集团组织结构设计方案说明.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,以人为本 以正兴邦,*,正邦集团组织结构设计方案（草案）,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,以人为本 以正兴邦,*,正邦集团组织结构设计方案（草案）,正邦集团组织结构设计方案说明,1月15日,第1页,关于组织结构优化设计思索过程,对于正邦集团组织结构怎样设计思索，必须围绕以下几个问题进行综合思索：,正邦集团想要走向何方？,正邦集团准备怎样实现战略目标？,正邦集团前进道路上面对着哪些客观困难？,支撑正邦集团最基本战略业务单元是什么？,怎样才能将这些基本战略业务单元有效组合在一起？,正邦集团未来组织结构应该是什么样？,现阶段正邦集团总部组织结构应该是什么样？,下一阶段正邦集团组织建设需要处理哪些问题？,以人为本 以正兴邦,2,第2页,（一）正邦集团想要走向何方？,第3页,为何要思索和回答这个问题？,组织结构存在理由，就在于要尽可能有效组织各种资源，并使之产生最大协同效应，支撑企业发展战略实现。也就是说，每一个组织单元都需要完成对于战略实现有意义事情！要搞清楚组织结构，先得搞清楚组织战略！,以人为本 以正兴邦,4,第4页,总体战略布署：,集团从开始，坚持走轻资产发展路线，以建设农牧业、种植业两条产业链为基础，以打造技术服务、网络营销、创品牌等为第一关键竞争力目标；以创新体制、机制和商业模式及整合社会资源为发展动力，经过产融结合，力争在5年内打造农资宽带销售网、肉食品销售网和农产品销售网这三张专业销售服务网；初步实现集团由“农业制造业”向“农业集成流通服务业”转型。,（林总裁“三会”总结汇报摘录）,以人为本 以正兴邦,5,第5页,上游：农业生产资料,中游：农（牧）产品,下游：农（牧）加工产品,农资市场,农产品市场,农业消费品市场,农,村,市,场,农,村,市,场,城市消费品市场,农 业 商 业 服 务 平 台,养殖业,种植业,动物育种,上游企业,兽 药,预混料,饲 料,技,术,服,务,技,术,服,务,上游企业,种 子,原 药,农 药,肥 料,农产品,收购,农产品,贸易,粮食,加工,粮食加工,产品销售,畜禽产品加工销售,畜禽产品加工,畜禽产品收购,畜禽产品贸易,企业养殖户模式,企业农户等,各种模式,粮食银行,两代一换,畜禽养殖,种 植,OEM,企业,OEM,企业,以人为本 以正兴邦,6,第6页,怎样做农业产业链组织者？,奶牛,鸡苗,猪崽,领苗,农 业 服 务 商 业 平 台,养殖服务企业,良种企业,屠宰加工企业,饲料企业,兽药企业,肉制品商贸,农产品商贸,种业企业,农化企业,技术服务,政府资源,其它,OEM,企业,其它合作实体,饲料,兽药,保健品,设备,服务,技术,牛奶,商品鸡,商品猪,农牧产品,销售通路,政府资源,其它,OEM,企业,其它合作实体,养殖,原奶销售,生猪销售,奶制品加工,屠宰加工,批发销售,良种,化肥,农药,水稻,大豆,玉米,设备,服务,技术,粮食,销售通路,播种,种植,粮食销售,粮食深加工,批发销售,农户养殖增值链,农户种植增值链,以人为本 以正兴邦,7,第7页,正邦集团发展战略关键思绪,正邦集团发展战略关键思绪：成为农业产业链组织者！,政府资源,银行资源,饲料企业,育种企业,分散农民,经销企业,政府部门,粮食批,发商,肥料企业,农药企业,肉食品企业,生猪批发,种植专,业户,农资网,络企业,零售渠道,专业户,零售网点,土地出,租者,政府资源,金融银行,肥料企业,农药企业,饲料企业,育种企业,肉食品,屠宰厂,粮食批,发商,肉食品企业,种子商,农资网,络企业,分散农民,种植专,业户,土地出,租者,零售渠道,。,专业户,经销企业,零售网点,生猪批发,养猪企业,政府部门,。,资本市场,以人为本 以正兴邦,8,第8页,（二）正邦集团准备怎样实现战略目标？,第9页,正邦集团发展战略关键点,“,企业,+,农户”模式，实施“五统一”标准化、专业化、集约化生产模式,1,、正邦集团农牧业以以饲料为支撑，以养殖为增加，以兽药为补充，突出战略重点，打通农牧产业链。,分销,加工,屠宰,养殖,消费者,育种,（猪、禽）,“,企业,+,农户”模式，统一供给种子、肥料、农药和技术服务，保收购、保护价,粮食贸易,粮食加工,粮食收储,种,植,消费者,订单农业,（农资流通）,2,、正邦种植业大力推行,“,企业,+,农户,”,订单农业，实施,“,四统一、二确保,”,，实现粮食生产标准化、专业化、集约化、规模化生产,以人为本 以正兴邦,10,第10页,正邦集团发展战略关键点（续）,3,、整合社会资金，进行产前、产后、产中全方面金融支持。