企业管理项目组织结构设计方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,北京深蓝世纪管理咨询有限公司,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,北京深蓝世纪管理咨询有限公司,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,齐齐哈尔北兴特殊钢有限企业,管理咨询项目,组织结构设计方案,1,企业管理项目组织结构设计方案,第1页,目 录,组织,组织结构性框架,组织管理层级,组织管理跨度,2,企业管理项目组织结构设计方案,第2页,组织,组织定义,组织设计影响原因,北兴组织设计思绪,3,企业管理项目组织结构设计方案,第3页,组织定义,是社会实体,有确定目标,有精心设计结构和协调活动性系统,与外部环境相联络,1、组织定义,4,企业管理项目组织结构设计方案,第4页,组织定义,组合全部资源以到达期望目标和结果,有效地生产商品和服务,为创新提供条件,利用以计算机为基础当代制造技术,适应并影响改变环境,为全部者、用户和雇员创造价值,适应多样化、伦理、职业形态以及雇员激励与协调等深入挑战,2、组织主要性,5,企业管理项目组织结构设计方案,第5页,组织,组织定义,组织设计影响原因,北兴组织设计思绪,6,企业管理项目组织结构设计方案,第6页,组织设计影响原因,了解组织主要一步是需要考查描述详细组织设计特点维度。,组织维度分为两类：结构性和关联性,结构性维度：描述了一个组织内部特征，它们为衡量和比较组织提供了基础。,关联性维度：反应整个组织特征，包含组织规模、技术、环境和目标等，它们描述了影响和改变组织维度环境。,1、组织维度,7,企业管理项目组织结构设计方案,第7页,组织设计影响原因,规范化,是指组织中书面文件数量。这些文件包含工作程序、工作描述、规章和政策手册等。这些书面文件描述组织行为和活动，规范化通常是经过对组织内文档数目标简单清点来衡量。,专门化,是将组织任务分解成为单个工作程度。专门化有时也称为劳动分工。,标准化,是指相类似工作活动以统一方式来执行程度。,权力层级,是描述谁向谁汇报以及每个管理者管理跨度。,2、结构性维度,8,企业管理项目组织结构设计方案,第8页,组织设计影响原因,复杂性,是指组织活动或子系统数量。,集权化,是指有权做出决议层级。当决议处于高层级上，组织就被集权化，当决议处于较低组织层级上时，就是分权化。,职业化特征,是指雇员培训和正规教育程度。,人员比率,是指组织人员在不一样部门及功效间配置。,2、结构性维度,9,企业管理项目组织结构设计方案,第9页,组织设计影响原因,规模,是以组织中人数来反应组织大小。,组织技术,是生产子系统属性，包含用以改变组织从投入到产出行动和技术。,环境,包含全部组织边界之外原因。,组织目标和战略,决定它区分于其它组织目标和竞争性技巧。,组织文化,是由雇员共享价值观、信念、了解与标准等基本组合。,3、关联性维度,10,企业管理项目组织结构设计方案,第10页,组织,组织定义,组织设计影响原因,北兴组织设计思绪,11,企业管理项目组织结构设计方案,第11页,北兴组织设计思绪,组织结构反应在组织图上。组织图是对一个组织一整套基本活动和过程可视化描述。组织结构对应三个关键要素是：,组织结构决定了正式汇报关系，包含层级数和管理者管理跨度,怎样由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定。,组织结构包含了一套系统，以确保跨部门有效沟通、合作与整合。,12,企业管理项目组织结构设计方案,第12页,北兴组织设计思绪,怎样搭建一个组织结构框架，依据当代管理组织理论，,能够从以下四个方面来考虑和分步确定。,北兴企业最适宜组织结构形式是哪一类？,北兴企业最适宜管理层级是多少？,北兴企业各部门管理跨度是多少？,结合北兴企业领导格调和员工素质等实际情况，进行合理调整。