连锁经营企业的组织结构设计方案.pptx

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容,连锁经营企业的组织结构设计方案,第2页,一、连锁经营组织设置标准,(,一,),目标统一原理,目标统一原理是指组织结构建立以及组织工作开展，都要有明确目标，要能够使组织每个部门和每一个组织组员所进行工作都与实现组织总体目标联络起来。,(,二,),分工协作原理,分工协作原理是指组织机构应能正确地反应为实现组织目标所必需各项任务和工作分工，以及这些任务和工作之间协调，组织运行才能到达精干、高效。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第3页,管理宽度,又称,“,管理跨度,”,或,“,管理幅度,”,指是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属人数是有限。,管理幅度,是指一个主管人员直接指挥下属人员人数。,管理层次,，就是在职权等级链上所设置管理职位级数。,扁平结构,（,flat structure,），是管理层次少而管理宽度大结构；,直式结构,（,tall structure,）,:,情形相反,(,三,),管理宽度原理,连锁经营企业的组织结构设计方案,第4页,影响管理幅度大小原因主要有,：,工作能力,主管所处管理层次,下属工作相同性,下属从事工作内容和性质相近，则对每个工作指导和提议也大致相同。,计划完善程度,下属计划目标和要求十分清楚，那么，主管对下属指导所需时间就不多。,助手配置情况,信息伎俩先进性,工作地点相近性,下属工作岗位分散，会增加下属与主管以及下属与下属之间沟通困难，从而影响每个主管所能管理直属部下数量。,环境稳定性,连锁经营企业的组织结构设计方案,第5页,(,四,),责权一致原理,责权一致原理是指为确保组织结构完善和组织工作有效进行，在组织结构设计中，职位职权和职责要对等一致。,责任明确,权力明确,权责对等,连锁经营企业的组织结构设计方案,第6页,责权一致主要性,有责无权,不但束缚管理人员主动性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最终无法完成任务；,有权无责,必定助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第7页,(,五,),集权与分权相结合原理,集权与分权相结合原理,是指在组织工作中必须要正确处理好集权与分权关系，这么才能确保组织有效运行。,集权,是指把组织管理权限较多地集中在组织最高领导层一个组织形式,;,分权,是指把组织管理权限适当分散在组织中下层一个组织形式。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第8页,(,六,),稳定性与适应性相结合原理,稳定性与适应性相结合原理,，是指要想确保组织正常运行，就必须要在组织结构稳定性与适应性之间取得平衡。,组织存在是建立在一定内外环境条件基础之上，组织发展要受环境制约，内、外环境改变，都会要求组织结构做出对应调整与变革。不过，一个组织结构若是经常变动，这将不利于安定组织组员情绪，也不利于稳定组织正常工作秩序。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第9页,二、连锁经营组织结构设计程序,(,一,),确定组织目标,(,二,),确定业务内容,(,三,),确定组织结构,(,四,),配置职务人员,(,五,),要求职责权限,(,六,),联成一体,连锁经营企业的组织结构设计方案,第10页,三、连锁组织设计影响原因分析,权变理论认为：强调,不一样,企业以及同一企业在,不一样,发展阶段上，都应依据特定详细条件来,选择和设计,对应组织结构。,影响组织结构主要原因包含环境、战略、规模、技术等。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第11页,影响组织设计各种原因关系图,连锁经营企业的组织结构设计方案,第12页,1,）连锁经营环境,处于动荡多变环境中企业，其组织结构要有更加好,弹性和适应性,。,处于相对稳定环境中企业，则通常要求组织较为正规和集权，即追求组织结构,刚性和稳定型。,百货商店普通采取,分权组织,；便利店、超级市场、快餐店连锁采取更大程度,集权组织,。,环境不确定性除影响企业组织内部外，还影响企业与外部环境关系。经典属于与其它企业建立战略联盟。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第13页,2,）连锁企业战略,企业战略涵盖了一个企业经营宗旨和市场定位，基本竞争战略和发展战略等一系列要素，每一要素都会对组织结构产生影响。