,4、关键企业上市与资本运作，用于扩大企业规模、增加技术研发投入与品牌创建,。,产前、产中,（农村信用社、农业担保企业）,产中、产后,（农业发展银行）,已上市“正邦科技股份企业”尽快以扩股、增发方式取得资本市场更多资金支持；,主动推进正邦化工IPO上市工作，力争在实现企业A股上市，以取得更多资本支持；,采取参股等方式进入农村合作银行，拓展农村合作银行在养殖业和种植业及农产品加工、流通领域贷款业务，有效实现资本市场、银行业与农业产业化对接。,以人为本 以正兴邦,11,第11页,制造业,流通商贸业,资本运作、金融,正邦,农业产业化,生产基地化,销售企业化,企业区域化,管理信息化,信息集中化,发展资本化,六化经营,农牧,五位一体,猪仔,饲料,兽药,技术服务,回收价格,种植,五位一体,种子,肥料,农药,技术服务,回收价格,两条产业链,养殖业、种植业,三个统一,种：畜禽种、种子,料：饲料、肥料,药：兽药、农药,农村大市场,农资市场,农产品市场,农村消费品市场,以人为本 以正兴邦,12,第12页,（三）正邦集团前进道路上面对着哪些客观困难？,第13页,伟大梦想将要落地之时，我们必将首先面对困难,困难,1,：农业产业化进程中，将要面对哪些普遍性困难？我们应该怎样应对？,困难,2,：我们大步前进时候，竞争对手也并非在酣睡，竞争不可防止。我们怎样能够不败？,以人为本 以正兴邦,14,第14页,困难1：农业企业自身属性中所需面对难点,农业企业有三点主要属性是必须关注和尽可能有效应正确：,农业企业经济效益带有较大,不确定性,。因为农业生产周期过长，受客观原因（如政策、行情、自然条件等）影响较大，不可控原因和偶然原因较多，产品结构调整和生产决议应对市场环境改变反应相对迟缓，使农业企业经营风险较大。,农业企业存在,适度规模,问题。在经营规模较小时候，农业企业便会丧失规模经济效应。,农业企业经营活动,分散性,给企业生产组织、经营管理和供销管理等经济活动带来复杂性。,以人为本 以正兴邦,15,第15页,困难,2,：实施农业产业化进程中难点,实施农业产业化面临着两点主要制约和困难：,土地流转问题,。土地流动和集中是实施规模经营和土地集约经营关键问题。这个问题在十七届三中全会中得到了处理，不过这里面还有一些政策问题需要深入研究，以免未来在政府、农民和企业三者博弈之中遭到伤害。,推进农业产业链整合过程中资金问题,。即使也有一些农业金融组织，当前农村金融组织及其服务很不发达，极难适应农业产业化发展需求。企业推进“企业农户”模式时，农户一方资金问题，将会直接制约这种模式发展速度。,以人为本 以正兴邦,16,第16页,困难,3,：来自竞争对手压力,正邦集团总体战略规划，是非常经典纵向一体化战略，而且同时推进两条产业链。“一字长蛇阵”摆开之后，各个步骤都见面对不一样强悍对手，这将使企业面对很强竞争压力。这就对企业资源和管理能力提出了很高要求。主要压力表现在：,企业需要一个企业家群体（不是职业经理人），分别率领各个业务板块建立起各自竞争优势。这就需要企业在人才队伍经营、激励分配机制方面进行不停创新和提升。,以何种方式将各业务板块组织在一起，而且以何种方式完成对各业务板块治理，以何种方式使各业务板块之间有效协同，需要进行深入思索和有效安排。,以人为本 以正兴邦,17,第17页,这些困难给正邦组织建设提出了什么要求？,这些客观困难对于正邦组织建设提出了以下几个方面要求：,正邦应该加强产业政策方面研究和情报搜集。这主要是因为正邦发展，首先面对着农业企业本身经营不确定性问题，首先还需要深入吃透国家政策。另外，行业动向、竞争对手相关信息也需要保持连续关注。,农业企业经营活动分散性是一个客观现实，这就需要正邦在组织管控模式上、考评激励分配机制上进行有效尝试和创新，适应这种客观现实。,正邦应该主动发展金融服务平台。国家在农村产业化方面金融服务水平提升和完善可能还需要一个很长过程，这就需要正邦充分研究和借鉴国内外先进做法和模式，打造能够支撑产业链整合金融服务平台。,以人为本 以正兴邦,18,第18页,（四）正邦集团最基本战略业务单元是什么？,第19页,为何要思索和回答这个问题？,1,、正邦集团定位是产业链组织者，那么正邦集团组织对象到底是什么？应该是产业链基本组成单元。那么产业链基本组成单元又是什么？只有把这个问题回答清楚，才有可能谈及组织问题。,2,、正邦提出,“,把小企业做成大企业，把大企业做成大家企业,”,。显然，大企业是由小企业组合而成，而且必须实现,1+12,。那么，小企业到底是什么企业？