组织籍手续和要求来引导员工行为程度,3。,集权化,(Centralization):考虑决议职权所在,第5页,组织理论,古典理论,马克思,韦伯科层制,明确职权阶层,是以技能专业化来区分工作部门,含有明定各职位所负有之权力与责任法规制度,含有处理工作情况程序,依技术能力来甄选与提升,第6页,组织设计之古典标准,法约尔管理理论,指挥统一：一元化标准(Unity of Command),控制/管理幅度(Span of control,span of management),分工(Division of Labor),部门化(departmentalization),第7页,指挥统一,“,一人不能事奉二主”,组织中员工应只有一位直属上级管理人,员工能明确了解直接影响本身地直权线,第8页,控制、管理幅度,指一位管理人所能有效管理部属人数,普通控制幅度为56人,部属人数增加，直接群体关系数目和横向关系数目也增加,第9页,控制幅度原因,部属工作复杂程度,部属工作改变程度,部属工作场地分散程度,部属素质,管理人管理能力,第10页,分工,纵向分工是以职权线建立为基础,横向分工是以专业化划分为基础,第11页,部门化,把分工所产生专技应该集合于一个部门内，由一个经理人来领导并加以协调,普通可分为：,工作功效,(functional departmentalization),产品或服务,(product/service departmentalization),目标用户,(consumer departmentalization),地理区域,(geographical departmentalization),程序,(process departmentalization),第12页,影响组织结构原因,策略,规模,环境,技术,组织之目标,管理路线及作风,所负任务,策 略,各部门/单位之差异,员工之性质,环境之稳定性,组织规模,文 化,第13页,策略,组织结构随组织策略而改变,(Structure follows strategy)(Chandler),策略不是影响结构唯一变数,第14页,规模,组织大小可用销售量或员工数目衡量,小型组织：较少专业化，标准化，更多集中化,大型组织：更专业化，标准化，及分散化,第15页,环境,（Lawrence and Lorsh),c差异性(Differentiation),指不一样功效性部门经理人在目标与价值取向上差异程度,整合性(Integration),指各个部门努力方向是否一致,启示：,1。环境不会是全然稳定或动荡,2。应平衡两个构面,第16页,环境,(Burns and Stalker),机械性组织,(mechanistic structure),1。功效责任僵化,2。有准确工作说明书,3。固定职权与责任,4。含有发展良好组织层级机制,稳定组织倾向机械性组织,有机性组织,(organic structure),1.较少正式化工作说明书,2。强调适应性,3。强调参加,4。少有固定权威,动态性组织倾向有机性组织,第17页,技术,(Joan Woodward),技术复杂性三个层面,-单位生产，大量生产，程序生产,技术复杂性增加，组织阶层增加，管理人与全部人员百分比也增加,机械性组织用在技术复杂性等级中间较占优势,-有机性组织用在技术复杂性等级两端较占优势,第18页,扁平结构及纵深结构,扁平结构(flat structure)组织从此较小，每一层次管理幅度较大，员工较高工作满意，授权较高，沟通较直接,纵深结构(tall structure)-层次较多，管理幅度较少,第19页,组织更新,以人为中心组织更新,员工不满现实状况,改变态度和行为,以组织结构为中心组织更新,新策略，产品，任务,资源重新分配,以技术为中心组织更新,第20页,组织结构面,1、职权阶层,2、直线与幕僚区分,3、部门划分,a.按目标,按产品,按用户,按行销通路,按地域,b.按程序,按企业机能,按制造过程,4、授权与分权,5、形式化程度,6、控制幅度,7、专业化,第21页,各 种 组 织 形 态,固 定 vs.弹 性,多 层 级 vs.扁 平 化,中 央 集 权 vs.授 权,层 层 架 构 vs.网 路 型,强 势 vs.民 主,法 治 vs.人 治,第22页,直线组织结构,1。每个单位直接担任产品或服务生产和行销,2。最简单组织结构,3。组织里组员是受上层指挥与监督,优点：结构明确，决议快速，没有推卸责任等问题,缺点：倚重于较强一或二人,第23页,直线与幕僚组织结构,增设专业幕僚单位,幕僚单位：咨询辅助性质，如研究发展，人事管理等,间接贡献,第24页,矩阵式组织结构,在直线及幕僚组织结构中设置专案小组(project groups),时间性，有特定目标,优点：人力利用灵便,缺点：结构违反指挥一元化管理标准,考评问题,第25页,委员会组织,1。可凸现某一问题重点,2。可由组织各部门中选所需专才，较易寻得,问题处理对策,3。集体决议常较个人决议佳,4。很好激励,5。很好协调和沟通,6。决议较具权威性,第26页,组织设计标准,配正当制,区分层次单位,订定职掌权责,讲求效率,重视专业分工,合理管制幅度,符合人性,配合员工需要,帮助员工发展,适应环境,保持弹性,便于决议,资讯搜集,沟通与协调,顾及平衡,分工与协调,权力与责任,个体与整体,贡献与酬劳,第27页,灵活企业组织结构,（Beer),System 1:Implementation执行,System 2:Co-ordination协调,System 3:Control控制,System 4:Development发展,System 5:Policy 政策,第28页,VSM 组织结构管理,执行(Implementation):,业务最前线,是企业最大利润中心,含生产,行销,市场,后勤等部门,企业需投入最多资源,强调生产力,服务与效率,协调(Co-ordination),协调执行与控制之间操作顺畅,含公关,人事,人力资源,秘书,总经理办公室,生产计划部和客户服务部,控制(Control),企业最主要成本中心,以总经理为中心,含财务,品管,会计,行销,人事和后勤,目标:确保政策得以执行,支援执行部门,并规范企业日常运作,第29页,VSM 组织结构管理,发展(Development),宜靠近领导层,了解企业发展方向,靠近市场,广泛搜集和整理资讯,含R&D,系统部门和策略研究,长久性构筑企业梦想,并具快速应变能力,能够委员会形式组成,政策(Policy),企业最高领导层董事会,掌握并确定企业发展方向和掌握时机,平衡企业资源调配,联络外力,建立广泛人际脉络,制订事业程序,决定事情轻重缓急,第30页,鱼网式组织结构,(Johansen&Swigart),结构扁平化,控制性减低,以网路把组织联络起来,反应灵活,团体是 最基本结构单位,问题,中阶经理人危机,消失归属感,忠诚度面临考验,第31页,