科技战略咨询组织结构设计方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,新太科技战略咨询组织结构设计,管理咨询企业,年11月,机密,第1页,目录,设计标准,中期结构,远期结构,组织结构,体系,营销体系,营运体系,管理体系,过渡期结构,技术体系,财务体系,第2页,新太科技组织结构设计标准,资源共享,促进关键能力形成,尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大化，降低成本,技术能力,运作能力,管理能力,结构简化,职责分明,管理层级少，适当管理跨度，便于指挥和控制,灵捷响应,对市场改变反应快，调整及时,第3页,新太科技目标（中期）组织结构设计（年-20底）,总裁,副总裁,常务副总裁,副总裁,市场部,营销管理部,邮电事业部,通讯事业部,科技事业部,工程服务部,项目管理部,营运支持部,软件工程部,平台开发部,预研部,（北京研究院）,（广州研究院）,会计部,财务部,人事部,培训部,企业发展部,总经办,投资部,营销中心,营运中心,技术中心,人力资源中心,财务中心,行政中心,代理产品部,电子商务部,第4页,新太远期组织结构设计（年以后）,总裁,营销中心,技术中心,人力资源中心,财务中心,行政中心,事业部一,事业部二,。,投资中心,管理部,营销部,技术工程部,。,。,第5页,新太科技过渡期组织结构设计（年-20底）,总裁,副总裁,常务副总裁,副总裁,营销中心,技术中心,人力资源中心,财务中心,行政中心,市,场,部,销售支持部,通讯事业部,邮电事业部,科技事业部,工程服务部,项目管理部,营运支持部,软件工程部,平台开发部,研究院,会计部,财务部,投资部,人事部,培训部,企业发展部,总经办,代理产品部,电子商务部,营运中心,第6页,目录,设计标准,中期结构,远期结构,组织结构,体系,营销体系,营运体系,管理体系,过渡期结构,技术体系,财务体系,第7页,管理体制目标模式：总裁从投资中心角度负责企业总体经营管理，常务副总裁帮助总裁从利润中心角度负责企业主营业务经营,总裁,常务副总裁,投资项目,投资部,资本市场运作,市场部,营销管理部,邮电事业部,通讯事业部,科技事业部,工程服务部,项目管理部,营运支持部,软件工程部,平台开发部,预研部,（北京研究院）,（广州研究院）,会计部,财务部,人事部,培训部,企业发展部,总经办,营销中心,营运中心,技术中心,人力资源中心,财务中心,行政中心,代理产品部,电子商务部,利润中心,费用中心,利润中心,利润中心,投资中心,第8页,管理体制过渡模式：近期由常务副总裁负责分管营销中心、营运中心、技术中心，将业务运作作为利润中心整体协调，逐步过渡到目标组织结构,常务副总裁,营销总监,技术总监,市,场,部,销售支持部,通讯事业部,邮电事业部,科技事业部,工程服务部,项目管理部,营运支持部,软件工程部,平台开发部,研究院,代理产品部,电子商务部,利润中心,营运总监,第9页,成立战略管理委员会，及时进行战略回顾与调整,总裁、副总裁、营销总监、运作总监、人力资源总监、财务总监、行政总监，部分业务骨干,企业发展部准备会议资料，组织会议,人员组成,每六个月举行一次，封闭式会议,工作方式,办事机构,回顾战略实施过程,重新确认战略目标,讨论重大战略举措,讨论和制订、修订企业发展战略规划,工作内容,第10页,总裁、副总裁组成总裁室，重大决议，确保决议民主化,总裁、副总裁,总裁办负责资料准备,人员组成,依据需要召开会议，总裁主持,工作方式,办事机构,制订企业重大经营决议,对各部门人力、资金资源分配,确定高级人员人事调整,确定人员奖惩,工作内容,第11页,成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时了解和处理情况,执行副总裁、副总裁、各中心总监、各部总经理,专题会议相关人员列席参加,总裁办负责组织会议日常召开,人员组成,执行副总裁主持会议,每个月一次定时举行,专题问题可暂时举行,工作方式,办事机构,讨论与制订专题职能策略,各部门间事务协同,制订和修改企业相关制度,工作内容,第12页,成立技术管理委员会负责企业重大技术事项讨论与决议,技术管理委员会,讨论和确定企业技术发展方向、重大技术项目评审,总裁、执行副总裁、技术总监总工程师、副总工程师,相关技术人员列席参加,技术中心,人员组成,总工程师主持会议,暂时举行,工作方式,办事机构,确定企业技术发展方向,重大技术项目评审,工作内容,第13页,行政中心下成立企业发展部，加强战略管理职能,企业发展部,，负责企业发展战略规划及企业总体形象推广,资讯部,划归总裁办，主要负责建立信息管理平台和技术维护，分别由各职能部门建立信息搜集系统，并对各类资料进行分类，依据需要设置不一样权根供相关使用者调用。