只有清楚地回答了这个问题，才有可能实现正邦这一使命。,以人为本 以正兴邦,20,第20页,什么是基本战略业务单元？,正邦集团组织架构在不停改变，这种改变包含了组织分拆、合并。而且，这种组织改变比较频繁，让很多不明就里人以为无所适从。,不过，与此同时我们能够看到，在这个表面纷繁复杂改变过程中，有些组织组成部分不但基本保持不变，而且在不停稳步发展。更为主要是，这些组织组成部分支撑着整个正邦集团主要收益。这些组织组成部分，其活力决定着组织活力，其发展决定着组织发展。这些组织组成部分，能够将之定义为组织,基本战略业务单元,，,也能够称之为,基本利润单元,。,以人为本 以正兴邦,21,第21页,正邦集团基本战略单元梳理,基本战略单元,农牧板块,饲料板块,饲料厂,1,、饲料厂,2,、,、饲料厂,N,兽药板块,生产基地,1,、生产基地,2,、,、生产基地,N,销售企业1、销售企业2、销售企业N,养殖板块,育种场1、育种场2、育种场N（包含原种场、曾祖代场）,父母代场,1,、父母代场,2,、,、父母代场,N,自繁自养场,1,、自繁自养场,2,、,、自繁自养场,N,合作育肥单元,1,（服务部农户）、合作育肥单元,2,、,、合作育肥单元,N,肉食品板块,屠宰厂,1,、屠宰厂,2,、,、屠宰厂,N,分割厂,1,（初级加工）、分割厂,2,、,、分割厂,N,肉食品加工厂,1,（深加工）、肉食品加工厂,2,、,、肉食品加工厂,N,直营店（包含专柜）1、直营店2、直营店N,团购客户销售企业1、团购客户销售企业2、团购客户销售企业N,分销企业1、分销企业2、分销企业N,以人为本 以正兴邦,22,第22页,正邦集团基本战略单元梳理（续）,基本战略单元,粮油板块,农化板块,生产基地,1,、生产基地,2,、,、生产基地,N,销售企业1、销售企业2、销售企业N,种子/种苗企业,生产基地,1,、生产基地,2,、,、生产基地,N,销售企业1、销售企业2、销售企业N,农资销售,农资批发市场,1,、农资批发市场,2,、,、农资批发市场,N,种植板块,大米种植基地,1,、大米种植基地,2,、,、大米种植基地,N,油料作物种植基地,1,、油料作物种植基地,2,、,、油料作物种植基地,N,粮油企业,碾米厂,1,、碾米厂,2,、,、碾米厂,N,配米厂,1,、配米厂,2,、,、配米厂,N,面粉厂,1,、面粉厂,2,、,、面粉厂,N,粮油批发市场,1,、粮油批发市场,2,、,、粮油批发市场,N,（,?,）,粮油销售企业1、粮油销售企业2、粮油销售企业N,以人为本 以正兴邦,23,第23页,这些基本战略单元组合形成了正邦集团产业链,农牧,粮油,育种,育肥,屠宰加工,销售,种子,种植,粮油加工,销售,有机肥,饲料,兽药,原药,农药,化肥,绿色农业循环经济单元,以人为本 以正兴邦,24,第24页,（五）正邦集团怎样有效组合这些基本战略业务单元？,第25页,为何要思索和回答这个问题？,这些基本战略业务单元，每一个单元都能够实施自我运转赚取利润，都能够是市场主体。那么，正邦集团将这些基本战略单元组合在一起是否有效取决于两点：,第一，是否将这些基本战略业务单元市场经济主体活力和潜能充分激发？这是有效组织这些基本战略业务单元基础。,第二，是否实现,1+12,效果，甚至于,1+13,效果？要实现这一点，就是在于组织应该给予给予这些单元独自无法获取资源和支持。,以人为本 以正兴邦,26,第26页,有效组织基本战略业务单元关键点,有效组织基本战略业务单元关键点包含以下几个方面：,要充分激发各个基本单元作为市场经济主体活力和潜能，就在于应该认可这些基本战略业务单元市场经济主体地位，而且给予与之相适应机制。当前，企业推行分成模式、入股模式就是在做这首先主动尝试。这是一项形成强大组织能力非常主要,基础工作,。,要实现,1+12,效果，甚至于,1+13,效果，就在于组织应该给予给予这些单元独自无法获取资源和支持。与此同时，设计好各单元之间有效协调机制。（,注：此处网络组织管理思想值得关注,）,以人为本 以正兴邦,27,第27页,案例：养殖板块组织方式分析,以人为本 以正兴邦,28,第28页,育种,种猪场,1,种猪场,2,种猪场,N,资金保障和投入,人才资源培养和保障,技术服务（包含猪舍建设和设备、育种、喂养、保健、防疫、治疗）,运行管理经验和信息共享,运行管理技术和方法输入,运行监督和及时纠偏,饲料、兽药以及其它消耗品统一采购供给带来成本节约和质量保障,种猪良种优选、引入和保障,种猪销售渠道和利益保障,品牌注入,怎样实现,1+12?,支持和服务,种猪场,N,1,投资或者合作,战略统筹与牵引,不停与行业内优异企业对标，基于企业发展战略和竞争战略，为各项工作给出指导。