,企业宗旨决定了企业业务类型,连锁企业发展战略包含连锁经营形态和发展方向。,企业连锁经营形态有直营、特许、自由连锁等三种形态，怎样选择会直接影响企业组织结构。,如拓展部在直营中普通以开新店为主；在特许连锁中能够建新店，也能够吸收老店；在自由连锁中，只能吸收老店加入,。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第14页,连锁企业发展方向主要有多元化发展和专业化发展。,专业化发展连锁组织机构通常采取,集权,直线制形式，有利于控制和降低成本；,多样化发展连锁企业组织结构通常采取,分权,事业部制，有利于充分发挥各业务模块主动性。,连锁企业不一样竞争战略对企业组织集权程度、规范化程度、标准化程度、考评激励及组织文化有不一样要求。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第15页,3,）连锁企业规模,包含数量规模和空间规模。,企业规模扩大直接增加了组织结构复杂性，其表现在两个方面：,一是,分工细化,，部门和岗位数量增加，增大了协调工作量；,二是,管理层次,也会增加，造成分权增多。,连锁企业所辐射空间范围也对组织结构有直接影响，一个区域性连锁企业与全国性连锁企业或跨国连锁企业在组织结构上会有较大不一样。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第16页,4,）经营技术,信息技术利用，将企业从封闭经营与管理带入整个社会开放协同工作中，引发了整个产业从传统孤立到有机协同互动改变。,信息技术利用程度和方式不一样，又会直接影响连锁企业内部组织结构不一样。,信息技术应用将造成企业管理层次降低而出现,扁平化,。,组织再造。当环境发生改变而原有组织结构不再适应时，需要重新设计或重组变革，并采取有效变革管理办法，使之顺利地过渡到一个新状态。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第17页,四、连锁经营企业常见组织结构类型,总部,分店,总部,配送中心,分店,总部,地域分总部,配送中心,分店,餐饮连锁企业组织结构,连锁经营企业的组织结构设计方案,第18页,总部,分店结构,总部是企业法人机关以及管理职能门所在地，分店由总部直接投资或经过协议关系形成，不设置独立商品配送中心。,优点：节约构建配送中心投资和营运费用。,总部,分店结构主要适合用于以下三种情况：,连锁经营企业的组织结构设计方案,第19页,第一个情况：,连锁企业发展早期，分店数量少，经营商品种类及数量不多。,配送实现方式：,（,1,）在总部统一管理安排下，由供给商直接送货到门店；,（,2,）经过专业配送企业，或借用其它连锁企业配送中心完成商品配送。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第20页,第二种情况：,品牌专营,/,专卖连锁店，经营商品种类少、数量不大。,配送实现方式：,在总部统一管理安排下，由品牌代理商或生产厂商直接送货到门店；,连锁经营企业的组织结构设计方案,第21页,第三种情况：,专门经营服务项目标连锁企业各门店，普通不需要原材料或所需商品,/,原材料极少。,配送实现方式：,（,1,）在总部统一安排购置，供货商直接送至门店；,（,2,）各分店自己购置。,返 回,连锁经营企业的组织结构设计方案,第22页,总部,配送中心,分店结构,这里所指配送中心，是连锁企业总部直接投资建设一个下属机构，其职能是为各连锁分店采购和配送商品。,设置配送中心必要性：,当经营,“,商品,”,而不是,“,服务,”,连锁经营企业规模发展到一定程度时，由供给商直接送货方式将无法满足各分店销售需求，且送货工作量和运输成本将大幅增加，工作效率下降。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第23页,供货商直接送货模式图,供货商,供货商,供货商,门店,门店,门店,门店,连锁经营企业的组织结构设计方案,第24页,配送中心送货模式图,返 回,供货商,供货商,供货商,门店,门店,门店,门店,配,送,中,心,连锁经营企业的组织结构设计方案,第25页,总部,地域分总部,配送中心,分店结构,适用条件：,连锁企业分店网点分布地域广，甚至到达跨国界规模。,跨国连锁企业组织机构设置标准：,（,1,）总部区域化设置与管理标准,连锁企业总部所管理范围尽可能限定在一个国家以内，或者限定在经济发展水平相当、经济政策与国情差异不大，且国界相邻经济区域内。