,第14页,总裁办考评关键指标及权重,部门名称：总裁办,分管领导：行政总监,上级领导：（付）总裁,本部门主要职责,负责企业管理程序实施监督、修订和完善，推进业务流程标准化。,负责企业日常行政管理、后勤服务，确保企业整体运作。,负责统筹企业安全、消防等保障工作。,负责企业办公场所公共设施购置与维护。,负责企业文档、固定资产管理。,负责企业工会文体等宣传工作，处理好企业与相关单位关系。,负责管理信息系统建设与维护,本部门关键考评指标及权重：,费用控制水平。权重：25%,管理事务无重大差错 权重：25%,各部门满意度,80 权重：50%,第15页,企业发展部关键考评指标及权重,部门名称：企业发展部,分管领导：行政总监,上级领导：（付）总裁,本部门主要职责,负责企业文化建设。,组织编制企业经营计划，,负责企业经营计划执行情况追踪和分析,并适时提出经营计划调整提议。,负责企业管理程序实施监督、修订和完善，推进业务流程标准化,负责企业形象推广与策划,本部门关键考评指标及权重：,形象广活动评价效果,权重：10%,计划有效性,权重：50%,有效提议,权重：30%,企业文化建设 权重：10,第16页,人力资源中心与各部门共同负担人力资源管理活动,人力资源管理作为管理人员考评指标中主要一部分,职能,各部门主管责任,人力资源部门责任,吸引,提供工作岗位描述详细资料，符合企业总体发展目标和本部门发展目标需要,工作分析,人力资源计划,招聘、赞助性行动,录用,对求职者进行面试，综合人力资源部门意见和搜集资料内容，作最终录用决定,初步筛选求职者，面试或笔试，背景调查，组织体检，依据劳动法律法规办理手续,保持,公平对待员工，加强沟通，面对面处理争端，促进协作，充分尊重,酬资及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务,发展,在职培训，工作丰富化，工作指导，激励方法应用，及时反馈,技术培训，管剪发展与组织发展，职业培训，职业发展咨询,评价,工作评价，士气调查,研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核,调整,纪律、解聘、提升、调动,暂时性解聘，退休咨询以及解聘,前代谋新职方针,第17页,人力资源中心职责和关键考评指标,部门名称：人力资源中心,分管领导：人力资源总监,上级领导：常务总裁,本部门主要职责,制订符合企业战略发展总体目标相适应人力资源战略长久规划。,依据企业运行体系要求，完善企业管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制订职位说明及相关人力资源管理制度。,制订年度人力资源管理计划并组织实施。,组织和实施企业人力招聘、培训、考评、激励、薪酬、晋升等工作。,了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动协议、社会保障等工作。,处理员工关系，处理纠纷。,关注员工动态，促进内部沟通。,关注人力市场动态，定时组织调研，并提供制式调研汇报。,促进企业文化。,完成其它交办事宜。,本部门关键考评指标及权重：,员工满意度 权重：15%,人员流动率低于预定标准 权重：15%,人员合理配置 权重：40%,各部门满意度 权重：30%,第18页,企业文化：促进由传统型管理方式向团体型管理方式转变,严格控制,责任共同负担,权力授予,对员工勉励,作为活动中心管理者,信息共享,独裁管理,距离,对工作方式和工作结果评定,指挥控制型,模式,团体型,模式,增加趋势,下降趋势,健全 