,以人为本 以正兴邦,29,第29页,父母代场,父母代场,1,父母代场,2,父母代场,N,资金保障和投入,人才资源培养和保障,技术服务（包含猪舍建设和设备、育种、喂养、保健、防疫、治疗）,运行管理经验和信息共享,运行管理技术和方法输入,运行监督和及时纠偏,饲料、兽药以及其它消耗品统一采购供给带来成本节约和质量保障,种猪良种优选、引入和保障,猪苗销售渠道和利益保障,品牌注入,怎样实现,1+12?,支持和服务,父母代场,N,1,投资或者合作,战略统筹与牵引,不停与行业内优异企业对标，基于企业发展战略和竞争战略，为各项工作给出指导。,以人为本 以正兴邦,30,第30页,育肥,“,服务部农户”（,1,）,农户,1,农户,2,农户,N,资金方面支持,技术服务（包含猪舍建设和设备、育种、喂养、保健、防疫、治疗）,运行管理经验和信息共享,运行管理技术和方法输入,运行监督和及时纠偏,饲料、兽药以及其它消耗品统一采购供给带来成本节约和质量保障,猪苗良种优选、引入和保障,肥猪销售渠道和利益保障,品牌注入,怎样使农民得到实惠？（比农民单独养要合算）,支持和服务,农户,N,1,合作,服务部,以人为本 以正兴邦,31,第31页,育肥,“,服务部农户”（,2,）,服务部,1,服务部,2,服务部,N,资金保障和投入,人才资源培养和保障,技术服务（包含猪舍建设和设备、育种、喂养、保健、防疫、治疗）,运行管理经验和信息共享,运行管理技术和方法输入,运行监督和及时纠偏,饲料、兽药以及其它消耗品统一采购供给带来成本节约和质量保障,猪苗良种优选、引入和保障,肥猪销售渠道和利益保障,品牌注入,怎样实现,1+12?,支持和服务,服务部,N,1,投资或者合作,战略统筹与牵引,不停与行业内优异企业对标，基于企业发展战略和竞争战略，为各项工作给出指导。,以人为本 以正兴邦,32,第32页,育肥,自繁自养场,猪场,1,猪场,2,猪场,N,资金保障和投入,人才资源培养和保障,技术服务（包含猪舍建设和设备、育种、喂养、保健、防疫、治疗）,运行管理经验和信息共享,运行管理技术和方法输入,运行监督和及时纠偏,饲料、兽药以及其它消耗品统一采购供给带来成本节约和质量保障,猪苗良种引入和保障,肥猪销售渠道和利益保障,品牌注入,怎样实现,1+12?,支持和服务,猪场,N,1,投资或者合作,战略统筹与牵引,不停与行业内优异企业对标，基于企业发展战略和竞争战略，为各项工作给出指导。,以人为本 以正兴邦,33,第33页,养殖模块组织结构设计思绪梳理,依据养殖模块基本战略业务单元有效组合分析，我们能够得出以下结论：,基本战略业务单元在组织发展过程中，基本保持稳定，数量伴随企业发展在不停增加。,由职能部门为基本战略业务单元提供服务和支持。育种、父母代场、自繁自养、服务部对服务和支持要求有很强相同性，包含财务管理、人力资源、技术服务、经营管理服务、市场营销服务、采购供给服务。其中，经营管理还需要处理育种、父母代场、育肥之间养殖计划匹配问题和价格政策研究与设定。,基于整个模块战略管理，需要设置战略管理部门或者岗位。同时投资和发展工作，也由战略管理部门来推进。,以人为本 以正兴邦,34,第34页,养殖模块组织发展和演进规律,养殖模块组织发展和演进规律：,养殖企业,正邦种猪,正邦养殖,战略发展部,经营管理部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供给部,市场营销部,育种场,1,N,总部,父母代场,1,N,自繁自养场,1,N,服务部,1,N,办公室,战略发展部,经营管理部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供给部,市场营销部,育种场,1,N,总部,办公室,战略发展部,经营管理部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供给部,市场营销部,总部,自繁自养场,1,N,服务部,1,N,办公室,以人为本 以正兴邦,35,第35页,（六）正邦集团未来组织结构应该是什么样？,第36页,正邦集团未来组织架构,正邦集团总部,正邦金融,事业本部,正邦农牧,控股集团,正邦粮油,控股集团,正邦育种,正邦养殖,正邦鲜肉,正邦肉食品,正邦饲料,正邦兽药,正邦种业,正邦农化,正邦原药,正邦农资连锁,正邦米业,正邦面粉,正邦茶油,正邦食品,正邦大学,为两条产业链提供融资、担保等金融方面服务，并经过金融服务赚取利润。,发觉和培养高级管理人才，传达正邦文化和理念。