企划方案融资建议书公司战略.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,一、企业发展历史,第1页,一、企业发展历史,行业经验累积阶段,（*年*年）,树立品牌、铺设销售网络阶段,（*年*年）,凝聚关键资源，开发关键能力阶段,（*年*年）,第2页,一、企业发展历史,战略发展阶段,（*年 ）,发展目标：最终实现企业战略化发展、正规化管理和可连续发展竞争资源,第3页,二、企业现实状况,第4页,*发展目标,拥有县级及县级以上业务医院,家,三年后销售额到达 亿,主打品种市场份额到达全国同类药品%,第5页,二、企业现实状况,1。企业概况,2。管理团体,3。产品、市场情况,4。生产体系,5。销售体系,6。研发体系,7。信息管理系统,8。财务情况,第6页,1。企业概况,第7页,1.1 注册及资产情况,注册情况,注册时间：*年,注册地点：*,注册本金：*万人民币,资产情况,：,总资产 *万人民币,净资产 *万人民币,知识产权类无形资产 万元,第8页,1.2 销售及利税,总销售额：,年全国医药商业企业排名第*位,*省医药商业企业排名第*位,利税总额：,年全国医药商业企业排名第*位,*省医药商业企业排名第*位,第9页,1.3 重大历史沿革,生产体系建立：,99年4月与*合资建立*制药有限企业，双方各持有50%股权，注册资本*万，章程里要求双方共投入*万，实际投资已靠近*万。,GMP改造：年12月硬件改造完成,2012月申报*省药监局同意,201月取得GMP认证,研发队伍建立：,年8月与*投资有限企业合资成立*医药研发中心，注册资本*万，实际投资*万，*持有*%股权，*持有*%股权，自然人*%，但全部管理人员均由*指派。,第10页,1.4 合作人简况,*,经过GMP认证制药企业，销售额排名*，拥有*、*、*几家参股制药厂及*医药销售企业。主打产品*。,*,投资企业，近期收购了*。无医药经营经验。,第11页,1.5 产品进度规划（一）,*（高血压药）,年11月申报仿制新药批号，*。,*（关节炎药）,年11月申报仿制新药批号，*。,克拉霉素：203、4月投产。,第12页,1.5 产品进度规划（二）,*（儿童适用型抗过敏药）,年3月完成50家医院试用，*。,*（生发药）,正在争取*全国独家代理。,*,当前已与*医药研发中心签定了合作研发协议，预计22.5年可上市。,*,与*医药研发中心签定了合作研发协议，预计22.5年可上市。,第13页,1.6*企业与投资企业关联业务结构,*企业,研发：*,生产：*,*销售网,第14页,1.7*企业组织结构,董事会,总经理,财务部,市场部,进出口部,数据中心,销售部,人事培训,办公室,第15页,2。管理团体,第16页,2。管理团体,第17页,3。产品、市场、行业,第18页,3.1 医药行业整体发展趋势,医药市场总体需求以10%以上年增加率,增加,新医药法规等政策性影响增强，医药企业面,临医药分家、医院常规药品招标采购以及对,医药代表回扣行为限制等挑战,入世后面临进口药、合资药威胁,伴随居民收入水平差距拉大及医保制度,改革，药品市场需求类型愈加多元化,对医药企业生产和销售标准化要求提升，,医药行业面临重新洗牌局面,第19页,3.1 医药行业整体发展趋势,以资本化运作为主要伎俩进行行业整合,医药集团控股上市企业,第20页,3.1 医药行业整体发展趋势,医药集团经过收购进行纵、横向扩展,启示：*必须在行业资本化整合过程中找到自己位置，以本身优异销售网络吸引更多行业资源。,第21页,3.1 产品结构,99年上六个月，企业共代理了*个品种药品，积累了广泛销售经验和数据资料。,年下六个月，企业将产品定位在以新特药为重点营 销对象，兼顾普药代理销售上，当前只保留了*、*、*三个主打品种。,20开始以*为销售主打产品。,第22页,3.1 产品结构,第23页,3.2 当前主打产品*,3.2.1 产品功效,抗过敏药，主治支气管哮喘、过敏性鼻炎、皮炎。,3.2.2 产品特点：,双重抗过敏。,1）抗组胺,2）抗嗜酸性粒细胞趋化。对迟发性、慢发性过敏有,特殊疗效，可有效抑制复发。,纯度高，止痒效果好。