若国家区域太大，需设置分总部。,（,2,）分店集中化、区域化设置标准,连锁企业在发展分店时，尽可能在一个城市内或一个经济区域内集中发展若干个连锁分店，并构建一个区域配送中心。,返 回,连锁经营企业的组织结构设计方案,第26页,餐饮连锁企业组织结构,类型,1,总店,-,分店,适用条件：,连锁分店数量少或经营产品存在保鲜、保质要求。,类型,2,总店,-,中心厨房,-,分店,适用条件：,经营产品允许在中心厨房统一制作并配送，且分店数量到达统一制作配送经济规模。,返 回,连锁经营企业的组织结构设计方案,第27页,五、连锁企业总部,机构设置与业务流程,连锁经营企业的组织结构设计方案,第28页,1,、连锁总部机构及各部门职责,总经理,企划部,开发部,运行部,物流部,信息部,财务部,管理部,连锁经营企业的组织结构设计方案,第29页,1,）企划部职责,企划部是企业参谋部。,主要职责是把握企业经营现实状况和宏观环境动态，就企业组织发展与经营事业制订和协调战略目标与规划，供总经理及其它部门参考。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第30页,2,）开发部职责,新开店址调查,。包含人口数、家庭结构、收入水平、消费偏好、行业竞争情况等。,编制新开店投资预算,，估算投资回收期和投资收益率，交财务部审核以申请店面开发资金。,制订店面建设、装修、设计统一标准,，依此建设新店，进行内外部装修，或者包给外单位承建，但要对工程进度和质量进行严格监督和控制。,店面营业设备,采购和安装。,制订店面营业设备使用和保养制度,，并监督和不定时检验执行情况。,店面及店面营业设备维修和保养,。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第31页,3,）运行部职责,店面经营业绩考评制度制订和执行。,店长工作绩效考评与人事变动提议。,店面岗位责任、作业规范、服务规范制订与执行情况监督与考评。,将物流部制订商品销售计划，依据区域各分店详细情况（主要是市场环境、经营规模、经营情况与潜力等）分解后下达任务，指导店长执行与实现。,店面经营指导，包含商品陈列、,POP,广告设置、店员培训。,推广先进店面经营经验，督促和帮助落后店面改进经营情况。,分店、分区域促销计划制订和执行。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第32页,4,）物流部职责,商品采购制度制订域执行。,制订全企业分品种商品销售计划并制订和执行对应商品采购计划。,制订商品开发政策，开发新产品，调整经营商品结构。,定价策略制订和各种商品价格制订和执行情况监督。,企业统一促销策略制订，统一促销活动策划。执行、推进及效果评价。,商品配送制度、仓储管理制度制订与执行。,物流活动开展与管理，包含到货商品验收、保管与维护，适当流通加工（如分装、分等、配组），库存控制，对各分店商品配送服务等。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第33页,6,）财务部职责,资金筹措、分配与使用等管理制度制订。,审核各部门开发项目标投资预算或经费预算，负责筹措资金，确保供给或提出预算修改方案。,经营费用管理制度制订与执行情况监督，营业成本控制工作监督。,总店与分店财务核实制度制订与执行。,企业财务收支，包含供给商货款结算、税金缴纳等。,提供会计财务报表。,开展内部审计。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第34页,6,）管理部职责,企业劳资、福利、岗位考评、人事变动等制度制订与执行。,劳感人事协议和档案管理。,人力资源开发。,企业人际关系与员工士气调查、分析、发扬或改进。,企业后勤服务。,保持和促进良好公共关系。,接收消费者投诉，做出回复，监督相关部门处理，或上报总经理责成相关人员或部门处理。,企业安全制度制订与执行。,企业办公用具采购与管理制度制订与执行。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第35页,7,）信息部职责,企业管理信息系统开发和维护。,系统地进行人员培训。,商品经营进、销、存各步骤数据统计整理和分析，满足相关经营部门对经营商品信息需要，为提升商品管理水平。,定时或不定时地自主或应相关部门要求开展专题市场调研活动。,保持与外部环境亲密联络，随时随地搜集消费者需求变动趋势，行业竞争情况，经济景气等相关信息，进行加工处理，做出分析汇报，供相关决议参考。