,正邦农牧控股、粮油控股、金融事业本部怎样发育是本阶段正邦组织变革重点,以人为本 以正兴邦,37,第37页,以人为本 以正兴邦,38,第38页,正邦集团总部,未来正邦集团总部其组织架构以下：,董事长,总裁,公共关系中心,投资管理中心,财务管理中心,集团总部办公室,风险管理中心,正邦集团良好社会形象塑造和社会影响力提升,主要从事正邦集团资本运作,对投资企业实施财务管控,对重大风险管控点进行监控和审查,为集团总部提供综合服务,以人为本 以正兴邦,39,第39页,以人为本 以正兴邦,40,第40页,正邦农牧控股三层组织结构,正邦集团总部,正邦金融,事业本部,正邦农牧,控股集团,正邦粮油,控股集团,正邦育种,正邦养殖,正邦鲜肉,正邦,肉食品,正邦饲料,正邦兽药,正邦大学,农牧控股总部：战略管控中心,产业本部：业务支持中心,业务单元,以人为本 以正兴邦,41,第41页,战略功效,风险功效,规模经济性,（委托共享中心实现）,协同功效,农牧控股总部,产业本部,财务、计划,人力资源管理,研发,采购,进料后勤,生产,发货后勤,销售,销售服务,利润,边际,支持性活动,基本业务活动,企业价值链,企业,A,企业,B,企业,C,企业,D,关注点,支撑功效,支撑功效,共性业务活动整合,为下级单位提供专业支撑，创造价值,为下级单位提供专业支撑，创造价值,面向客户创造价值,战略管控中心,定位,支撑功效,支撑功效,支撑功效,共性专业支持活动整合,多个产业集团,业务单元,农牧控股战略,目标传递分解,关注点,关注点,业务支持中心,定位,业务单元,定位,农牧板块产业链协同战略规划，绩效监控,产业战略规划，绩效监控,战略执行，绩效达成,战略目标传递分解,绩效达成,绩效达成,以人为本 以正兴邦,42,第42页,组织层面,企业价值链,企业,A,企业,B,企业,C,企业,D,战略功效,风险功效,规模经济性,协同功效,农牧控股总部,产业,本部,支撑功效,支撑功效,支撑功效,支撑功效,支撑功效,业务单元,政策与风险,能力提升,资源协同,对集团总部需求,战略目标传递分解,农牧控股目标传递分解,绩效达成,绩效达成,价值创造,产业定位战略,战略性资源配置,产业协同,风险防范,战略执行,市场开发,卓越运行,风险防范,侧重点,战略,经营,产业业务发展战略,专业化能力支持,资源配置,发挥规模经济优势,经营协同效益,风险防范,以人为本 以正兴邦,43,第43页,各组织层面,关键业务活动,农牧控股总部,产业,本部,业务单元,侧重点,战略,经营,战略绩效体系管理,政策与风险,明确产业定位战略,战略性资源配置，包含重大投资规划与管理,作为战略管控中心,制订本产业业务发展战略并组织实施,加强下属业务单元间协同，优化资源配置，推进卓越运行,发展新业务和创造价值,经过发挥规模经济效益降低运行成本,行业风险防范,资源共享,作为业务支持中心,执行战略达成绩效，实现经营目标,完善服务模式，实现客户价值,连续开发市场扩大服务范围,实现卓越运行，降低管理成本，最大程度增加投资收益,作为业务单元,新产业培育,产业链协同,创造共同,企业,文化,和,价值观,品牌,管理,以人为本 以正兴邦,44,第44页,农牧控股总部,总裁,正邦养殖,正帮鲜肉,正邦,肉食品,正邦育种,正邦饲料,正邦兽药,总裁工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,信息管理部,企业关系管理部,风险管理部,法律事务部,以人为本 以正兴邦,45,第45页,正邦育种,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供给部,市场营销部,原种场,1,原种场,2,原种场,N,曾祖代场,1,曾祖代场,2,曾祖代场,N,经营管理部,以人为本 以正兴邦,46,第46页,正邦养殖,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供给部,市场营销部,自繁自养场,1,自繁自养场,2,自繁自养场,N,服务部,1,服务部,2,服务部,N,经营管理部,以人为本 以正兴邦,47,第47页,正邦鲜肉,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供给部,市场营销部,屠宰厂,1,屠宰厂,2,屠宰厂,N,分销企业,1,分销企业,2,分销企业,N,经营管理部,分割加工厂,1,分割加工厂,2,分割加工厂,N,直销企业,1,直销企业,2,直销企业,N,以人为本 