,可与其它哮喘药、抗菌药及急性抗过敏药协同使用,第三代抗过敏药，嗜睡等副作用小,第24页,3.2 当前主打产品*,3.2.3 产品价格,进口药，调价前，价格高出国产仿制药50%；调价后，经过改包装使产品价格与同规格国产药相近，但对利润影响较小。,3.2.4 产品销售额及市场份额：,第25页,3.2 当前主打产品*,3.2.5 产品生命周期,当前是治疗慢发性、迟发性过敏最正确药品，12年内不会出现有威胁性替换品。但该产品95年进入中国市场，97、98年市场份额快速增加，当前已处于成熟期，国内仿制产品众多，价格呈下降趋势。,当前*已与*制药签定了*全国独家代理权（代理权买断期五年），该产品为液体制剂，可适合用于6-12岁儿童，所以同国内同类药无性价可比性，拟订售价额较高，利润空间较大。另外，企业在研产品*预计在年内上市，可有效延续*高利润空间。,第26页,3.3 主打产品（计划）竞争优势,第27页,3.3 主打产品（计划）竞争优势,第28页,3.4 产品组合（计划）品种优势,第29页,4。生产体系,第30页,4.1 管理技术团体,第31页,4.2 生产人员整体素质,生产人员学历分布,全部生产人员都有三年相关从业经验。,*%员工均为药学或相关专业毕业,第32页,4.3 生产体系硬件设备,4.3.1 现有生产品种及后续扩张能力,生产品种：,可同时生产四种固体造剂：片剂、颗粒、胶囊、丸剂,后续扩张：,场地：工厂占地面积*平米，有充裕扩张空间,4.3.2 设备先进程度,*制药厂在固体造剂方面生产设备位居工业园区制,药企业之首,拥有*台生产设备、*台检测仪器，自动化水平和加工,质量堪称国内一流。,整体设备水平处于国内领先地位，部分设备从日本和德国引进，,在国内制药企业中尚不多见。,第33页,4.4 生产体系质量控制,质量控制,年1月拿到GMP认证,质检人员，均由从业药师担任,制药用水经两机反渗透过滤加紫外线消毒，该套设备在国内制药厂中是第*位。,环境保护,工业村统一进行三级污水处理，处理后,水到达国家饮用水标准。,第34页,4.5 成本组成,原辅料 41.4%,直接人工 6.9,厂房设备折旧 13.8,间接生产成本 10.3,(仓储、包装、水电),管理成本 6.9,+开发费用摊销 10.3,纯生产成本 89.7,+生产税前利润 10.3,总生产成本 100.0,第35页,4.6 利润空间,*：,总生产成本：1.1元/盒,按行业通例计算理想批发价：1.1*300%=3.3元,按行业通例计算理想零售价：3.3*(1+15%)=3.45元,拟订第一阶段批发价：23.59元,拟订第二阶段（成熟阶段）批发价：13.44元,价格浮动空间：,1020元,*：,生产成本：8.05元/盒,按行业通例计算理想批发价：8.05*300%=24.15元,按行业通例计算理想零售价：24.15*(1+15%)=27.8元,拟订第一阶段批发价：44.75元,拟订第二阶段批发价：36.28元,价格浮动空间：,9.517元,第36页,5。销售体系,第37页,5.1*现有销售资源概况,销售总监,销售部,6个直销区域、2个代理区域、1个尤其地域,8386个地域办事处,医药代表200多人，资深医药代表16人，高级医药代表32人,直销医院多家，医药企业1000多家，药店82家,第38页,5.1*现有销售资源概况,现有销售资源,第39页,5.2 分销渠道,第40页,5.2 分销渠道,5.2.1医药代表分销渠道,总企业,销售经理,销售经理,医药代表,医药代表,医药代表,医药代表,当地医药企业,小区医院,当地医药企业,小区医院,当地医药企业,小区医院,当地医药企业,小区医院,医院终端,医院终端,医院终端,医院终端,第41页,5.2 分销渠道,5.2.2 调拨分销渠道,调拨部与医药企业区分：,医药企业定位：物流企业，,以前医药企业赚取政策保护下利润，缺乏利润欲望；今后医药企业利润将建立在为两头（药厂和医院）提供物流服务，节约双方成本基础上。,调拨部,：,终端销售+物流配送,，不但了解客户还了解客户客户,特点：以普药代理为主，已与*药业签定代理合作意向书。,当前，调拨不已经过呼和浩特市检中心进入内蒙，并经过招标进入河南。