信息系统,增加部门间沟通路径,依据团体合作要求重新建立考评评价体系,第19页,签定,协议,招聘管理改进,年度,招聘总结,试,用,反,馈,复试,审批,面试,笔试,初,选,招聘,开启,及路径,招聘,计划,人力资源部统筹制订计划,季度修改计划,职位空缺增补,多元化招聘渠道,内部人才库,内部选聘,对外招聘,选定面试人选,人力部门面试,用人部门面试,笔试或特殊测试,面试笔试合格者体检,总经理室复试,审批,录用人反馈,用人部门反馈,未录用人反馈,试用期新资,新员工培训,试用期考查,试用期满考评,调整新资,确定职位,培养计划,量化指标,人力部门与用人部门共同总结,改进方案,第20页,由人力资源中心统一人力资源招聘计划制订,企业战略规划委员会制年度业务及机构发展计划,人力资源部门统计分析现有些人力情况,总结上年招聘计划执行情况,确定,招聘,计划,调整,招聘,计划,审,批,编制,招聘,计划,制订,招聘,政策,人力资源部门与财务部门制订招聘政策,人力资源部门会商各部门责任人编制招聘计划,报总裁审批,依据总裁审批意见调整,最终确定招聘计划并组织实施,第21页,严格执行招聘流程,应招者前来应聘,初步筛选,勉强合格者,合格者,不合格者,人力资源部面试,必要测试,按工作规范,进行评定，体检,勉强合格者,合格者,不合格者,上报审批,不合格者,合格者,决定录用,是否接,受录用,办理手续，试用,不予,录用,进,入,人,才,库,保,留,以,备,参,考,否,是,不予,录用,用人部门面试,试用期考查、考评,不予,录用,不合格,办理转正手续,合格,第22页,组织设计与岗位设计流程,年度,总结,执行,与,跟踪,审批,沟通,确定,说明书,讨论,分析,说明书,编制,工作,岗位,说明书,提出,需求,用人部门提出岗位设置需求,人力资源部编制岗位说明书,人力资源部、用人部门提出岗位设置需求,与用人部门沟通，确定岗位说明书内容,报总裁室审批,依听说明执行，并跟踪执行效果,总结当年组织设计与岗位设计调整情况，制订下一年计划,第23页,考评工作体系,总裁,人力资源中心,企业发展部,企业发展部、人力部、财务部等,营销中心,运作中心,技术中心,审批考评流程、内容、指标及审查考评结果,审批薪金、奖金、职位改动,建立关键业绩指标体系,初步提议关键业绩指标及争解,对结果提出分析汇报,追踪关键业绩指标，确保质量,搜集各种考评资料,设置管理考评方案与指标,提议考评流程及内容,统筹考评工作,各部门,上级,被考评人,分解考评指标,提议工资、奖金、职位变动,提出考评意见并反馈,汇报表现情况,第24页,有针对性考评，发挥考评准确评价作用,考评种类,评价原因,考评伎俩方法,实施时期,考评对象,主要目,录用,招聘,考评,能力,适应性,工作态度,面试,特殊测验,适应性测试,评价中心,招聘时,求职者,正式录用,取舍,奖金,考评,业绩,工作态度,绩效考评表,每年一次,全体员工,分配奖金,提薪,考评,能力,成绩,工作态度,绩效考评表,每年一次,全体员工,决定提薪是否,及幅度,职务,考评,业务熟练度,熟练度评定表,每年一次,符合评定资历者,增加职,务工资,调配,考评,能力,适应性,能力评定档案,适应性考查,不定时,职务调,整对象,调整岗位,晋升,考评,能力与成绩,工作态度,适应性,人品,面谈,适应性考查,考评档案,不定时,符合晋升条件且受到推荐者,确定晋,升是否,第25页,薪资体系,薪酬,内在薪酬,外在薪酬,参加管理,决议权,负担更大责任,升迁机会,涉外活动,直接,间接,工资,津贴,奖金,长久激励,即时激励,福利,休假,排忧解难,保险,宿舍,第26页,工资：依据管理职位和技术职位分别制订级别，各级适当拉开差距,技术类,管理类,总工程师,年薪制,总监,年薪制,副总工程师,年薪制,部门总经理,年薪制,高级工程师,工程师,部门主管,助理工程师,一级,二级,三级,职员,办事员,一级,二级,三级,一级,二级,三级,一级,二级,三级,一级,二级,三级,一级,二级,三级,技术职称,年薪制,职务,年薪制,第27页,定时市场薪资调查，依据市场水平调整薪资,每六个月进行市场薪资调查，,依据市场工资水平调整工资水平，保持市场中上工资水平,调查内容,调查方式,竞争对手薪酬结构,市场同类人员收入水平,地域收入水平,通货膨胀率变动,聘请专业调查企业,间接访谈,市场调查,应聘人员访谈分析,第28页,从招聘起为员工进行职业生涯发展设计,助理工程师,工程师,技术主管,部门总经理,总工程师,销售经理,区域经理,销售事业部,总经理,营销总监,营销,人员,市场助理,产品经理,市场部,总经理,普通管理人员,专业职员,主管,部门总经理,总监,技术总监,技术人员,业务员,统计员,秘书,办事员,高级工程师,副总,工程师,第29页,符号说明：“,”拟案经办单位“,”审核“,”核定,人力资源管理人事业务,第30页,符号说明：“,”拟案经办单位“,”审核“,”核定,人力资源管理培训,第31页,符号说明：“,”拟案经办单位“,”审核“,”核定,人力资源