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第36页,2,、岗位任务说明书,岗位说明书概括了每个职务名称、目标、任务和责任，是对员工进行聘用、监督和评价工具。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第37页,岗位设计及职责格式,部门名称,工作目标,部门岗位与编制,工作职责,连锁经营企业的组织结构设计方案,第38页,岗位任务说明书格式,职位名称 所属部门,直接上级 直接下属,内部联络单位 外部联络单位,一、任职资格,学历、专业,工作经验,专业知识和技能,品德、素质,计算机、外语水平,二、工作目标,三、工作职责,连锁经营企业的组织结构设计方案,第39页,3,、不一样类型连锁企业总部机构设置规则,直营连锁经营总部,特许连锁经营总部,自由连锁经营总部,连锁经营企业的组织结构设计方案,第40页,总经理,采供部,（商品部）,财务部,营运部,管理部,销售部,（营销部）,开发部,直营连锁经营总部机构设置,总部及所属主要职能部门,各分店,配送中心,供货商,连锁经营企业的组织结构设计方案,第41页,部门名称,职责与权限,开发部,新开分店商圈、市场、竞争对手、投资规模、房产及租金、经济效益等方面调查、分析与评定；新开分店装修工程设计、招标、审核、监督、验收等；连锁企业整个分店网点战略分布发展研究等。,采供部,采购方式、采购渠道、采购谈判、采购协议、销售价格管理、制订与签署等；企业所经营商品种类、结构、数量、特色、新商品开发与滞销商品淘汰研究与决议；在及时掌握商品库存及销售信息基础上确保采购品种、数量、结构、进货时间稳定性与合理性。,营运部,对采供部采购商品接收、查对、库存管理；对配送中心商品加工、整理、集配等方面管理；对商品出库查对、运输等方面管理。,销售部,对各分店店堂、陈列、商品配置设计与管理；对广告宣传、促销策略、用户服务等工作策划、实施与管理；对各分店所经营商品种类、数量、结构、补货等方面监督与管理。,财务部,本企业财务制度制订与执行；负责审核进货凭证、与供给商货款对账并付款、统计营业额、核实利润与费用、缴纳税金、编制年度预决算等业务核实与管理；员工工资管理；对各分店营业收入、利润、费用等财务运行管理与监督；企业贷款、投资、财务运行等分析与决议。,管理部,负责本企业宗旨、文化、发展目标制订；企业人事、工资、劳动、奖惩制度制订与执行；员工手册制订、落实与监督管理；员工招聘与培训等。,直营连锁企业总部各职能部门设计,返回,连锁经营企业的组织结构设计方案,第42页,开发部,新开分店商圈、市场、竞争对手、投资规模、房产及租金、经济效益等方面调查、分析与评定；新开分店装修工程设计、招标、审核、监督、验收等；连锁企业整个分店网点战略分布发展研究等。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第43页,采供部,采购方式、采购渠道、采购谈判、采购协议、销售价格管理、制订与签署等；企业所经营商品种类、结构、数量、特色、新商品开发与滞销商品淘汰研究与决议；在及时掌握商品库存及销售信息基础上确保采购品种、数量、结构、进货时间稳定性与合理性。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第44页,营运部,对采供部采购商品接收、查对、库存管理；对配送中心商品加工、整理、集配等方面管理；对商品出库查对、运输等方面管理。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第45页,销售部,对各分店店堂、陈列、商品配置设计与管理；对广告宣传、促销策略、用户服务等工作策划、实施与管理；对各分店所经营商品种类、数量、结构、补货等方面监督与管理。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第46页,财务部,本企业财务制度制订与执行；负责审核进货凭证、与供给商货款对账并付款、统计营业额、核实利润与费用、缴纳税金、编制年度预决算等业务核实与管理；员工工资管理；对各分店营业收入、利润、费用等财务运行管理与监督；企业贷款、投资、财务运行等分析与决议。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第47页,管理部,负责本企业宗旨、文化、发展目标制订；企业人事、工资、劳动、奖惩制度制订与执行；员工手册制订、落实与监督管理；员工招聘与培训等。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第48页,特许连锁经营总部机构设置,部门名称,职责与权限,开发部,连锁企业整个分店网点战略分布发展研究；负责新开直营分店和申请加盟企业在店铺位置、市场、投资规模、经济效益、装修、验收等方面调研、分析与监督等。