,销售部,直属销售区域,代理商,调拨部,半官方机构,招标,终端医院,第42页,5.3 销售队伍,5.3.1 销售队伍概况,现有资源,：销售经理 人,医药代表*多人，其中资深医药代表*,人，高级医药代表*人,队伍特点,：,1）队伍稳定性强,2）对医药代表激励不搞“底价销售”与“承包经营”，实施以工资保障基本生活，以奖金、分成对能力和工作态度进行差异化激励方式，从而使员工享受到团体归属感与生存安全感。,第43页,5.3 销售队伍,5.3.1 销售队伍概况,*与国内医药企业普遍激励方式比较,第44页,5.3 销售队伍,5.3.2 销售经理,1）内部培养机制,内部培养、区域轮换,2）考评,以利润考评为主，辅以严格成本费用控制政策，同时兼顾地域间消费水平差异。,地域经理销售定额：*万,省级经理销售定额：*万以上,*万以上可设置省级副经理,利润确保：让利后售价必须高,于企业要求扣率,上海,重庆,广州,销售经理区域轮换,第45页,5.3 销售队伍,5.3.1 销售经理,3）激励,*薪酬结构,实际收入=,工资,+,定额内分成,+,超额分成,+,综合评选奖励,(3050%）（50%）（010%）（010%）,*薪酬总额,工资：*元/月,*元/年,*综合评选奖励标准：,超出定额比率、回款比率、费用比率、平均销,售扣率、人员管理等方面综合评分,奖励力度：全企业前三名，给予*元奖励,*晋升制度：,代理经理,地域经理,省级经理,区域经理,第46页,5.3 销售队伍,5.3.1 销售经理,4）素质,第47页,5.3 销售队伍,5.3.2 医药代表,1）医药代表素质,第48页,5.3 销售队伍,2）工作量,平均每名医药代表负责35家大医院。,A类医院每七天最少回访三次,B类医院每七天最少回访两次,C类医院每七天最少回访一次,开发期医院每七天最少回访45次,2040%精力用于开发潜在业务,3）激励,薪酬结构：,40%40%20%,工资 +佣金 +奖金,（填补地域差异)（激励开发新客户）（表彰克服精神）,第49页,5.3 销售队伍,5.3.2 医药代表,薪酬结构,新医药代表固定部分收入约占到总收入80%；,资深医药代表固定部分收入约占到总收入3050%,薪酬总额：,高级医药代表年薪*万,普通医药代表年薪*万,晋升：,连续六个月完成本级利润指标，即可申请升级,4）定额考评,：,依据地域、客户规模和医药代表级别不一样调整销售定额，普通在每个月*万。,试用期医药代表,普通医药代表,高级医药代表,资深医药代表,第50页,*启示,1）企业深入提升基础医药代表职业化培训,标准化营销行为模式：低成本、高效率推销,专业知识培训：为未来学术营销奠定基础,培养职业敏感性,2）区域经理职业化提升,细化成本核实，准确成本效益测算，准确地选择终端客户,系统思索区域、市场覆盖,第51页,5.4 销售网络,5.4.1 销售网络概况,*现有直销医院多家，代理医药企业1000多家，进入零售药店82家,第52页,5.4 销售网络,5.4.2 医药企业,第53页,5.4 销售网络,5.4.3 医院,第54页,5.4 销售网络,5.4.4 连锁药店,渠道特点：,产品进入轻易，只要 铺货就能进店。,进店后柜台摆放位置由店长安排,店员推荐和媒体广告对消费者影响较大,各促销伎俩对消费者影响力,各促销伎俩对医院终端影响力,应对策略,：现阶段应以医院为主要目标终端。,1）连锁药店个数众多，分布较广，开发成本大。,2）品牌效应对OTC方式影响较大，需要大规模广告投入。,3）医生担心处方流失及权威形象受损，排斥非处方药，所以，开,发连锁药店有失去医院终端风险。,第55页,5.5 销售控制,销货成本,50%,销售费用、开拓费用、差旅杂费,+人员工资分成,15%,第56页,5.5 销售控制,以下各项指标经过企业内部物流、资金流、信息流管理系统进行准确核实，从而能够严格确保数据准确性。,让利控制,：让利幅度控制在5%以内。,促销费用控制,：供药是支出销售经费前提条件，促销费用额,度=实际发生销售额*（1-企业统一要求销售扣率）。另外，,企业会依据产品所处生命周期和销售发方式不一样调整销售扣率，,主打产品销售扣率普通在70%以上。