以正兴邦,48,第48页,正邦肉食品,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供给部,产品事业部,1,总经理,产品事业部,N,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供给部,市场营销部,经营管理部,销售企业,1,销售企业,2,销售企业,N,加工厂,1,加工厂,2,加工厂,N,品质管理部,产品研发部,以人为本 以正兴邦,49,第49页,正邦饲料,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供给部,全价料事业部,总经理,浓乳料事业部,总经理,水产料事业部,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供给部,市场营销部,经营管理部,饲料厂,1,饲料厂,2,饲料厂,N,技术服务部,预混料事业部,总经理,技术服务部,品质管理部,以人为本 以正兴邦,50,第50页,正邦兽药,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术研发部,采购供给部,市场营销部,生产地基,1,生产地基,2,生产基地,N,销售企业,1,销售企业,2,销售企业,N,经营管理部,以人为本 以正兴邦,51,第51页,以人为本 以正兴邦,52,第52页,粮油控股总部,总裁,正邦原药,正帮农资连锁,正邦,米业,正邦农化,正邦面粉,正邦茶油,总裁工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,信息管理部,企业关系管理部,风险管理部,法律事务部,正邦种业,正邦食品,以人为本 以正兴邦,53,第53页,正邦育种,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供给部,市场营销部,育种场,1,育种场,2,育种场,N,销售企业,1,销售企业,2,销售企业,N,经营管理部,以人为本 以正兴邦,54,第54页,正邦农化,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术研发部,采购供给部,市场营销部,生产基地,1,生产基地,2,生产地基,N,销售企业,1,销售企业,2,销售企业,N,经营管理部,以人为本 以正兴邦,55,第55页,正邦原药,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术研发部,采购供给部,市场营销部,生产基地,1,生产基地,2,生产地基,N,销售企业,1,销售企业,2,销售企业,N,经营管理部,以人为本 以正兴邦,56,第56页,正邦农资连锁,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供给部,市场营销部,销售企业,1,销售企业,2,销售企业,N,经营管理部,以人为本 以正兴邦,57,第57页,正邦米业,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供给部,市场营销部,种植基地,1,种植基地,2,种植基地,N,配米厂,1,配米厂,2,配米厂,N,经营管理部,碾米厂,1,碾米厂,2,碾米厂,N,销售企业,1,销售企业,2,销售企业,N,技术服务部,以人为本 以正兴邦,58,第58页,正邦茶油,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供给部,市场营销部,种植基地,1,种植基地,2,种植基地,N,经营管理部,炼油厂,1,炼油厂,2,炼油厂,N,销售企业,1,销售企业,2,销售企业,N,技术服务部,以人为本 以正兴邦,59,第59页,正邦面粉,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供给部,市场营销部,面粉厂,1,面粉厂,2,面粉厂,N,销售企业,1,销售企业,2,销售企业,N,经营管理部,以人为本 以正兴邦,60,第60页,正邦食品,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供给部,产品事业部,1,总经理,产品事业部,N,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供给部,市场营销部,经营管理部,销售企业,1,销售企业,2,销售企业,N,加工厂,1,加工厂,2,加工厂,N,品质管理部,产品研发部,以人为本 以正兴邦,61,第61页,（七）现阶段正邦集团总部组织结构应该是什么样？