,13,企业管理项目组织结构设计方案,第13页,目 录,组织,组织结构性框架,组织管理层级,组织管理跨度,14,企业管理项目组织结构设计方案,第14页,组织结构性框架,组织结构性框架常见类型,组织结构性框架适用范围,北兴组织结构性框架,15,企业管理项目组织结构设计方案,第15页,组织结构性框架常见类型,直线职能型组织结构,事业部制组织结构,战略事业单位组织结构（超事业部制或矩阵结构）,16,企业管理项目组织结构设计方案,第16页,组织结构性框架常见类型,1、直线职能型组织结构,总经理,研发,财务,制造,新产品一,财务一,车间一,17,企业管理项目组织结构设计方案,第17页,组织结构性框架常见类型,1、直线职能型组织结构,经过专业化提升企业生产和工作效率,对日常业务进行区分和授权决议,有利于培养职能教授,有利于保持企业最高决议者对战略思索和控制,轻易造成专业分工过细和职能部门之间缺乏信息交流,各部门缺乏全局观点,部门之间难免会出现冲突,最高领导人协调工作量大,企业内部不轻易培养出全能管理教授,组织内部分工细，刚性大,18,企业管理项目组织结构设计方案,第18页,组织结构性框架常见类型,2、事业部制组织结构,集团,管理企业,产品,事业部1,产品,事业部2,研发,研发,财务,制造,财务,制造,19,企业管理项目组织结构设计方案,第19页,组织结构性框架常见类型,2、事业部制组织结构,把企业生产经营活动按产品或地域建立不一样事业部，每个事业部都是相对独立利润中心,要求事业部含有相对独立产品、市场,事业部含有相对独立利益,事业部含有一定决议自主权（发展、人事安排、资金分配）,协调工作和必要权力下放到适当层次,有利于对环境反应,战略制订和实施更有利于适应详细环境,企业最高领导摆脱日常行政事务束缚,事业部成为培养战略管理人才良好场所,事业部间会出现争夺资源、争夺市场问题,总部和事业部之间分权程度不轻易处理,20,企业管理项目组织结构设计方案,第20页,组织结构性框架常见类型,集团,管理企业,研发,财务,制造,项目组1,项目组2,项目组,项目组,项目组,项目组,事业部1,事业部2,3、战略事业单位组织结构,21,企业管理项目组织结构设计方案,第21页,组织结构性框架常见类型,将若干事业部或者事业部一些部分组合成为一个单位，通常以企业经营单位所服务独立产品或者市场部分为基础组成,在战略事业单位内部，各个事业部含有相同战略利害关系和产品/市场环境，轻易协调一致,有利于加强大型各种经营企业战略管理,有利于区分企业一级和经营单位一级计划,有利于明确不一样经营单位经济责任,在总部与事业部之间又增加了一个管理层次,资源分配上不良竞争可能会增加,集团副总裁职责难以确定,集团副总裁与事业部经理之间职权难以划,3、战略事业单位组织结构,22,企业管理项目组织结构设计方案,第22页,组织结构性框架,组织结构性框架常见类型,组织结构性框架适用范围,北兴组织结构性框架,23,企业管理项目组织结构设计方案,第23页,组织结构性框架适用范围,业务特征,适宜组织结构,单一业务,直线职能制,由单一业务发展出系列产品,直线职能式，独立成本利润,中心,独立业务，极少有横向联络,事业部制,独立业务，有很强横向联,系,矩阵式,创新性业务,创新组织结构,不相关业务,战略事业单元/控股企业,相关业务，但与他人联合持,股或持小部分股份,战略事业单元/控股企业,24,企业管理项目组织结构设计方案,第24页,组织结构性框架,组织结构性框架常见类型,组织结构性框架适用范围,北兴组织结构性框架,25,企业管理项目组织结构设计方案,第25页,北兴组织结构性框架,不一样组织结构有不一样适用范围，尤其同组织规模、业务特征、领导格调极为相关。北兴企业属于传统制造企业，它业务单一，通常关键竞争能力是成本事先，而领导格调偏向于集权管理方式；综合上述特点和冶金行业习惯，,北兴企业应该采取直线职能制组织结构。,直线职能制组织结构,26,企业管理项目组织结构设计方案,第26页,组织结构性框架常见类型,直线职能型组织结构,总经理,副总,副总,副总,部长,部长,部长,管理跨度,层级1,层级2,27,企业管理项目组织结构设计方案,第27页,目 录,组织,组织结构性框架,组织管理层级,组织管理跨度,28,企业管理项目组织结构设计方案,第28页,组织管理层级,组织管理层级定义,组织管理层级影响原因,组织管理层级确实定,组织管理层级实际设计,29,企业管理项目组织结构设计方案,第29页,组织管理层级定义,组织管理层级是指企业内部管理层次；企业管理层次直接决定了企业管理效率和管理人员数量。