,市场开拓经费控制,：,开拓经费回报率=开拓经费支出额50%/本期销售增加额9%,日常杂费控制,：经过细致规章和严格预算、结算制度对差,旅和通讯等日常杂费进行控制。,回款率,：按实际回款率计算定额完成情况；回款不达标者（回,款期超出3个月，回款率80%）给予处罚。,供货控制：,四联凭单确保出货与发票对帐。,第57页,5.5 销售控制,销售成本结构（销售区域）,销货成本 47.07%,让利及促销费用 11.64,市场开拓费用 2.60,差旅杂费支出 2.81,三项费用累计 17.05,+销售人员工资 及分成 11.08,总销售成本 75.20,税金 3.42,+市场开拓基金 3.42,销售成本加税金及其它 82.04,利润率：17.96%,第58页,5.6 营销策略,学术营销,定义,：经过医药代表将最前沿用药知识传输给医生，并组织医生参加各类学术讨论活动，帮助医生登载医学论文，甚至为医生提供出国考查机会，从而为医生提供“增值服务”，满足他们除“利”以外其它需求。,详细营销伎俩：,设置奖学金，销售早期每年提供20-30万，资助主要业务医院医生10-20人进修；销售成熟期每年提供100万，资助100-200人并考虑国外进修事宜。,在产品上市前6个月，在全国疾病高发区举行200-300人参加特大型产品研讨会，随即6个月内在全国其它地域举行100人左右中型研讨会。,与中国医学会专业组联合举行产品临床应用论文征集工作，并给与出色者奖励。,结合企业产品市场部研究立题、设计试验方法和数据处理，由临床医生使用企业产品在医院内完成，研究汇报或论文由企业和医生共同发表在刊物上。,第59页,5.7 销售业绩增加率,企业销售额连续三年年增加率超出20%，主打产品连续三年增加率超出30%,增加率1为结算销售额增加率，增加率2为为让利后销售增加率,第60页,5.7 销售业绩市场份额,第61页,6。研发体系,第62页,6.1 研发硬件设备,*医药技术有限企业由*与*共同投资建立，注册资本*万，实际投资额*万人民币。,6.1.1 试验室,企业拥有400平方米，按照国家GLP标准和国际规范设计建造化学合成试验室、药品分析室和药品制剂研究室。,6.1.2 设备、仪器,企业拥有国内一流试验设备，并实施全方面计算机化管理，主要科研设备如高效液相分析仪、紫外分光光度计等均接入局域网，仪器分析完全实现自动化，科研数据保留实现了电子化。,第63页,6.2 教授体系,第64页,6.3 在研产品与结果,*企业在研产品15个，已报批注册药品10个，转让品种20个。,已申报产品目录：,第65页,6.3 在研产品与结果,*销售开发品种目录,第66页,7。物流、资金流、信息流管理系统,第67页,*总述,*企业在GSP（医药销售标准化管理）基础上，自行开发了药品销售管理系统软件，将全部销售内容量化成10个系列近100种报表数据，经过数据中心总部局域网与各经销办事处联网，及时采集各类销售数据并进行查对、分类、汇总、分析、计算。,该销售系统不一样于普通财务软件，融合了企业管理团体多年医药销售工作经验，针对医药行业回款速度慢、供货与发票对应难、销售步骤层层让利等特殊现象设计了全方面、准确管理系统。,另外，因为每位员工都是企业有机组成部分，所以，该销售系统能够在全体员工中得到广泛推广，从而实现对销售队伍、销售网络和销售流程全方面控制。,该系统可支持50100亿销售额数据处理。,第68页,7.1 物流管理系统,第69页,7.2 资金流管理系统,第70页,7.3 信息流管理系统,常规反馈系统：员工,销售经理 部门主管 总经理,旁路反馈系统：,信息采集系统：市场部调研，最少每三个月提交一份,汇报,员工,e-mail、电话、面谈等方式越级上报,部门主管或总经理,第71页,7.4 系统管理成效,从99年开始，*企业年度预算与决算各项数据差异均控制在*%以内。年销售利润率预算数据为*%，决算数据为*%，预算、决算差额率为*%。,用户信息数据库，统计商业单位库存量、医院及医生用药量、销售、宣传、礼品、赞助费用支出情况；,销售人员数据库，统计每位医药代表每笔业务、按供药结款指标计算各项费用分成,第72页,8。