,采供部,采购方式、采购渠道、采购谈判、采购协议、销售价格管理、制订与签署等；企业所经营商品种类、结构、数量、特色、新商品开发与滞销商品淘汰研究与决议；在及时掌握商品库存及销售信息基础上确保采购品种、数量、结构、进货时间稳定性与合理性。（同直营连锁）,营运部,对采供部采购商品接收、查对、库存管理；对配送中心商品加工、整理、集配等方面管理；对商品出库查对、运输等方面管理，包含对特许加盟分店日常所需商品配送。（基本同直营连锁）,销售部,对各直营分店和加盟分店，在商品结构、陈列、广告、促销、用户服务等工作策划、实施与监督管理。（同直营连锁）,财务部,本企业财务制度制订与执行；负责审核进货凭证、与供给商货款对账并付款、统计营业额、核实利润与费用、缴纳税金、编制年度预决算等业务核实与管理；员工工资管理；对各分店营业收入、利润、费用等财务运行管理与监督；企业贷款、投资、财务运行等分析与决议；收取加盟分店相关费用。,管理部,负责本企业宗旨、文化、发展目标制订；企业人事、工资、劳动、奖惩制度制订与执行；员工手册制订、落实与监督管理；员工招聘与培训；与加盟企业签署协议；为加盟企业提供技术、设备、经营管理等方面书面文件并进行相关培训；负责对加盟店日常经营管理检验与监督等。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第49页,开发部,连锁企业整个分店网点战略分布发展研究；负责新开直营分店和申请加盟企业在店铺位置、市场、投资规模、经济效益、装修、验收等方面调研、分析与监督等。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第50页,采供部,采购方式、采购渠道、采购谈判、采购协议、销售价格管理、制订与签署等；企业所经营商品种类、结构、数量、特色、新商品开发与滞销商品淘汰研究与决议；在及时掌握商品库存及销售信息基础上确保采购品种、数量、结构、进货时间稳定性与合理性。（同直营连锁）,连锁经营企业的组织结构设计方案,第51页,营运部,对采供部采购商品接收、查对、库存管理；对配送中心商品加工、整理、集配等方面管理；对商品出库查对、运输等方面管理，,包含对特许加盟分店日常所需商品配送,。（基本同直营连锁）,连锁经营企业的组织结构设计方案,第52页,销售部,对各直营分店和加盟分店，在商品结构、陈列、广告、促销、用户服务等工作策划、实施与监督管理。（同直营连锁）,连锁经营企业的组织结构设计方案,第53页,财务部,本企业财务制度制订与执行；负责审核进货凭证、与供给商货款对账并付款、统计营业额、核实利润与费用、缴纳税金、编制年度预决算等业务核实与管理；员工工资管理；对各分店营业收入、利润、费用等财务运行管理与监督；企业贷款、投资、财务运行等分析与决议；,收取加盟分店相关费用。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第54页,管理部,负责本企业宗旨、文化、发展目标制订；企业人事、工资、劳动、奖惩制度制订与执行；员工手册制订、落实与监督管理；员工招聘与培训；与加盟企业签署协议；,为加盟企业提供技术、设备、经营管理等方面书面文件并进行相关培训；负责对加盟店日常经营管理检验与监督等。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第55页,自由连锁经营总部机构设置,部门名称,职责与权限,管理部,负责制订自由连锁经营体系店名、店貌、采购、配送、操作、价格、销售、服务和管理规范化制度与条例；负责制订自由加盟协议内容条款；检验与监督各自由连锁加盟分店经营管理工作。,开发部,负责自由连锁企业整个分店网点战略分布发展研究；按自由加盟协议要求，对申请企业进行考查、分析、评定及审定；提供门店装修技术规范。,采供部,按协议要求和各加盟分店要求，负责与供货商进行统一商品采购谈判、采购、运输、配送、结算等。,销售部,按协议要求，研究和制订自由连锁体系宣传和营销战略、策略，并负责广告、促销、用户服务等工作策划与实施。