从当代管理理论来说，企业应该追求扁平化组织设置，但扁平化组织设置存在一定前提条件；其中最主要两条：,企业内部信息化实施,要求员工素质是“一专多能”,30,企业管理项目组织结构设计方案,第30页,组织管理层级,组织管理层级定义,组织管理层级影响原因,组织管理层级确实定,组织管理层级实际设计,31,企业管理项目组织结构设计方案,第31页,组织管理层级影响原因,管理组织设计以战略为导向，将组织机构设计、企业机制、制度、流程、领导者管理格调、人员情况四个原因有机结合起来,32,企业管理项目组织结构设计方案,第32页,组织管理层级,组织管理层级定义,组织管理层级影响原因,组织管理层级确实定,组织管理层级实际设计,33,企业管理项目组织结构设计方案,第33页,组织管理层级确定,被研究,企业数量,生产系统,特征,管理层级,范围,中位数,单件,小批量生产,大批量生产,或更多,流程式生产,或更多,沃德伍德法则：,34,企业管理项目组织结构设计方案,第34页,组织管理层级,组织管理层级定义,组织管理层级影响原因,组织管理层级确实定,组织管理层级实际设计,35,企业管理项目组织结构设计方案,第35页,组织管理层级实际设计,实际设置,行政管理层级,车间管理层级,副总经理级,值班工长级,部长级,大班长级,主管级,班长级,员工级,员工级,36,企业管理项目组织结构设计方案,第36页,目 录,组织,组织结构性框架,组织管理层级,组织管理跨度,37,企业管理项目组织结构设计方案,第37页,组织管理跨度,组织管理跨度定义,组织管理跨度设计原理,组织管理跨度测算,组织管理跨度差异分析,38,企业管理项目组织结构设计方案,第38页,组织跨度定义,组织管理跨度是指管理人员直接管理人员数量；因为管理者能力和精力限制，使得管理者不可能直接管理无限制数目标员工；所以合理确实定管理者直接下级数量，能够有效地发挥管理者管理能力，提升管理效率。,39,企业管理项目组织结构设计方案,第39页,组织管理跨度,组织管理跨度定义,组织管理跨度设计原理,组织管理跨度测算,组织管理跨度差异分析,40,企业管理项目组织结构设计方案,第40页,组织跨度设计原理,经过行政管理岗位跨度评价表，对北兴企业行政管理主要岗位和部门进行评价打分，经过对,职能相同性,、,位置相同性,、,职能复杂性,、,指导与控制工作量,、,协调工作量,、,计划工作量,等六个方面权数评价，得出对应,影响跨度诸变量权数总和,。国际上许多著名企业都提供了对应权数对照表，经过对照从而得出对应管理跨度。,41,企业管理项目组织结构设计方案,第41页,组织跨度设计原理,跨度变量权数对照表,影响跨度诸变量权数总和,提议标准跨度人数,40-42,4-5,37-39,4-6,34-36,4-7,31-33,5-8,28-30,6-9,25-27,7-10,22-24,8-11,42,企业管理项目组织结构设计方案,第42页,组织管理跨度,组织管理跨度定义,组织管理跨度设计原理,组织管理跨度测算,组织管理跨度差异分析,43,企业管理项目组织结构设计方案,第43页,组织跨度测算,计划工作量,协调工作量,指导与控制工作量,职能复杂性,位置相同性,职能相同性,累计,适宜直接下属数量,实际设置直接下属,实际差异,总经理,10,10,3,10,2,5,40,经营副总经理,9,10,5,10,2,4,40,企业办公,室主任,2,8,6,8,2,3,29,实例分析,44,企业管理项目组织结构设计方案,第44页,组织管理跨度,组织管理跨度定义,组织管理跨度设计原理,组织管理跨度测算,组织管理跨度差异分析,45,企业管理项目组织结构设计方案,第45页,组织跨度差异分析,产生差异,岗位及部门,评价数,实际数,差异额,经营副总经理,办公室主任,销售部经理,机电装备部,待定,质保部,待定,待定,46,企业管理项目组织结构设计方案,第46页,组织跨度差异分析,差异调整考虑原因：,岗位工作量负荷,岗位工作复杂性,岗位工作不确定性,内部控制需要,47,企业管理项目组织结构设计方案,第47页,组织跨度差异分析,差异原因分析：,经营副总经理直管销售部和采供部，工作复杂而多变，岗位工作量本身负荷过重，尤其是对于没有市场基础新兴企业；销售和采供控制工作必须依靠其它职能部门来进行，其中资金由财务部控制，物料由生产系统控制；所以经营副总经理管理跨度为。