管理人员任免奖惩,第32页,符号说明：“,”拟案经办单位“,”审核“,”核定,企业发展,第33页,目录,设计标准,中期结构,远期结构,组织结构,体系,营销体系,营运体系,管理体系,过渡期结构,技术体系,财务体系,第34页,营销中心组织架构,营销总监,办事处,办事处,办事处,市场部,营销,管理部,通讯,销售部,信息科技,销售部,邮电,销售部,代理,产品部,电子,商务部,办事处,办事处,办事处,办事处,区域经理,区域经理,区域经理,行政管理,管理,平台,第35页,从组织资源分析上，三大业务方向按营销、运作、技术整合符合组织设计,技术,产品,客户群,渠道,大客户特点,共同产品,平台技术与各部门通用,基于移动应用尚待开发，需企业集中力量投入,相同直销方式,营销资源共享度高,技术资源共享度高,事业部模式应用于到达相当规模（存在规模不经济情况）、各业务资源共享度不高企业，以新太当前情况采取职能式有利于发挥资源共享,第36页,取消三大事业部，整合营销中心，加强营销管理，提升资源共享,邮电事业部,通讯事业部,科技信息事业部,代理产品部,电子商务部,销售,管理,销售,管理,销售,技术,销售,销售,管理,技术,市场部,营销管理部,邮电销售部,通讯销售部,信息科技销售部,代理产品部,电子商务部,企划部,产品策划,战略策划,技术中心,第37页,营销中心各部门主要职能,营销总监,市场部,营销,管理部,邮电,销售部,信息科技,销售部,通讯,销售部,代理,产品部,电子,商务部,制订产品计划,预测客户产品需求量,制订价格策略和价格水平,确定销售收入、成本和利润预算,制订沟通策略,组织广告和销售推广,组织、计划和说明对市场研究,与研究和开发部研讨产品创新,研究未来发展战略,制订控制办法以监管运行机制,组织制订和监控执行营销中心相关内部管理制度和办法,构建高效行政事务及辅助管理平台,销售档案管理,应效忠相关会议组织、纪要起草及决议跟踪执行,负责日常销售支持工作,执行销售行为,协调与公司各部门相互合作关系,制订有效拓展市场销售策略和政策,执行并完成企业下达销售目标,主动开发/联络/维护客户,保持高水平市场拥有率,与仓储部配合，使其高效率做好物流工作,进行市场一线信息搜集,制订回款计划,建立良好分销渠道和销售网络,完成企业下达各项经营目标,建立与上下游优良合作关系，并签定长久代理协议,提供良好代理产品售后服务，建立完善服务体系,配合研发进行电子商务市场调研,协调研发实施电子商务市场公布,进行电子商务市场宣传、推广和品牌形象建立,进行电子商务市场拓展,负责电子商务市场拓展/技术支持市场/技术人员队伍培养,参加电子商务相关评审和决议,第38页,市场部下设若干产品经理，分别负责对一个产品或某行业产品市场策划,市场部经理,邮电,产品经理,通讯,产品经理,信息科技,产品经理,其它,产品经理,第39页,营销管理部主要进行营销中心各项管理工作,营销管理部经理,行政事务助理,销售档案助理,办事处,办事处,办事处,办事处,办事处,办事处,办事处,第40页,各销售部统一销售网络规划，各办事处统一管理平台,邮电,区域总经理,办事处主任,邮电,销售经理,通讯,销售经理,营销管理部,通讯,区域总经理,信息科技,区域总经理,信息科技,销售经理,办事处主任可由销售经理兼任，大办事处设专职办事处主任,统一省办事处平台管理,统一区域划分,邮电,销售部,通讯,销售部,信息科技,销售部,第41页,第42页,代理产品部增设渠道管理部负责销售渠道管理、开发,总经理,产品一部,产品二部,产品三部,渠道管理部,第43页,电子商务部可与技术开发紧密地合作，以利于新业务开拓,电子商务部,电子商务开发部,电子商务部经理,电子商务开发部经理,营销,技术,短期内,可兼职,为促进电子商务业务发展，对电子商务市场推广可采取特殊政策：,电子商务部推广人员采取高工资、低佣金方式激励，加强考评,其它各销售部销售人员无详细推广任务，采取高佣金方式，激励推广热情,第44页,分析媒体生产成本,评定客户及地域赢利能力,提出销售导向财务汇报,帮助客户优化、采购和存货政策,教育营销部门了解政策财务意义,保留执行利润计划材料,保持媒体费用紧密控制,编制产品经理预算,就执行策略最有利时机提出提议,测定公关宣传效果,营销总监在组织中职能能够概括为计划、执行和控制,计划职能：,经过寻找和评价机会，确定市场营销战略和落实战略决议行动计划,执行职能：,负责市场营销战略计划执行，主要客户关系管理及政府关系沟通,控制职能：,针对计划检验计划执行情况，评价和奖惩，修订计划和重新制订新计划。