,返回,连锁经营企业的组织结构设计方案,第56页,4,、连锁企业总部业务流程,不设配送中心连锁企业,设置配送中心连锁企业,连锁经营企业的组织结构设计方案,第57页,不设配送中心连锁企业业务流程示意图,返回,2.,订 货,3.,签协议,结 算,1.,订货要求,信息反馈,接收管理,送 货,连锁企业总部,供 货 商,连锁企业分店,连锁经营企业的组织结构设计方案,第58页,返回,设置配送中心连锁企业业务流程示意图,连锁企业总部,连,锁,分,店,配送中心,供,货,商,1,、签署协议,2,、统一采购,2,、,收,货,指,令,3,、送货,/,验收入库,4,、,入,库,信,息,5,、要货请求,6,、,送,货,指,令,7,、统一配送,8,、收货信息反馈,用户,8,、,补,货,销,售,9,、划拨销售款,10,、统一结算,连锁经营企业的组织结构设计方案,第59页,六、连锁总部基本职能,采购与配送职能,2,营销管理职能,3,人力资源管理职能,4,指导与考评职能,5,财务管理职能,6,系统开发职能,1,连锁经营企业的组织结构设计方案,第60页,（一）系统开发职能,1,、进行市场调研，制订开发规划,2,、依据市场情况，选址开设直营店,3,、制订特许加盟制度，接收加盟者,SI,系统即专卖店形象识别系统，普通包含,“,专卖店理念、文化及行为识别；专卖店展示系统；专卖店宣传规范,”,等三个部分。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第61页,（二）采购与配送职能,制订采购计划，实施统一采购,职能,规划配送中心建设，实施统一配送,连锁经营企业的组织结构设计方案,第62页,（三）营销管理职能,1,、统一广告宣传，提升企业著名度,2,、制订促销方案，指导各门店实施,3,、进行市场调研，开发新产品,连锁经营企业的组织结构设计方案,第63页,（四）人力资源管理职能,1,、制订人力资源规划及对应管理制度,2,、选聘员工，进行必要培训和教育,3,、制订和实施合理薪酬制度,连锁经营企业的组织结构设计方案,第64页,（五）指导与考评职能,1,、指导门店和加盟者经营管理活动,2,、搜集分析经营信息，及时传输给门店,3,、对门店经营绩效进行考评评价,连锁经营企业的组织结构设计方案,第65页,（六）财务管理职能,1,、开展融资活动，为企业发展筹集资金,2,、帮助加盟店筹集资金,3,、对直营店进行财务管理,连锁经营企业的组织结构设计方案,第66页,七、连锁企业总部组织结构,连锁总部组织结构形式普通可分为两种模式：,1.,总部管理模式,连锁总部作为门店服务和管理机构，直接对门店进行管理。,适合用于连锁系统初创时期经营上还未突破地域界限，或卖场规模大而网点数量少或网点分布比较集中情形。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第67页,1.,总部管理模式,详细管理方式有两种：,（,1,）,把总部划分为“总经理室”、“营业本部”和“管理本部”三个部分，其中“营业本部”和“管理本部”均直属总经理领导，由副总经理分管，下属经营管理部门由部门经理负责管理；而“总经理室”，可由总经理助理分管。,（,2,）,由总经理直接管理开发部、营运部、商品部、财务部、管理部和企划部等职能部门，这些部门分别由副总经理或各部门经理负责管理。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第68页,2.,地域管理部管理模式,地域管理部管理模式即连锁企业总部按地域设置,若干个地域管理部,，由地域管理部管理门店，总部不直接管理门店。,适合用于连锁企业发展已经有一定规模，门店数量多、店型小且分布地域广连锁企业。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第69页,3,、不一样阶段连锁组织结构类型,1.,中小型连锁经营组织,中小企业普通采取,直线型,组织结构。,这种组织适合用于门店数目不多，门店面积不大、经营商品较少，经营区域集中连锁企业。即处于初创期企业。,总经理一人负责总部全部业务，各分店经营直接对总经理负责。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第70页,小型连锁企业组织结构图示,总经理,门店,A,门店,B,门店,C,门店,D,连锁经营企业的组织结构设计方案,第71页,直线型中小企业组织结构,直线型组织分工较差，但因为负担责任总经理往往就是连锁企业全部者，而且精通业务，负担着中央管理业务，而且决议快，控制及时，人员少，效率高。,但当门店不停增加、业务增多时就需要增加专业职能。于是就应该增加对应专业人员。如采购员、会计人员。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第72页,总经理,门店,A,门店,B,门店,C,专业人员,门店,D,连锁经营企业的组织结构设计方案,第73页,中型连锁企业组织结构,中型连锁企业在组织结构上普通分为两层：,上层是总部管理整体事业组织系统,下层是门店。