,办公室主任暂时性工作多是其岗位一大特点，加班加点也很正常，因为本岗不确定性工作过多，所以其直接下属不宜过多。,48,企业管理项目组织结构设计方案,第48页,组织跨度差异分析,销售部经理下辖业务经理和其它主管人员，超出了个，远远超出了本岗合理管理跨度，所以安排了销售部副经理，帮助销售部经理工作。,机电装备部和质保部经理最终跨度还未确定，必须要经过对生产过程和控制详细调查和分析后，才能做出正确判断；这部分工作将是下阶段生产管理咨询主要内容之一。,49,企业管理项目组织结构设计方案,第49页,齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任企业,北京深蓝世纪管理咨询有限企业,年6月1日,管理咨询项目,职位说明书咨询汇报,50,企业管理项目组织结构设计方案,第50页,目 录,职位说明书方案,原理和理论依据,51,企业管理项目组织结构设计方案,第51页,职位说明书介绍,职位说明书指用书面形式对组织中各类岗位(职位),工作性质,、,工作任务,、,工作职责,与,工作环境,等所做统一要求。它应该说明任职者应做些什么、在什么样条件下推行其职责。一个名符其实工作说明书必须包含该项工作区分于其它工作信息，提供相关工作是什么，为何做，以及在哪儿做清楚描述。,它主要功效是让员工了解工作概要，建立工作程序与工作标准，说明工作任务、责任与职权，有利于员工聘用,。,52,企业管理项目组织结构设计方案,第52页,职位说明书作用,职位说明书对员工与管理者均含有价值。,从员工角度来说，工作描述能够帮助他们了解工作义务，而且时刻提醒他们组织对他们期望值。,从管理者角度来说，书面工作描述能够尽可能地降低在工作要求上与员工冲突。当工作描述中所包含义务没有做到时，管理者就有了采取纠正行动依据。,53,企业管理项目组织结构设计方案,第53页,职位说明书内容,职位说明书基本内容包含,职位概述,、,工作关系,、,职责(工作任务),、,工作权限,、,任职资格,、,工作设备,等。,其中，任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备基本资格与条件。说明一项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能和个性特征方面,最低要求，而不是最理想任职者形象。,54,企业管理项目组织结构设计方案,第54页,职位说明书方案说明,本汇报依据组织结构方案撰写，因为组织结构部分内容须经北钢企业等相关方面最终确认，故本汇报全部内容均为草案，须经深入确认、沟通和完善。,55,企业管理项目组织结构设计方案,第55页,分目录,职位说明书,技能等级表,职责权限表,办公设备一览表,56,企业管理项目组织结构设计方案,第56页,职位说明书内容,职位概述,包含职务名称、编号、职务所属部门、职务等级、直接上、下级等项内容。,职位职责,1）职务摘要：概括本职位主要工作范围；,2）职责说明：任职者需要完成任务和要负担责任。,任职资格,任职者应具备基本资格和条件。如受教育水平、相关工作经历、基本技能等。,57,企业管理项目组织结构设计方案,第57页,技能要素等级表,等级,技能,1,2,3,4,5,价值 观,团体精神,心理正常、能与人正常交往,主动营造团结合作文化气氛，成功地管理复杂、有冲突及分歧工作集体,知 识,最低学历要求,不限,硕士硕士以上,专业知识,不限,本专业业务领域内在国内外含有权威性学术地位，抵达教授水平,市场及行业知识,不要求,深入、全方面、掌握行业知识，并创新应用、对市场机会感觉相当敏锐,工作经历,1年以下见习期,有以上相关工作经历,表示任职者应具备技能种类及技能要求程度，是最低要求，而不是最理想任职者形象。