,营销总监实施控制主要伎俩是财务分析和市场营销研究，主要包含：,第45页,营销中心考评方式兼顾财务指标和市场指标,产品销售额额和服务营业额完成百分比,产品利润率和服务利润率完成百分比,销售额及利润增加目标完成百分比,产品市场份额目标完成百分比,产品及服务规划与实际情况差异程度,品牌认可程度及形象（以真实市场调查结果、营销活动响应情况统计、取得奖项等为依据）,客户和合作搭档满意度,费用控制达标程度,第46页,营销中心与财务部、研发部工作协调,营,销,中,心,财,务,部,每年年底前审核上一年度、协调下一年度市场推广/销售费用计划与预算,每个月月底前审核上月、协调下月市场推广/销售费用计划与预算,审核广告费用/销售费用支出与报销,开,发,中,心,营,销,中,心,协调中长久产品研发计划,协商年度产品研发计划,协商产品改进计划,营,运,中,心,协调年度、季度工程计划,协商月度工程计划,协商客户投诉情况和工程施工质量改进计划,第47页,产品经理主要职责和主要考评指标,第48页,销售部总经理工作职责和考评指标,第49页,销售区域总经理工作职责和考评指标,第50页,营销管理部经理主要工作职责及考评指标,第51页,办事处主任主要工作职责及考评指标,第52页,代理产品部渠道管理经理职责,搜集传递销售渠道中市场调查和情报信息,开发和传输代理产品信息,寻找合作者，制订合作政策,销售渠道设计，建立渠道目标,经销商关系保持，产品销售档案管理,进行代理产品部后勤管理工作：订单处理、仓储、存货管理和运输,第53页,营销中心下电子商务部主要负责电子商务销售工作,第54页,项目开发流程,客户,提出需求,调查分析,立项,制作标书（商务条款）,竞标,竞标成功,撤项存档,签约,N,营销管理部,调查汇报,制作标书（技术方案）,帮助制作标书提供产品信息,系统设计部,销售部,Y,财务部,撤档,建档,跟踪调查汇报,方案设计申请单,协议,撤消申请表,得到标书,立项,标书,整理合并投标书,提出意见,第55页,项目报价、定价流程,软件工程部,计调部,市场部,销售部,营销管理部,否,是,列出项目所需明细,报价大于项目下限,进行成本核实,区域总经理,产品经理,共同核实项目下限,销售经理,与客户谈判,销售经理对报价,进行调整,签署协议,建档,第56页,销售人员培训流程,是,新员工,新员工培训,销售人员,人力资源部,总裁室,营销管理部,开发中心,否,每季度一次,技术培训,其它培训计划,费用预算,审批,组织培训,效果测量,立案,立案,第57页,产品推广流程,审批,预算产品推广,年度总费用,选择产品推广伎俩,预算推广费用,立案,产品经理,总裁室,营销总监,营销管理部,审批,实施活动计划,结果评价,第58页,市场营销计划制订流程,进行外部市场研究,进行内部研究,确立市场营销目标，,预计预期结果,制订市场营销,战略/行动计划,确定过程，包含,广告/促销计划,进行SWOT分析,提出假设,编制预算,编写计划,审阅和修正,实施计划,计划控制,总裁室,产品经理,销售部,营销总监,下达营销目标,审批,否,是,提供信息及提议,评价奖惩,第59页,符号说明：“,”拟案经办单位“,”审核“,”核定,市场营销管理计划与制度,第60页,符号说明：“,”拟案经办单位“,”审核“,”核定,市场营销管理市场研究与发展,第61页,目录,设计标准,中期结构,远期结构,组织结构,体系,营销体系,营运体系,管理体系,过渡期结构,技术体系,财务体系,第62页,生产运作战略和R&D战略是企业经营战略下同一层次相互关联两个不一样战略，因而对应组织结构设计应该尽可能遵照分设这一标准,生产运作战略是指：在企业经营战略总体框架下，决定怎样经过运作活动来到达企业整体经营目标,R&D战略是指：在企业经营战略总体框架下，决定怎样经过R&D活动来支持企业完成整体发展目标,企业经营战略,营销战略,事业部战略,R&D战略,生产运作战略,财务战略,事业部战略,事业部战略,人力战略,生产运作和R&D两大组织体系分设,第63页,将原本割裂开生产运作过程统一，成立新运行中心,三大中心生产运行职能转移到新运行中心,工程服务中心,运行支持中心,技术开发中心,原技术开发中心R&D职能转移到新技术开发中心,软件工程部,运行中心,工程服务部,运行支持部,项目管理部,第64页,新成立运行中心职能说明,工程服务中心,对企业销售产品进行工程设计、施工、安装、按期、保质地交付给用户,负责企业产品售后维护、最大程度地满足用户要求,对用户进行现场培训，确保用户对产品使用质量；建立工程文档，为产品生存周期维护提供数据,运行支持中心,为软件工程部、工程服务部等部门提供支持及服务，完成协议采购、质检、整合、发货任务。