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第74页,总经理,物,流,部,财,务,部,行,政,部,信息,服,务,部,A,产品采购室,B,产品采购室,门店,经,营,部,企,划,部,发,展,部,A,区分店,B,区分店,C,区分店,连锁经营企业的组织结构设计方案,第75页,中型连锁企业组织机构注意问题,该组织结构图中，部门按照,职能,设置，科室也基本按照,职能,划分，只有店面经营部按照,营业区域,设置分店；物流部按照,商品类别,设置采购室。,假如连锁企业是,复合型,，除设置直营连锁门店外，还应设置对应特许连锁门店、自由连锁店等职能部门。,科室多少或是否设置取决于企业,经营规模,。,假如连锁企业规模较大时，能够在总经理和职能部门之间设置,副总经理,或,总经理助理,等岗位。,在组织机构中应该把相关程度高，交往频繁部门归在,同一上级协调,范围之内。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第76页,2.,大型连锁经营组织,大型连锁企业特点是门店数量多，地域分布广，甚至是跨国经营，业务类型多元化。,普通采取多层次或事业部组织结构。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第77页,1,）跨区大型连锁经营组织,普通采取三级组织模式。即“总部,区域管理,门店”组织模式。,连锁总部部分职能转移到区域管理部对应部门中去。总部主要负担对企业政策和发展规划制订、监督执行、协调各区域管理部同一职能活动。,区域管理部在总部指导下，负责,本区域,经营发展规划，处理本区域门店日常经营管理。,区域管理部是总部,派出机构,，不具备法人资格。仅有管理与执行能力，在许多重大问题上决议仍由总部做出。,假如连锁店发展为跨国经营，其组织结构也要对应改变。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第78页,跨区域大型连锁企业组织结构图,最高管理层,甲区域管理部,企划部,人事部,乙区域管理部,A,门店,B,门店,C,门店,发展部,商品部,丙区域管理部,连锁经营企业的组织结构设计方案,第79页,2,）多元化大型连锁组织,多元化企业是指企业拥有,多项业务单元,并独立发展。,多元化经营连锁企业采取,事业部,组织形式。,事业部是总部为促成某专题事业发展而设置，,它拥有一定经营管理权，并独立核实，含有法人地位。,多元化经营连锁企业各项事业发展到一定规模时，每个事业部下面还要设区域管理部，来管理门店运行工作。即形成,四级到五级制,。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第80页,多元化大型连锁企业组织机构图,最高,管理层,超市,连锁总部,百货商店,连锁总部,开发部,人事部,A,超市,C,超市,B,超市,开发部,人事部,A,百货,B,百货,C,百货,连锁经营企业的组织结构设计方案,第81页,3,）大型连锁组织设计应注意问题,（,1,）管理层级问题,管理层级越多，各层次沟通越困难，产生协调问题越多，决议所经过路径就越长，组织将无法适应改变。,这种组织机构不符合经济效益标准。需要雇用,大量中层管理人员；,管理层级数过少，每位管理人员直接管辖,人数过多,，以致于无法发挥有效协调功效；,影响管理层级原因主要有：管理幅度、过细分工差异性、工作性质和种类、组织旧习、薪资制度。,从管理角度讲，应该由金字塔式结构尽可能向扁平化组织转变。并借助当代化信息沟通伎俩，降低中间管理层次，,扩大管理幅度，提升管理效率,。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第82页,（,2,）管理幅度问题,管理幅度是指每位管理人员直接管辖下属人数。,它与管理层级成反比。,管理层级多，管理幅度就要窄些，瘦长型；反之，就宽些，扁平型。,管理幅度影响原因包含：组织性质、组织复杂程度、管理人员技巧、作业范围及其同质程度或差异程度、工作性质、分支机构数量、协调管理机制和运作情况、组织文化和管理方式。,适宜管理幅度是,5,15,人,。,普通认为，处于连锁企业层级,越高,管理者，其面正确问题越复杂，其决议对企业发展影响越主要，,管理幅度应越窄,；而处于连锁企业层次低管理者，面正确问题主要是日常事务，其管理幅度要适当放宽。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第83页,（,3,）组织调整与稳定问题,大型连锁企业组织结构轻易出现两个问题,一是“大企业病”问题，即组织僵化、官僚作风严重、对外反应较慢，丧失对市场敏感嗅觉。,二是为了适应环境，反应灵活而下放权力，结果造成连锁企业形象不统一，管理不统一，标准不统一，失去连锁企业本质特征。