,第62页,当前阶段正邦集团总部任务,当前阶段，正邦集团总部关键任务是,推进农牧、种植两条产业链整合与发展,。详细内容表现为：,任务一：经过机制创新，使正邦集团全部基本战略业务单元成为有动力、有活力、可控制经济主体。,任务二：推进农牧、种植产业链整合和投资金融平台建设，推进总体战略规划落实。,任务三：加强总部职能管理部门管理专业化建设，使总部职能部门由业务管理型部门 转变为决议支持部门和专业服务部门。,任务四：帮助农牧、种植、投资金融进行高级管理岗位筛选和配置。,以人为本 以正兴邦,63,第63页,正邦集团总部组织结构调整思绪,，正邦集团总部组织结构调整标准和思绪：,一、成立农牧、种植、投资金融三大战略发展中心，作为农牧控股、粮油控股、金融事业本部孵化器。,农牧、种植两大战略发展中心，作为未来正邦农牧控股集团、正邦粮油控股集团孵化机构，首先要主动完成企业两大产业链战略发展任务，首先要主动推进两大产业链整合和所属企业管理能力提升。,投资金融发展中心任务，在于主动推进集团投资金融服务平台建设，为农牧、种植两条产业链发展和整合提供服务和支持。,以人为本 以正兴邦,64,第64页,正邦集团总部组织结构调整思绪（续）,二、加强六大职能管理部门管理专业化建设。,六大职能部门包含财务管理部、人力资源部、企业文化部、信息管理部、监察法务部、审计部。,六大职能部门调整方向，以主动落实管理下移、信息上移作为组织建设标准，以建立精干、有效专业化管理团体为组织建设标准。首先要建立通畅信息通道和专业信息统计分析能力；首先要逐步转化职能，以信息统计分析和决议支持、围绕战略规划进行政策制订、为下属企业提供专业指导和服务为专业能力建设方向。,以人为本 以正兴邦,65,第65页,正邦集团总部组织结构调整思绪（续）,三、继续保留秘书处、后勤部两项服务职能。,秘书处一方面为总裁室成员提供秘书服务，其次作为公司经营管理信息及其分析结果汇集部门，为总裁和主管领导提供信息整理、计划和决策执行结果追踪服务。（注：秘书处可以更名为总裁工作协调办公室，进一步加强其工作指标和计划发布、计划和决策执行结果跟踪职能）,后勤部更名为后勤服务部，主要为集团各部门提供差旅餐饮、住房交通安排、办公设备管理、办公环境保障等方面后勤支持和服务。,以人为本 以正兴邦,66,第66页,正邦集团总部组织结构,总裁,农牧业战略发展,与管理中心,种植业战略发展,与管理中心,投资与金融,发展中心,总裁室组员,秘书处,财务管理部,人力资源部,企业文化部,信息管理部,审计部,后勤服务部,顾问小组,正邦养殖,正邦肉食品,正邦饲料,明星药业,农化总企业,海丰化工,正邦农资连锁,农业发展企业,林业发展企业,小额贷款企业,担保企业,维雀乳业,基建工程管理部,法务监察部,以人为本 以正兴邦,67,第67页,正邦集团总部各部门职责梳理框架,第一类：提升管理能力和管理基础,制订本系统组织建设规划并组织落实,制订本系统政策与制度，并组织实施、评定与优化；,专业系统能力培育（推进本系统管理技术和专业人员能力提升）；,实施本专业系统风险防范,第二类：战略与绩效管理,依据集团总体战略规划与计划预算要求，组织制订本业务板块战略规划、关键资源支持计划，确定专业系统工作重点；,组织落实本业务板块战略绩效回顾与考评，评定专业系统关键资源支持计划及行动方案落实情况。,（为各专业系统共性管理活动）,第三类：提供专业化职能管理与服务,各专业系统对下属企业特有管理重点或专业支持点，及其管理或专业支持程度。,（各专业系统特有管理活动或专业支持点）,（各专业系统围绕战略绩效根本管理重点）,以人为本 以正兴邦,68,第68页,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,农牧业战略发展与管理中心,定位：推进农牧产业链战略发展任务，推进农牧产业链整合和下属企业经营业绩和管理能力提升。,主要职责：,第一类：提升管理能力和管理基础,组织建设,：制订农牧板块组织建设规划并组织落实；依据企业总体标准，制订农牧板块政策与制度，并组织实施、评定与优化；,能力提升,：推进农牧板块系统能力培育，推进本系统管理技术提升、管理人员能力提升、专业人员能力提升；,风险防范,：实施本专业系统风险防范。,第二类：战略与绩效管理,战略规划,：制订农牧产业发展战略规划；指导并审定下属产业发展战略规划、竞争战略规划和经营计划。,投资发展,：依据发展战略规划，进行项目调查、筛选、谈判和确定。,绩效考评,：对下属产业进行绩效考评。,第三类：专业职能管理和服务,指标管理,：统一规范农牧产业领域内绩效指标体系,价格管理,：对各业务单元之间定价进行管理。