财务情况,第73页,8.1 资产负债表,第74页,8.2 损益表,第75页,8.3 财务比率,*现有资产价值：,企业总资产：*万（不含知识产权类无形资产）,企业净资产：*万,知识产权类无形资产：*万,第76页,8.4 财务情况分析,第77页,8.5 销售预测,第78页,8.6 企业价值评定,现有有形净资产：*万,现有知识产权类无形资产：,未来销售利润折现：,第79页,三、竞争分析,第80页,1。与竞争对手财务情况比较,由以上比较可见，*存货周转情况处于行中上等水平，净利润率和净资产回报率较高，帐面资产流动率很好；但应收帐款情况较差，即使不考虑以医药批发为主医药企业，同国内其它大型制药企业相比，*应收帐款周转率依旧较差。未来需深入严格对医药企业筛选。,第81页,2。与竞争对手人员销售业绩比较,*与中外著名医药企业人员销售业绩比较,从上表能够看出，尽管*人均销售额远小与国内外竞争对手，但单位产品人均销售额却显著高于对手，所以，在*未来发展中必须充分利用其销售资源，有规划地扩大产品种类，增加人均销售额。,第82页,3。竞争对手分析,外资/合资医药企业,：,重点产品集中在抗感染药、肠胃药、感冒药和心血管药几大竞争领域，其次是抗肿瘤、糖尿病、止痛、维生素等领域；在而皮科抗过敏（非真菌）领域、风湿、关节炎治疗（非止痛）领域竞争资源配置相对较少，从而与*在产品竞争领域不发生正面冲突。,重点市场在经济发达地域大城市，假如*能够做到终端下沉，开发县市级医院，将在终端市场上避开外资企业正面进攻。,国内医药批发商,其主要竞争优势在物流配送上，对终端掌控和促销能力较弱，是*合作搭档和能够利用资源，而非竞争对手。,国内制药企业,缺乏产品规划，研发、销售资源分散,代理商或类代理商式销售队伍，流动性强，终端控制能力弱。,第83页,四、机遇与挑战,第84页,*内部资源与外部环境碰撞中产生机遇与挑战,内部资源,技术环境,市场环境,竞争环境,政策环境,第85页,内部资源,外部环境,机遇,与,挑战,*内部资源与外部环境碰撞中产生机遇与挑战,第86页,内部资源,：,GMP,标准工厂,稳定销售队伍,广泛、深入销售,网络,科学物流、资金,流、信息流管理系,统,优异管理团体,教授级研发队伍,多项专利产品和后,续贮备代理品种,多年医药销售累积,沉淀经验数据库,外部环境,：,市场环境,技术环境,竞争环境,政策环境,机遇,：,新技术带来新产品机遇,新市场带来新产品需求,收入 水平、地域文化差异,带来市场需求多元化。,挑战,：,产品生命周期缩短,WTO,后外资医药企业进入,中国市场挑战,新医药法规对医药代表行,为限制,医院采购招标,医药分家,以资本运作为特征行业,整合,第87页,*内部资源与外部环境碰撞中产生机遇与挑战,机遇一：新技术带来新产品机遇,伴随医药生物技术加速进步，新特药品不停涌现，为*自研或代理销售新特药品提供了辽阔产品选择空间。,所需资源,：研发队伍,有多年行业经验及新产品判别能力管理团体,能进行新药推广销售队伍和销售网络,现有机遇,：西替利嗪滴剂,美洛昔康,缬沙坦,米诺地尔,第88页,*内部资源与外部环境碰撞中产生机遇与挑战,机遇二：新市场带来新产品需求,伴随人们对健康日益关注以及新医学理论提出，使得某 些或某类药品最终用户群拓宽。,所需资源,：专业化销售队伍,关系紧密销售网络,现有机遇,：新临界高血压理论拓宽了高血压药终端用户群，,为缬沙坦推广提供了愈加良好市场机遇。,伴随人们生活水平提升，对于含有美容功效药品,需求日益增加，从而为米诺地尔等生发剂开拓了广,阔市场。,第89页,*内部资源与外部环境碰撞中产生机遇与挑战,机遇三：地域、经济收入差异为不一样价格档次、不一样疗效产品提供了多元化市场空间,。,1）地域气候、文化差异给不一样疗效产品提供了市场空间。,现有机遇,：广东地域对中药信赖度高,南方地域关节炎发病率较高，为美洛昔康推,广提供了市场机遇；北方地域心血管疾病发病,率较高，为缬沙坦推广提供了市场机遇,2）终端用户群收入水平差异为不一样档次产品提供了市场空间,现有机遇,：在重点推广新特药同时以调拨部为主代理普药,销售，经过招标、半官方机构推荐等路径进入内,蒙、河南等中西部地域。