知识与组织结构设计方案样本.doc

知识和组织结构设计传统组织理论通常认为权力在企业中分布形态取决于组织所处环境。在一个稳定、连续改变经营环境中，倾向于采取集权化组织形态；而在一个不确定性、非连续性改变环境，则倾向于采取分权化组织形态。但让人不可了解是，既然现在是一个分权化世界，为何还有不少企业依靠传统组织形态取得成功？为何在企业发展生命周期一些阶段尤其是创业期和成长久很多企业不约而同采取了集权化组织形态？我们认为，传统理论只是对集权和分权做出了对应利弊分析。但因为集权和分权各有优缺点，极难让实践者进行正确抉择。她们真正需要是一个相关到底在何种时候应该采取什么样组织形态分析框架。 在这里，我们想先从历史发展角度，论证组织中权力分布和知识分布演变之间关联性，我们经过对管理史划分，从三个阶段来分析知识分布改变并由此引发权力分布改变。 1科学管理以前知识集中于职员 科学管理以前、管理人员在企业中实际上并没有发挥真正作用。那时候知识完全掌握在工人手中，而且关键经过古老师傅带徒弟方法传输下去。因为工厂主不能掌握企业生产方面知识，实际上根本不能对生产者形成有效监督。企业主拥有企业产权和决议，但因为没有相关企业相关生产和管理一切知识，实际上极难对企业进行有效管理，这也就形成了泰罗(1911)所谓“磨洋工”问题。因为管理层不掌握企业知识，所以不能经过合理劳动量和工资率来激励工人劳动。因为知识完全经过师傅带徒弟方法传输下去工人没有时间和知识经过科学方法对之进行改善，造成了生产效率徘徊不前。总体来说在这一阶段，企业知识关键分布在工人手中，决议权力掌握在管理者手中，知识和权力分离造成了管理低效率。 2科学管理时期知识集中于管理人员 为了提升决议效率，必需要实现知识从工人到管理层转移。科学管理运动兴起正是适应了这么一个要求。科学管理实质在于“用科学研究和知识来替换旧式个人批判和个人意见，不然谈不上科学管理”。“管理人员第一项责任，就是由管理人员把过去经过长久实践积累大量传统知识、技能集中起来。管理人员主动地把这些传统经验搜集起来。统计下来，编成表格，然后将她们概括为规律和守则、有时甚至将她们概括为数学公式尔后在全厂工人中推行。管理者和工人之间在工作职责上应该几乎是是均分管理者应该把比工人更胜任部分工作负担下来。 科学管理经过对工作科学研究，总结工作本身隐含知识和规律。然后再将这种知识应用于提升工人劳动生产率。在科学管理之前，管理人员并不拥有相关工作和生产方面知识，工作技术、技能和生产工具改善完全由工人本身掌握。而科学管理则要求实现计划和实施职责分离，工人不再拥有生产知识，成为管理人员完成计划实施工具。科学管理运动兴起，完成了管理者和工人工作分工，促进了知识由工人向管理层转移。在今天经典科层组织中，组织企业活动协调知识是由企业经营者拥有。管理者职能就是利用协调知识去组织和管理企业组员分工工作。管理者经过其协调劳动不仅决定了自己所拥有协调知识效率，而且也决定了作为其协调对象企业生产者知识利用效率。 3知识经济时期知识实现向职员回归在知识经济时代，知识成为超越传统土地、劳动力和资本更为关键资源。知识正被系统、有目标用来生产、传输、应用知识。知识实现从知识应用于工具、知识应用于工作到知识应用于知识转变。雇员队伍中心从体力和文案职员快速转向知识型职员。在今天经典企业中，知识往往集中在介于最高管理层和操作层之间参谋人员之中，也就是说，企业还处于这么阶段：拼命从上层灌输知识而不是努力从下面获取知识。在知识职员为主组织中，知识关键存在于基层、存在于知识职员脑海中。这些知识型职员在基层认事不一样工作，自主管理和自主决议”(Perte：FDNclLe：198S)， 因为知识重新实现了从管理层到职员回归，企业权力也实现了对应分散化。传统权力高度集中于高层管理者，现在让在以职员为中心扁平化信息型组织。从上面知识分布和权利关系演变来看，我们发觉能够依据知识在企业中分布来分配对应决议权。其实这种见解很早很多管理学者就已认识到，比如马克斯韦伯(1921)认为科层组织全部权力应该和对应职位联络在一起。但职位担任者不是依据选举产生，而是依据专业资格任命。取得专业业务资格最合理方法是经过考试取得且经过证书确定。即使这种知识和权力联络并不是完全直接，而是经过职位这么一个中介间接进行。但我们认为科层组织第一次经过有效选拔人才，确保了组织知识连贯性传输，实现了其它组织形态无法实现内在稳定性。科层组织将权力看成是组织系统中两个独立变量。 French and Raven(1959)研究表明， 产生权力源泉可分为：正当权、教授权、奖赏权、强制和楷模权。也就是说权力和知识二者之间并不是不相关，教授权力作为知识代表本身就能够产生权力。但因为其它原因在产生权力过程中影响，造成了知识本身即使是权力产生基础，但并不能够确保它们在组织内部能够实现自然匹配。巴纳德(1938)认为能够从两个角度即施加者和接收者角度了解权力。以韦伯为代表科层组织理论从施加者角度出发，认为权力在组织内部能否发挥作用，关键在于权力是否和组织正式职位相关联也就是说传统管理理论强调决议权是基于职位决议权。巴纳德第一次提出权力能否真正发挥作用取决于下属是否接收。