,技术开发中心,依据企业经营方针、经营目标，规范部门技术发展方向及产品开发目标,完成企业下达各项经营目标。,按照质量体系要求执行产品设计、开发、改进、升级、维护，对技术开发中心设计开发产品质量负责。,制订产品技术文档，标准规范，管理产品各种形态。,提供,对市场技术支持，完成协议售前方案制作及产品售后服务。,消化吸收最新技术信息，形成技术积累。,设计、维护产品开发质量体系。,运行中心,依据企业经营方针、经营目标，制订运行中心中长久发展规划及年度经营计划，领导下属各部门实施并完成年度工作计划。,负责对企业销售产品进行软件开发、工程设计、协议采购、质检、整合、发货、施工、安装任务，按期、保质地将产品交付给用户。,负责企业产品售后维护、最大程度地满足用户要求。,建立完整客户资料、安装工程资料、软件工程资料、售后服务资料等全过程运行资料，加以妥善管理。,第65页,新运行中心成立，生产运行过程及其结果责任主体明确化、协调主体明确化，将提升新太生产运作效率,副总裁,工程服务中心,技术开发中心,运行支持中心,副总裁,总裁,副总裁,软件工程部,运行中心,工程服务部,运行支持部,项目管理部,无明确部门来负担最终产品质量,运作过程中协调问题从组织上来说，需要总裁亲自来做,运行中心对最终产品质量负责,运作过程中协调问题从组织上来说，仅需要运行中心总监即可协调,第66页,运行中心组织架构及各部门职能说明,运行总监,运行支持部,项目管理部,工程服务部,软件工程部,对企业销售产品进行工程设计、施工、安装、按期、保质地交付给用户,对用户进行现场培训，确保用户对产品使用质量；建立工程文档，为产品生存周期维护提供数据，备份移交项目管理部存档,完成接收到产品售后维护任务、最大程度地满足用户要求,为软件工程部、工程服务部等部门提供支持及服务，完成协议采购、质检、整合、发货任务,督促、协调协议按质按时完成，负责客户培训任务。,负责企业产品售后维护、最大程度地满足用户要求。,了解客户深层次需求，帮助销售人员开发项目。,相关客户资料和项目资料搜集、整理和管理。,按照质量体系要求执行企业销售产品设计、开发、改进、升级、维护，按期保质交付工程服务部现场安装。,对工程服务部人员进行培训，确保安装人员施工水平；提供,对市场技术支持，完成协议售前方案制作及产品售后服务。,设计、维护产品开发质量体系，制订产品技术文档，标准规范，建立开发文档，管理软件产品各种形态,第67页,运行支持部组织结构图,运行支持部,总经理,采购部,质检部,生产部,仓储部,计调部,主管,系统整合员,物料员,副主管,仓管员,计帐员,正、副主管,主管,部门助理,质检员,维修业务员,采购员,收货员,文档管理员,主管,计划员,价格审核员,报价员,第68页,计调部,分解协议，协调运行支持中心、工程服务中心、技术开发中心及职能部门工作，推进项目实施,协调运行支持中心各部工作,客户服务,协调生产支持中心各部工作,帮助推进项目实施进度，作好对应接口工作,协议任务分解、推进项目进展职能转移到项目管理部,客户服务功效转移到项目管理部,协调层次清楚化,强化计调生产支持职能,强化项目协调、推进职能,强化了客户服务职能,运行支持部职能调整说明,包括部门,原有职能,现在职能,调整职能,带来优势,培训部,依据协议要求对客户进行售前服务,制订培训计划，对培训费用进行预算及统计,对教师安排接收新业务培训,建立培训人员文档,依据协议要求对客户进行售前服务,制订培训计划，对培训费用进行预算及统计,对教师安排接收新业务培训,建立培训人员文档,将培训部整个调整到项目管理部,强化了客户服务职能，提升了企业服务形象,剥离了培训部运行支持中心将成为一个纯粹硬件采购、整合部门,第69页,工程服务部组织结构图,工程服务部,总经理,东北区工程部,华东区工程部,华南区工程部,西北区工程部,西南区工程部,沈阳办事处,杭州办事处,合肥办事处,南京办事处,西安办事处,兰州办事处,武汉办事处,成都办事处,长沙办事处,管理部,第70页,工程服务部职能调整说明,调整,撤消技术支援部,工程服务部调整到新运行中心,带来优势,增加工程援助规范性，降低软件版本管理混乱程度,由软件工程部之开发各部直接工程援助，援助力度更大,老问题,技术