,第90页,*内部资源与外部环境碰撞中产生机遇与挑战,机遇三：地域、经济收入差异为不一样价格档次、不一样疗效产品提供了多元化市场空间,。,所需资源,：适应不一样地域气候、文化特征产品组合,适应不一样收入阶层消费群体产品组合,辽阔销售网络，为争取到广泛代理权奠定基础,有*格调后续产品贮备库,专业化销售队伍,第91页,*挑战与机遇在战略与资源利用中得以转化,挑战一：产品生命周期缩短，利润平均化进程,加紧,伴随生物医药技术迅猛发展，潜在替换品研发周期缩短，国内仿制进程加紧，造成新特药生命周期缩短，获取超额利润空间减小。,现有威胁,：*进入成熟阶段，价格竞争日益激烈,应对策略,：高品质、格调化后续产品贮备,有计划、有节奏新品开发、上市与重点推广,资源要求,：有高品质后续产品贮备库,教授水平研发队伍,能正确制订发展战略和选择产品品种管理团体,辽阔销售网络和专业化销售队伍，快速推广新,药，在最短时间内获取超额利润。,机遇转化,：缩短生命周期意味着旧品不停为新品让出市场空间，,因而，站在市场前沿企业将连续获取超额利润。,第92页,*挑战与机遇在战略与资源利用中得以转化,挑战二：入世后面临外资医药企业深入 进军中国市场挑战,入世后伴随药品关税降低以及外资企业在中国建厂以降低生产成本政策、竞争环境改变，国内医药企业将面临更大竞争压力。,现有威胁,：杨森等外资厂商加大对中国市场开发力度。,应对策略,：当地化、尤其是销售当地化是外资企业进入中国市场,必定之路，所以应凭借雄厚销售实力扩大代理空间。,资源需求,：专业化销售队伍,辽阔销售网络,科学物流、资金流、信息流等销售管理系统,机遇转化,：在外资企业当地化过程中成为其首选代理商。,第93页,*挑战与机遇在战略与资源利用中得以转化,挑战三：新医药法规对医药代表营销行为限制,新医药法规禁止医药代表经过回扣等方式向医生推销药品，给传统营销方式带来冲击。,现有威胁,：鉴于中国国情，短期内新医药法规对传统销售方式,冲击还不是很大，但长久来看销售模式需要改进。,应对策略,：以“学术营销”（开座谈会、组织培训、帮助医生发表论,文等）代替单纯“回扣营销”，经过满足医生除“利”,以外其它追求（如“名”）来到达营销目标。,资源要求,：专业化销售队伍,教授体系研发队伍或关系网,机遇转化,：以独特学术营销使*区分于其它医药企业，与医生建,立长久合作关系。,第94页,*挑战与机遇在战略与资源利用中得以转化,挑战四：医院惯用药品招标采购发展趋势,伴随医疗改革深化，医院惯用药品招标采购趋势日益显著，这对于以代理进口药为主、产品价格较高*无疑是一个挑战。,现有威胁,：*作为进口药，因为价格显著高于国内仿制药，,已在部分医院招标采购中落选。,应对策略,：大部分新特药，尤其是成长阶段新特药不属于招标,采购范围，所以不停开发、代理新特药可有效躲避招,标采购价格竞争。,在重点推广新特药同时，利用本身辽阔销售网络，,经过调拨部代理普药，参加招标竞争。,终端下沉、深度分销，经过做地域“老大”垄断地域,医药市场，尤其是竞争不激烈、招标采购不普及中,型城市。,第95页,*挑战与机遇在战略与资源利用中得以转化,挑战四：医院惯用药品招标采购发展趋势,资源需求,：新特药后续产品贮备,研发队伍,辽阔销售网络方便争取广泛普药代理权,稳定销售队伍（只有稳定销售队伍才能有效维护,地域垄断优势）,机遇转化,：首先，重点推广新特药以防止恶性价格竞争；另一,方面，广泛代理普药，不放弃招标赢利机会。,第96页,*挑战与机遇在战略与资源利用中得以转化,挑战五：医药分家,医疗改革最终目标之一是医院不设药房，取药、买药到药店医药分家体系。这对于以医院为主要用户*是一个挑战。,现有威胁,：医保制度不健全、社会保障基金严重不足现实迫使,医院形成了“以药养医”生存盈利模式。而社保基,金不足是一个社会经济问题，短期内难以处理，所以，,这种盈利模式近几年内不会改变，医药分家还构不成,现实威胁。,应对策略,：以新特药为重点推广对象。新特药多为处方药，即使,医药分家后仍需凭医生处方购药，所以，以医生为重,点营销对象营销体系仍能成功运做。