从接收者角度出发，传统以职位为基础决议权因为知识关键作用越来越难以在组织中形成对下属持久有效管理。尽管正式职权增加了管理者对下属影响力但有两个方面原因会减弱正式职权影响：第一，企业中不一样部门劳动分工意味着管理者必需把企业活动具体细节授权给下属，使得这些下属在工作中作出自己判定。第二存在很多客观原因限制了管理者监督下属能力。考虑到这些原因，仅仅依靠正式职权下服从可能不会持久。成功管理者需要建立部分基础权利，尤其是教授权和楷模权，这二者比正式职权，奖励权或强制权更含有持久性(kotter，1977)。伴随现代社会分工越来越细化，基于教授和知识权力越来越发挥关键作用。教授决议正确性，会提升教授在职员中形象和声誉取得巨大楷模权。既然组织设计一个关键内容是要确保知识和权力尤其是决议仅匹配。另外一个关键问题是，当面临知识和决议权不匹配时候应该怎样调整，对这个问题首先做出关键贡就是奥地利学派F.A(hayek,1945)，她首先提出明确了经济效率取决于决议权威和对于决议起支撑作用知识之间匹配关系，她将知识分为科学知识和和特定地点特定时间相关联知识两种。“对于最初散布于大家中知识怎样利用问题最少是经济政策或是设计一个有效经济体系关键问题，哪个体系更为有效，关键取决于在什么体系下我们更能全方面利用现存知识”（hayek,1945）。哈耶克认为一些知识即和特定地点、特定时间相关联知识，本质上不能进入统计并极难以统计形式传送到任何集中权威那里，决议者根本不会取得相关特定时间和地点环境知识。因为市场经济认为很多知识尤其是和特定地点、特定时间相关联知识是无法传输、所以确保决议正确唯一方法是进行决议权分解，采取分权方法由各个生产组织单独决议。相反，计划经济认为知识是能够有效地传输到中央决议部门所以倾向于采取集权方法由一个统一机构进行决议。Jensen和Meckling(1992)深入发展了哈耶克思想。她们认为“尽管相关特定时空环境知识不能被概括成统计数字，但她们却能被传送到决议机构中其它位置”。问题不在于知识能否被转移，而是以多大代价转移和能否值得转移。她们根据知识在代理之间进行转移付出成本多少将知识分为专门知识和通常知识。因为组织效率取决于知识和决议权匹配。当知识和决议权不匹配或知识对于决议权有价值时，那么，将有利于决议知识和决议权结合起来，有利于提升组织效率。她们认为确保二者结合有两种基础方法：一个是将知识传输给有决议权人；另一个是把决议权传输给拥有相关知识人。jensen和Meckling认为，首先将知识传输结含有决议权人过程中，面临着因为劣质信息而造成信息成本；其次将决议权分配给组织小拥有相关较多专门知识代理人时，面临着因为委托代理关系而产生代理成本。通常来说伴随集权程度增加，信息成本增大，委托代理成本降低；分权程度增加，信息成本降低，代理成本增加。组织总成本是劣质信息造成成本和目标不相容造成代理成本之和，组织设计过程也就是信息成本和代理成本之间权衡过程。 由上面分析，我们得出，知识分布决定了组织集权和分权。一个企业是采取集权还是分权组织机构，关键在于知识在企业中分布状态以又知识传输成本和权力传输成本比较问题。因为市场竞争加剧，在企业之间难以转移隐性知识对企业形式持久竞争优势起着越来越大作用。而这类知识为转移成本相对于权力转移成本而言。通常来说部是很大。组织在确保知识和决议权匹配过程中，因为隐性知识关键作用，更多采取决议权转移方法；所以说知识分布在很大程度上决定了权力在组织中分布。当组织中知识较为分散我们应该倾向于采取分权组织结沟。当知识在组织中关键集中于高层决议者时，我们应该倾向于用集权组织结构，这么看来，组织采取什么样组织结构不再是外生，而是由企业本身特征和企业所在行业内生地决定。这也就能够很好解释这么一个现象：为何在某部分行业倾向于采取集权组织结构，而在另外部分行业则倾向于采取分权组织结构?假如根据组织形态应该有企业经营环境外生地决定见解，面对越来越不确定市场，企业应该一般采取分权组织形态。这极难解释为何部分传统集权型企业，即便是在快速改变市场环境中也能取得成功。既然知识在企业中分布决定组织集权和分权，那么知识是以何种方法存在于企业中呢：假如我们明白了对组织起关键作用知识在组织中分布，我们也就知道了权力应该在组织中怎样分布。从泰勒到西蒙，西方传统管理体系一直把组织看成一个信息处理机器，知识在组织中往往就是以一个能够明确表述，能够自由移动形式存在。长久以来，大家对知识存在两种经典比方，即“符号统计”和“知识教授”。前者指知识在企业关键是分布在多种文件、档案、技术资料中，后者指企业中仿佛存在一个“总工程师”掌握企业全部知识。依据这一见解，只有正式、系统化数据、程序等才是唯一有用知识。IkuJiro nonaka(1991)认为，以东方文化为基础日本对知识存在着另一个了解，即知识创新不是简单地“处理“客观信息而是发掘职员头脑中潜在想法，直觉和灵感，并综合起来加以利用。在很多日本企业中，对待知识方法往往是基于这么一个基础见解，即企业不是一台机器而是一个活生生有机体。在知识创新型企业中，知识创新不是研发，营销或战略计划部门专有活动，而是一个行为方法，一个生存方法。在这种方法下，人人全部是知识发明者。