,以人为本 以正兴邦,69,第69页,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,农牧业战略发展与管理中心,定位：推进农牧产业链战略发展任务，推进农牧产业链整合和下属企业经营业绩和管理能力提升。,组织结构和编制：,总经理（,1,）,战略发展总监（,1,）,投资并购项目经理（,3,）,财务总监（,1,）,财务经理（,1,）,人力资源总监（,1,）,人力资源经理（,1,）,律师（,1,）,以人为本 以正兴邦,70,第70页,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,农牧业战略发展与管理中心,主要职责,：,第一类：提升管理能力和管理基础,组织建设,：制订农牧板块组织建设规划并组织落实；依据企业总体标准，制订农牧板块政策与制度，并组织实施、评定与优化；,能力提升,：推进农牧板块系统能力培育，推进本系统管理技术提升、管理人员能力提升、专业人员能力提升；,风险防范,：实施本专业系统风险防范。,第二类：战略与绩效管理,战略规划,：制订农牧产业发展战略规划；指导并审定下属产业发展战略规划、竞争战略规划和经营计划。,投资发展,：依据发展战略规划，进行项目项目调查、筛选、谈判和确定。,绩效考评,：对下属企业进行绩效考评。,第三类：专业职能管理和服务,指标管理,：统一规范农牧产业领域内绩效指标体系,价格管理,：对各业务单元之间定价进行管理。,以人为本 以正兴邦,71,第71页,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,种植业战略发展与管理中心,定位：推进农牧产业链战略发展任务，推进农牧产业链整合和下属企业经营业绩和管理能力提升。,组织结构和编制：,总经理（,1,）,战略发展总监（,1,）,投资并购项目经理（,3,）,财务总监（,1,）,财务经理（,1,）,人力资源总监（,1,）,人力资源经理（,1,）,律师（,1,）,以人为本 以正兴邦,72,第72页,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,种植业战略发展与管理中心,主要职责：,第一类：提升管理能力和管理基础,组织建设,：制订种植业板块组织建设规划并组织落实；依据企业总体标准，制订种植业板块政策与制度，并组织实施、评定与优化；,能力提升,：推进种植业板块系统能力培育，推进本系统管理技术提升、管理人员能力提升、专业人员能力提升；,风险防范,：实施本专业系统风险防范。,第二类：战略与绩效管理,战略规划,：制订种植业产业发展战略规划；指导并审定下属产业发展战略规划、竞争战略规划和经营计划。,投资发展,：依据发展战略规划，进行项目投资和发展。,绩效考评,：对下属企业进行绩效考评。,第三类：专业职能管理和服务,指标管理,：统一规范种植业产业领域内绩效指标体系,价格管理,：对各业务单元之间定价进行管理。,以人为本 以正兴邦,73,第73页,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,投资与金融发展中心,定位：推进集团投资金融服务平台建设，为农牧、种植两条产业链发展和整合提供金融服务和支持。,组织结构和编制：,总经理（,1,）,投融资总监（,1,）,投资管理经理（,3,）,财务总监（,1,）,（注：此处财务总监有集团总部财务总监兼任）,以人为本 以正兴邦,74,第74页,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,投资与金融发展中心,主要职责：,第一类：提升管理能力和管理基础,组织建设,：制订投资与金融业务板块组织建设规划并组织落实；依据企业总体标准，制订投资与金融业务板块政策与制度，并组织实施、评定与优化；,能力提升,：推进投资与金融业务板块系统能力培育，推进本系统管理技术提升、管理人员能力提升、专业人员能力提升；,风险防范,：实施本专业系统风险防范。,第二类：战略与绩效管理,战略规划,：制订投资与金融业务发展战略规划、竞争战略规划和经营计划。,第三类：专业职能管理和服务,指标管理,：统一规范投资与金融业务领域内绩效指标体系。,资产管理,：重大投资项目管理，资产管理政策制订和实施监督。,投资管理,：负责投资项目出资主体安排；负责投资项当前期资金安排、后期资本运作规划；负责确定和审查合作协议和章程，并明确代表人。,金融服务,：整合资源，建立金融服务平台，帮助推进农牧、种植产业链整合。,以人为本 以正兴邦,75,第75页,正邦集团总部各部门组织结