,第97页,*正确策略与适当资源将威胁转化为机遇,挑战五：医药分家,资源要求,：新特药 品种贮备,研发队伍和教授体系,深入销售网络与专业化销售队伍,机遇转化,：在众多医药企业纷纷转向OTC方式时候，抓紧医院,终端，把握处方药市场，树立权威形象，防止药品被,用滥而造成医生拒绝使用。,第98页,*正确策略与适当资源将威胁转化为机遇,挑战六：以资本运作为特征行业整合,中国现有6500多家医药企业，数量居世界之首，入世后将面临来自两个方面行业整合压力，一是外资医药企业，在其当地化过程中首先要进行行业清理，重建行业秩序；二是国内大型医药企业，要与实力强大外资竞争者抗衡，自己先要“壮大”起来。从年开始掀起了一股医药集团控股上市企业、收购销售终端和建立行业联盟浪潮。,现有威胁：行业整合,应对策略：或经过本身壮大加速上市融资进程；或以规范、,稳定销售队伍和广泛、深入销售网络成为中外医,药企业争夺竞争资源，而参加到行业整合中去。,第99页,*正确策略与适当资源将威胁转化为机遇,挑战六：以资本运作为特征行业整合,现有资源,：与国内医药企业相比相对规范销售队伍,稳定而且“实在”销售网络。,（现阶段，国内大多数医药企业都是经过代理商或类代,理商医药代表进行销售推广，销售队伍流动性强，,对终端客户控制弱，对广告依赖度高。以上特点决,定了即使控股了这类企业也并不意味着掌控了销售网,络。）,机遇转化,：本身资源积聚到一定程度后，参加到行业整合中去，,经过资本运作获取深入发展所需大量资源。,第100页,四、企业战略,第101页,*,内部资源,外部环境,机遇,挑战,战略,第102页,内部资源：,生产,销售,研发,管理,无形资产,机遇：,新产品机遇,新市场机遇,新业务组合机遇,挑战：,潜在替换品挑战,WTO,挑战,新医药法规挑战,外部环境：,市场环境,技术环境,竞争环境,政策环境,战略：,产品战略,管理战略,营销战略,第103页,5.1 产品战略,5.1.1 战略定位,*,市场定位,：市场填充者，采取边缘精进战略，以,市场上非主流竞争产品为重点推广对象，,创市场之先河，如皮科用药、生发剂等。,*,产品定位,：经过自研、代理等方式重点推广新特药，,同时充分发挥企业现有销售网络和研发,队伍能力，代理普药并进行中成药,研发和优异品种代理。,第104页,5.1 产品战略,市场填充者定位，战略产品规划,主要外资/合资企业重点产品分布：,第105页,5.1 产品战略,市场填充者定位，战略产品规划,外资/合资医药企业重点产品分布总结：,第106页,5.1 产品战略,市场填充者定位，战略产品规划,以市场规模相对较小、竞争较缓解抗过敏药、生发剂等为切入点，有规划地逐步升级进入市场规模大但竞争也愈加激烈产品市场。,第107页,5.1 产品战略,市场填充者定位，战略产品规划,国内医药企业产品战略：,“大而全”战略：,缺点：研发、销售资源分散，产品推广无规划、无重点，造成重,点产品集中在高竞争领域，甚至出现一个企业内部产品竞,争局面。,第108页,5.1 产品战略,市场填充者定位，战略产品规划,单一产品战略：,缺点：“一条道走到黑”，后续产品跟不上，企业生命周期与产,品生命周期同时。,*产品战略：市场填充者定位，有规划地产品研发、,上市和重点推广战略。,第109页,5.1 产品战略,5.1.2 各种业务组合，发挥范围经济优势,在现有生产能力和销售队伍基础上“嫁接”新业务、新品种，因为使用相同生产系统、面对相近医院终端，所以新增业务边际成本很低，多一项业务就多一块利润。,仿制,（利用GMP厂房，降低成本，增强竞争力,）,+,代理进口药,（利用外资企业当地化机遇）,+,代理普药,（利用销售网络）,+,自研或代理中成药,（跟进医药发展趋势，充分利用教授体系）,+,自有知识产权研发,=范围经济优势,第110页,*图示“嫁接”新品种,图示,仿制,中成药,代理,普药,自有知识产权新药,生 产,研发,销售网络,第111页,*图示范围经济效应,图示,代理,仿制,普药,中成药,新特药,第112页,5.1 产品战略,5.1.3 产品组合互补、协同搭配,1）经过合理组合产品品种实现地理、季节和目标客户,群互补搭配，充分发挥地域网络销售能力。,2）发挥产品间协同效应，如中西药捆绑销售。