举比如下：,58,企业管理项目组织结构设计方案,第58页,技能要素等级表,技,巧,表示沟通能力,能与人正常交往,开发概念，能用强有力说服力、激发性方法来传达难了解信息,决议能力,不要求,对复杂工作马上做出果断正确决议,计划能力,不要求,需能制订复杂企业或部门久远计划和战略计划，并能结合实际适时进行调整,创新能力,不要求,含有高度开拓精神，能够高效率地领导创新性工作团体，并产出创新性工作结果,人员管理能力,不要求,含有前瞻性，能从实现企业战略目标出发发掘、培养人才,组织能力,不要求,含有卓越组织才能，能号召组织职员开创性地完成任务,处理问题能力,能够处理自己工,作中出现日常,性简单问题,能在多变环境下创造性地高水平地处理多业务范围内复杂性问题,谈判能力,不要求,谈判经验丰富，能准确地把握对方心理，谈判技巧灵活，谈判成功率很高,计算机技能,不要求,熟练掌握计算机专业知识来进行编程及网络管理工作等,外语能力,不要求,能准确地做外语同声翻译工作，能参加外语环境接待、谈判等工作,59,企业管理项目组织结构设计方案,第59页,职责权限表,需要决议工作,提议,审核,决议,职责权限表用来明确各项决定、决议制订过程中各岗位职责范围,60,企业管理项目组织结构设计方案,第60页,办公设备一览表举例,61,企业管理项目组织结构设计方案,第61页,目 录,方案说明,原理和理论依据,62,企业管理项目组织结构设计方案,第62页,编制过程,职位说明书在相关管理理论指导下，依据组织结构方案编制,明茨伯格经理工作性质，经理角色学派,法约尔工业管理和普通管理，过程学派,职责权限表编制依据职位说明书中给出工作职责，结合管理流程编制而成。,技能要素表依据“CRG模型”经简化，并结合钢铁企业实际整合而成。,63,企业管理项目组织结构设计方案,第63页,编制过程,职位说明书在相关管理理论指导下，依据组织结构方案编制,明茨伯格经理工作性质，经理角色学派,经理必须对组织战略决议系统全方面负责，经过这个系统做出主要决议并使之相互联络,在某种情况下，一个经理除了担任他平时经理角色以外，还必须担任一个教授角色,经理作为监听者必须不停地从各种起源搜寻并取得内部和外部信息，方便对工作环境作一个彻底地了解,经理作为资源分配者监督他机构全部物力分配，从而保持对机构决议过程控制,64,企业管理项目组织结构设计方案,第64页,编制过程,职位说明书在相关管理理论指导下，依据组织结构方案编制,明茨伯格经理工作性质，经理角色学派,经理要完成以下工作：,初步决定：对企业事务做出初步决定；,执行监督：指经理对企业决议（规章制度和计划）执行情况进行监督,65,企业管理项目组织结构设计方案,第65页,编制过程,职位说明书在相关管理理论指导下，依据组织结构方案编制,明茨伯格经理工作性质，经理角色学派,经理要在工作中饰演以下角色：,教授角色,人际关系方面,挂名首脑：代表组织执行礼仪和社会方面责任,联络者：在横向关系中处理他人与组织之间关系，,从而使组织内部与外部之间关系深入和,谐，从而有利于组织发展，协调,领导者：指导下属活动，要求工作环境，激发员工主动,性，协调员工关系，协调,66,企业管理项目组织结构设计方案,第66页,编制过程,信息方面,n,监听者：掌握组织和环境各种信息,n,传输者：将信息反馈给他人,n,讲话人：将信息公布给下属,67,企业管理项目组织结构设计方案,第67页,编制过程,决议方面,n,企业家：改进方案，处理问题、创新,n,故障排除者：对组织中一切责任负直接责任或连带责,任。对 组织中全部问题要及时发觉并加以,处理，控制,n,资源分配者：安排组织内组员工作内容。