,组织结构应随客观环境改变、企业目标和战略调整而做出对应改变，以保持对外界环境和组织目标适应性。,领导责任就是营造一个,稳定性,和,适应性,有机结合企业组织结构。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第84页,对沃尔玛企业组织结构调查和分析,连锁经营企业的组织结构设计方案,第85页,企业介绍,沃尔玛企业由美国零售业传奇人物山姆,沃尔顿先生于,1962,年在阿肯色州成立。经过四十多年发展，沃尔玛企业已经成为美国最大私人雇主和世界上最大连锁零售企业。当前，沃尔玛在全球开设了,6,600,多家商场，员工总数,190,多万人，分布在全球,14,个国家。每七天光临沃尔玛用户,1.75,亿人次。沃尔玛,(WAL-MART),是全球,500,强榜首企业。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第86页,沃尔玛总部组织结构图,企业总裁,财务副总裁,执行副总裁,新店规划副总裁,区域副总裁,地域经理,地域经理,地域经理,分店经理,分店经理,经理助理,经理助理,经理助理,经理助理,部门,经理,部门,经理,部门,经理,部门,经理,连锁经营企业的组织结构设计方案,第87页,沃尔玛企业总部组织结构特点,1,、组织扁平化。,在沃尔玛组织结构里，上层,CEO,下面只设四个事业部：购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大分店。,2,、管理分权化。,沃尔玛,不但给商店经理分配任务,而且允许其享受决议资格。他们有权依据销售情况并决定商品促销策略。（零售巨头家乐福在管理分权方面做更远,它实施以门店为中心管理体系。家乐福门店和店长能够依据实际情况,含有独立行事权,包含商品组合结构提议权和决定权、商品价格变动权、人事管理权、商品促销权等。家乐福以门店为中心管理体系是其海外经营成功关键原因之一。）,连锁经营企业的组织结构设计方案,第88页,沃尔玛商店组织结构图,总经理,常务副总,常务副总,副总,副总,财务总监,白,班,收,货,部,夜,班,收,货,部,防,损,部,各,商,品,部,行,政,部,人,事,部,前,台,收,银,部,财,务,部,夜,班,理,货,部,连锁经营企业的组织结构设计方案,第89页,沃尔玛总部采取是,事业部制组织结构,这种组织结构形式最突出特点是,“,集中决议，分散经营,”,，即总企业集中决议，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化一个改革,.,连锁经营企业的组织结构设计方案,第90页,职能划分,连锁企业总部除了本身含有决议职能,监督职能外,还主要负担整体经营设计功效,.,基本职能,:,基本政策制订,连锁门店开发,商品采购管理,商品配送管理,商品促销管理以及门店营运管理,.,连锁经营企业的组织结构设计方案,第91页,连锁门店主要职责,按照总部指示和服务规范要求,负担日常销售业务,.,一句话表示就是不折不扣,完整地把连锁企业总部目标,计划和详细要求表达到日常作业化管理中,.,详细到沃尔玛商店,:,有商品管理部,白班收货及晚班收货部门来进行商品管理,.,有收银部和财务部进行现金管理,.,有行政部和人事部进行人员管理,.,连锁经营企业的组织结构设计方案,第92页,连锁经营企业的组织结构设计方案,第93页,三、连锁门店组织结构设计,门店是连锁总部各项政策执行单位，用一句话来说，就是不折不扣、完整地把连锁企业总部目标、计划和详细要求表达到日常作业化管理中。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第94页,（一）门店基本职能,门店主要职能是按照总部指示和服务规范要求，负担日常销售业务。所以说，门店是连锁总部各项政策执行者。详细职能以下：,连锁经营企业的组织结构设计方案,第95页,门店环境管理,：主要包含员工管理、用户管理以及供给商管理。,商品管理,：主要包含商品质量、商品缺货、商品陈列、商品盘点、商品损耗以及商品销售活动实施等方面管理。,现金管理,：包含收银管理和进货票据管理。,信息管理,：主要包含门店经营信息管理、客户投诉与提议管理、竞争者信息管理等。,连锁经营企业的组织结构设计方案,第96页,（二）门店岗位设计,1,）店长职能,店长是一个门店,关键人物,，他要对门店运作进行统筹安排，对门店运行,负责,。,店长是一家门店,代表人,，是总部政策,执行者,，是门店经营目标,规划人,，是门店经营活动指挥者，是培训部下,领导者,，是激发员工斗志,鼓动者,，是上下沟通,协调者,。所以店长素质