,高,低,档次,北方,南方,地域,新特药,普药,心血管,中成药,关节炎,第113页,5.1 产品战略,5.1.4 有计划、有节奏产品研发、上市与重点推广,组合不一样生命周期产品，实现有计划、有节奏地研发、上市、重点推广与淡出市场。,以杨森系列化开发皮肤用药为例：,息斯敏,达克宁霜,达克宁栓,咪唑斯汀、斯皮诺仁、派瑞松,皿治灵,生命期,第114页,5.1 产品战略,有计划、有节奏推进产品杨森经营战略,生命周期,新,老,血液过敏,鼻炎,真菌,咪唑斯汀,皿治灵,息斯敏,斯皮诺仁（口服）,派瑞松（口服）,达克宁霜（外服）,达克宁栓（外服）,第115页,5.2 管理战略,5.2.1 以杨森为标杆建立专业化管理模式,*经过前三个阶段发展已经建立起来了稳定、有上进心销售队伍，但要想进行战略化发展、充分发挥范围经济优势，就必须提升销售队伍专业素质，提升人事管理专业化水准。,以杨森为标杆，按照杨森标准来进行绩效考评，跟进并超越杨森管理模式同时将实现*本身管理水平提升。,第116页,5.2 管理战略,5.2.2 以内部医药代表为主要销售力量建立,“家族式”销售队伍,以内部医药代表为主要销售力量，以基本工资+分成为主要激励模式，*在给予员工归属感同时，构建了一支稳定销售队伍，这是*营销体系一大特点，也是*一项主要资源，便于对终端客户、市场信息、销售费用等控制和销售战略在全企业范围推广。,第117页,5.2 管理战略,5.2.3 科学物流、资金流、信息流管理系统,经过前三个阶段发展，*已建立了一套科学、严密物流、资金流、信息流管理系统，从而使*在医药企业普遍财务混乱、高回扣、低回款情况下能够进行准确地成本预算与利润确保。,下一阶段在深入完善管理系统同时，对多年医药销售沉淀、积累下来经验数据进行整理、分析，绘制出*自己医药销售经验曲线，以指导未来科学化运做。,第118页,5.3 营销战略,5.3.1 以医院为目标终端，重点开发处方药市,场，树立权威形象,在众多医药企业纷纷转向连锁药店，OTC方式销售时候，经过学术营销等方式把握机遇抓牢医院终端，充分利用现有优势，防止陷入大规模广告战。,在未来医院营销过程中，应注意树立处方药、新特药权威形象，以满足医生专业化要求，强调*处方药与OTC非处方药差异。,第119页,5.3 营销战略,5.3.2 终端下沉，以中型城市、县级医院为目,标，兼顾小区医院,1）终端下沉，侧翼进攻，截留病患,大医院：正面进攻,县级医院：深度分销，截留病患，区域第一,中等城市县级医院每年可提供2030万销售收入。而扬森等大医药企业主打市场不在这里，所以开发成本较低；一旦进入，市场稳定，享受绝对优势（80%以上市场份额）和高进入壁垒保护。,第120页,5.3 营销战略,县级医院：深度分销，截留病患，区域第一,另外，经过把新特药分销到县级城市去，使县级医院能够治疗部分疑难病症，从而将病人截留在*有绝对控制县医院，而防止了在大医院里激烈竞争,2）小区医院：低成本、广泛进入,长沙地域共有100多家小区医院，40%为皮科医院，假如每家提供2万销售收入，一年就是80万。且一些专科小区医院门诊量不比大医院少。,小区医院通常只有12名医生，方便营销。且小区医生对药品可选择性小，接收性强，所以开发、维持成本低。,第121页,*图示终端下沉，截留病患,*,病患流向,医药代表营销方向,大医院,县级医院,小区医院,截留病患,第122页,5.3 营销战略,5.3.3 深度分销，打造区域第一,在准确成本效益测算基础上，选准突破地域，在县级城市常设医药代表，与终端建立长久紧密联络，进行深度分销，成为区域第一。,深度分销不但使*成为区域垄断者，从而有效屏蔽新进入竞争者，还能够使*充分发挥范围经济优势，经过同一终端销售推广不一样类型产品。另外，深度分销有利于市场信息搜集，终端维护成本也相对较低。,深度分销要求有稳定医药代表队伍（医药代表每一次流动都会造成营销关系重新建立），而这正是*优势资源之一。,第123页,5.3 营销战略,5.3.4 试点地域成功模式广泛复制,试点地域,第124页,六、融资提议,第125页,1。融资需求与融资方式,融资*万，融资方式为：*。,第126页,2。资金投向,资金投向：,1、*；,2、*；,3、*。,第127页,