支援部服务过程中对软件版本修改往往未能存档,技术援助很多时候仍需要开发人员，以至于开发人员经常饰演“救火队员”角色,第71页,软件工程部结构图,测试部,系统设计部,软件工程部,总经理,电信开发部,金融开发部,通讯开发部,新市场开发部,管理部,电子商务开发部,第72页,软件工程部设置及职能说明,开发一部应用开发人员,开发二部应用开发人员,开发三部应用开发人员,开发五部应用开发人员,通讯事业部开发部,电子商务开发力量,测试部,系统设计部,测试部,系统设计部,电信开发部,金融开发部,新市场开发部,通讯开发部,电子商务开发部,工程服务中心技术支援部,调整所产生优势,集中了电子商务部、通讯事业部、技术支援部和技术开发中心应用开发人员，强化了应用开发力量,各开发部按行业分，利于行业应用经验积累,调整到运行中心，与运行支持部、工程服务部之间协调变得愈加轻易,软件工程部,应用技术力量,第73页,软件工程部之开发部按行业划分，并能得到来自平台开发部技术支持,开发一部应用开发人员,开发二部应用开发人员,开发三部应用开发人员,开发五部应用开发人员,电信开发部,金融开发部,新市场开发部,工程服务中心技术支援部,通讯事业部开发部,电子商务开发力量,通讯开发部,电子商务开发部,平台开发部,带来优势,专业分工使得平台开发和软件工程部更加好集中力量作好各自工作,按行业划分软件工程部之开发部，对集成行业来说，是积累应用经验和垄断客户资源最好做法,老问题,应用技术力量分散在“两部两中心”,按技术分开发部，行业应用积累受到影响,行业应用和平台开发力量不分，加之二者技术开发特点不一样，不一样不利于各自发展,第74页,项目管理部组织结构图,项目管理部,总经理,客户经理,客户服务中心,客户培训部,主管,培训讲师,行政秘书,主管,客服员,行政秘书,客户经理,客户经理,第75页,设置项目管理部，增强项目管理和客户服务职能,项目管理部总经理,客户服务中心,客户培训部,客户经理,任务分解,运作协调,售后服务,项目开发,负责相关客户资料和项目资料搜集、整理和管理,接收客户投诉，并及时向主管经理及相关部门反应,配合客户经理工作，对项目标进度及质量进行跟踪,依据协议要求对客户进行售前服务,制订培训计划，对培训费用进行预算及统计,对教师安排接收新业务培训,建立培训人员文档,带来优势,产品售后服务得到改进,客户需求得到真正关注，改进了客户关系,专员负责协调项目标进展，确保项目标质量和进度,培训加深了客户对企业认同感，提升了企业形象,老问题,项目协调层次太低,计调部对项目标协调使得计调部“既当裁判员又当运动员”,项目运作无真正协调主主体,客户服务微弱,第76页,设置客户服务中心，增强客服职能,负责相关客户资料和项目资料搜集、整理和管理,接收客户投诉，并及时向主管经理及相关部门反应,配合客户经理工作，对项目标进度及质量进行跟踪,改革目标,强化服务意识，完善客户服务职能,设置统一客户服务窗口，规范客户服务作业,现在情况,客服作业缺乏规范,无统一客服窗口，影响企业形象,客户投诉信息处理无统一接口，缺乏规范,无专员负责客户追踪服务工作,新系统,规范客服作业,统一客服窗口，提升企业形象,客户投诉信息得到统一处理,专员负责追踪服务,客户服务中心职能,第77页,设置客户经理，确保项目日常协调和进度,任务分解。接收销售部协议，分解协议，向各部门分发相,应任务,运作协调。协议签定至初验期内，协调企业各部门和客户,方共同工作，负责协调项目整体运作推进，协调项目,按时保质保量完成,售后服务。项目初验至保修期内，接收客户投诉和维护升,级请求，以及主动定时向客户问询系统运行情况，并负责协,调处理对应问题,项目开发。了解客户深层次需求，帮助销售人员开发项目,客户经理职能,改革目标,专人负责协调项目运营及各部门间协调,强化售后服务，加深了解客户,现在情况,项目运行协调职能不清楚,无专员对项目负责,对客户再需求了解不多,新系统,专员专职负责：,协议分解,运作协调,售后服务,项目开发,第78页,改变培训部所属职能部门，提升客服能力,计调部,运行支持中心,培训部,项目管理部,客户培训部,客户经理,客户服务中心,运行支持部,运行中心,隶属于运行支持中心，客户服务职能不突出,与项目进展相配合,与客服协调工作，易于更加好服务于客户,改进了服务职能，强化生产支持中心生产支持职能,第79页,运行中心职责和关键考评指标,部门名称：运行中心,分管领导：运行中心总监,上级领导：（付）总裁,本部门主要职责,依据企业经营方针、经营目标，制订运行中心中长久发展规划及年度经营计划，领导下属各部门实施并完成年度工作计划。