计划、组,织,n,谈判者：对外交流中代表组织形象及讲话人，为维护组,织利益而努力,68,企业管理项目组织结构设计方案,第68页,编制过程,职位说明书在相关管理理论指导下，依据组织结构方案编制,法约尔工业管理和普通管理，过程学派,管理工作内容：,n,计划：依据企业本身资源、业务性质以及未来趋势定出 企业发展步骤及详细办法,n,组织：对企业计划执行分工,n,指挥：计划执行也需要有统一指挥，以确保计划被合理地执行,n,协调：对于执行计划各个部分，出现新矛盾后加以协调，确保计划 顺利实施,n,控制：对计划执行过程中方向，程度进行控制，对计划执行结果进行反思和整理,69,企业管理项目组织结构设计方案,第69页,编制过程,职位说明书在相关管理理论指导下，依据组织结构方案编制,结合以上两种理论，深蓝世纪确定职位说明书职责摘要框架,n,在授权范围内制订（或确定）计划（包含资源分配（人员、预算）,n,在授权范围内制订（或确定）制度流程方法,n,在授权范围内制订（或确定）制度流程方法创新和改进方案以从根,本上 处理重复发生问题,n,组织（安排下属工作内容）,n,执行监督（控制）,n,处理暂时问题协调,n,处理暂时问题授权范围内决议,n,对下属指导,n,在授权范围内考评、激励下属,n,负担专业职能,n,组织和环境信息搜集分析、组织和环境信息上报,n,首脑角色,70,企业管理项目组织结构设计方案,第70页,职位说明书职责设定举例总经理,在授权范围内制订（或确定）计划（包含资源分配（人员、预算）,负责组织确定企业战略和规划；,负责审定企业年、季、月度经营目标和计划,负责审批直管部门年、季、月度目标和计划；,负责审批企业年、季、月度财务预算；,在授权范围内制订（或确定）制度流程方法,负责审批企业内部经营管理组织机构设置、调整方案；,负责审批企业基本和主要管理规章制度；,负责聘用或解聘企业中高层管理人员；,负责审批企业薪酬和考评方案；,71,企业管理项目组织结构设计方案,第71页,职位说明书职责设定举例总经理,在授权范围内制订（或确定）制度流程方法创新和改进方案以从根本上处理重复发生问题,提出企业制度创新、管理创新构想并组织确定详细方案,建立优异企业文化,组织（安排下属工作内容）,执行监督（控制）,负责对各项目标、计划进度和完成情况进行监督、检验、指导,负责对企业基本和主要管理规章制度落实落实情况进行监督、检验,负责审核财务报表；,负责审核价格政策；,负责在授权范围内审批企业财务支出；,72,企业管理项目组织结构设计方案,第72页,职位说明书职责设定举例总经理,处理暂时问题协调,负责协调企业各部门在运行中出现问题,处理暂时问题授权范围内决议,对下属指导,为企业培养高级管理人才,在授权范围内考评、激励下属,负责对直接下属考评,负担专业职能,开拓新客户,维护企业与主要客户关系,组织和环境信息搜集分析、组织和环境信息上报,负责向董事会汇报企业运行情况和面临重大机遇和威胁,首脑角色,维护与发展企业同外界关系,73,企业管理项目组织结构设计方案,第73页,职责权限确定,一、标准,确定决议点位置评定指标：以两相指标得分高分为准,决议点用词为：制订、审批、同意,非决议点用词为：审查、审核、确定,最多为三级决议,二、决议者,董事会,5,总经理,4,副总经理,3,部门经理,2,部门副经理,主管,1,74,企业管理项目组织结构设计方案,第74页,职责权限确定,1,、,决议一旦失误给企业带来影响,定义：指在不确定条件下，为确保贸易、投资及其它项目顺利进行，并维持我方正当权益所担负责任，该责任大小由失败后损失大小作为判断基准,等级1：对本部门有轻微影响，对企业整体没有影响,等级2：对本部门有较大影响，对企业整体造成可觉察影响,等级3：有一定风险，一旦发生问题，给企业带来影响能显著感觉到,等级4：有较大风险，一旦发生问题，会给企业带来较严重影响,等级5：有极大风险，一旦发生问题，对企业造成影响不但不可挽回，而且会使企业发生经济危机甚至倒闭,75,企业管理项目组织结构设计方案,第75页,职责权限确定,2,、,决议一旦失误给企业带来财务损失,定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所负担责任。,等级1：不可能造成成本费用方面损失或损失金额少于10000元,等级2：损失金额在,10000,元以上，,50000,元以下,等级3：损失金额在50000元以上，00元以下,等级4：损失金额在00元以上，1000000元以下,等级5：损失金额在,1000000,元以上,76,企业管理项目组织结构设计方案,第76页,职责权限确定举例,77,企业管理项目组织结构设计方案,第77页,