,负责对企业销售产品进行软件开发、工程设计、协议采购、质检、整合、发货、施工、安装任务，按期、保质地将产品交付给用户。,负责企业产品售后维护、最大程度地满足用户要求。,建立完整客户资料、安装工程资料、软件工程资料、售后服务资料等全过程运行资料，加以妥善管理。,本部门关键考评指标及权重：,财务指标：运作费用预算执行情况。权重：30%,产品指标：企业销售产品按期初验情况，产品在市场上技术竞争力和成本竞争力，产品对售后服务依赖性。权重：50%,管理指标：关键运行人员流动率，中心发展规划执行情况。权重：20%,第80页,工程服务部考评关键指标及权重,部门名称：工程服务部,分管领导：运行总监,上级领导：（付）总裁,本部门主要职责,按照质量体系要求执行企业销售产品设计、开发、改进、升级、维护，按期保质交付工程服务部现场安装。,对工程服务部人员进行培训，确保安装人员施工水平；提供,对市场技术支持，完成协议售前方案制作及产品售后服务。,设计、维护产品开发质量体系，制订产品技术文档，标准规范，建立开发文档，管理软件产品各种形态,本部门关键考评指标及权重：,费用控制水平。权重：25%,项目按期初验合格率。权重：30%,售后服务执行情况。权重：30%,作业管理符合ISO9000要求。权重：15%,第81页,软件工程部关键考评指标及权重,部门名称：软件工程部,分管领导：运行总监,上级领导：（付）总裁,本部门主要职责,对企业销售产品进行工程设计、施工、安装、按期、保质地交付给用户,对用户进行现场培训，确保用户对产品使用质量；建立工程文档，为产品生存周期维护提供数据，备份移交项目管理部存档,完成接收到产品售后维护任务、最大程度地满足用户要求,本部门关键考评指标及权重：,整年参加开发新项目数量。权重：10%,项目开发按时完成率。权重：30%,产品质量稳定可靠性。权重：30%,项目开发管理符合ISO9000要求。权重：10%,售前支持和售后服务执行情况。权重20%,第82页,运行支持部关键考评指标及权重,部门名称：运行支持部,分管领导：运行总监,上级领导：（付）总裁,本部门主要职责,为软件工程部、工程服务部等部门提供支持及服务，完成协议采购、质检、整合、发货任务,本部门关键考评指标及权重：,费用控制水平。权重：20%,采购生产及时率。权重：35%,采购生产质量。权重：30%,工作流程遵照ISO9000要求。权重：15%,第83页,项目管理部关键考评指标及权重,部门名称：项目管理部,分管领导：运行总监,上级领导：（付）总裁,本部门主要职责,督促、协调协议按质按时完成，负责客户培训任务。,负责企业产品售后维护、最大程度地满足用户要求。,了解客户深层次需求，帮助销售人员开发项目。,相关客户资料和项目资料搜集、整理和管理。,本部门关键考评指标及权重：,项目推进协调工作绩效。权重：30%,对客户服务要求处理及时性。权重：30%,本部门费用及因工作协调引发其它部门发生费用控制水平。权重：30%,工作流程遵照ISO9000要求。权重：10%,第84页,计调部关键考评指标及权重,部门名称：运行支持部计调部,分管领导：运行支持部,总经理,上级领导：运行总监,本部门主要职责,接收项目管理部分解协议,依据分解协议，下物资采购计划,安排系统整合发货计划,负责销售部协议方案评审、价格审核及基础报价,参加分承包方评审,本部门关键考评指标及权重：,项目推进协调工作绩效。权重：30%,对客户服务要求处理及时性。权重：30%,本部门费用及因工作协调引发其它部门发生费用控制水平。权重：30%,工作流程遵照ISO9000要求。权重：10%,第85页,客户经理考评关键指标及权重,部门名称：项目管理部客户经理,分管领导：项目管理部,总经理,上级领导：运行总监,本部门主要职责,任务分解。接收销售部协议，分解协议，向各部门分发对应任务,运作协调。协议签定至初验期内，协调企业各部门和客户方共同工作，负责协调项目整体运作推进，协调项目按时保质保量完成,售后服务。项目初验至保修期内，接收客户投诉和维护、升级请求，以及主动定时向客户问询系统运行情况，并负责协调处理对应问题,项目开发。了解客户深层次需求，帮助销售人员开发项目,本部门关键考评指标及权重：,项目推进协调工作“力度”与“效度”。权重：35%,售后服务任务“及时性”与“效度”。权重：25%,对销售人员开发项目标支援力度。