基于胜任力模型的后勤管理队伍全流程培养体系构建与实践.pdf

Jospital医皖管理论坛Research/Teaching Management基于胜任力模型的后勤管理队伍全流程培养体系构建与实践Construction and Practice of Whole Process Training System forLogistics Management Team Based on Competency Model王金良WANG Jin-liang闫石YAN Shi倪学勇NIXue-yong刘婷婷LIU Ting-ting杨浩克YANGHao-ke田思源TIAN Si-yuan引张恩浦ZHANG En-pu摘要Abstract目的基于胜任力模型建立符合医院后勤管理者培养、考核、评价、晋升全流程综合培养体系。方法以文献研究、岗位说明书、STAR访谈及专家讨论结果为依据构建后勤管理者胜任力模型，将其7 大维度2 4个胜任力要素作为标准体系进行实际应用，衍生出识别与筛选、培养与发展、考核与评价、淘汰与晋升四个模块，具体结合3 6 0 度评价、KPI评价等方法，反馈回标准体系形成闭环。结果构建基于胜任力模型的后勤管理者绩效考核体系。结论经实践证明，以胜任力模型为基础的综合培养体系不仅提升了后勤管理者的综合能力，也保证了管理业绩的持续实现，是契合医院后勤变革发展的有效路径。Objective To establish a comprehensive training system based on competency model that conforms to the whole processof training,assessment,evaluation and promotion of hospital logistics managers.Methods Based on the results of literatureresearch,job description,STAR interview and expert discussion,the competency model of logistics managers was constructed.24 competency elements in 7 dimensions were applied as a standard system,and four modules were derived,namely,identification and screening,training and development,assessment and evaluation,elimination and promotion.It combinedwith 360-degree evaluation,KPI evaluation and other methods,feedback back to the standard system to form a closed loop.Results The performance appraisal system of logistics managers based on competency model was established.ConclusionThe practice has proved that the comprehensive training system based on the competency model not only improved thecomprehensive ability of logistics managers,but also ensured the continuous realization of management performance,whichwas an effective way for the reform and development of hospital logistics.关键词Keywords：医院后勤Hospital logistics；岗位胜任力JobCompetency；千部考核Cadre assessment;人才培养 Personnel training医院后勤管理是医院管理的重要组成部分，直接影响医院医疗卫生服务供给的质量和效益。随着医院现代化建设的发展、市场竞争的日益激烈以及后勤高质量发展的逐步深人，医院后勤的核心竞争力越来越表现为对人才的引进、培育和作者单位：北京大学第三医院PekingUniversityThird HospitalEmail:通讯作者：闫石中图分类号：R197.3；文献标识码：AD01:10.3969/j.issn.1671-9069.2023.08.017驾驭能力。随着医院业务量不断增多、规模逐渐扩大以及现代化医疗设备的不断引进，医院后勤已经成为集管理型、知识型和技术型为一体的专业部门，但目前我国医院对于后勤管理者的培养与建设相对滞后，少有人关注后勤管理人员的素质与能力等，其人才选聘、考核都缺乏有益的学术交流。另，我国学者对于胜任力模型方面的研究主要集中在胜任特征的提取和胜任特征模型的构建上，缺少实际工作中的运用。因此，本研究以北京某大型三甲综合医院为例，将胜任力模型引入医院后勤管理者选聘与综合考核中，我国74 1 Hospital Management Forum 1 Aug.2023 Vol.40 No.08科教管理Jospital医院管理论坛学者对于胜任力模型方面的研究主要集中在胜任特征的提取和胜任特征模型的构建上，缺少实际工作中的运用，而本研究注重在实践中开发行之有效的中层干部考核体系，基于现有管理者与管理岗位之间的匹配差异，建立基于核心胜任力的管理人才培养、考核、反馈、晋升的全流程培养体系顶层设计思路，经实践证明可保证后勤管理人才队伍可持续性提升，实现后勤高质量管理队伍的培养目标，助力医院后勤转型升级和变革发展。构建基于胜任力模型的后勤管理者考核体系1.建立后勤管理者胜任力模型。构建医院后勤管理者胜任力模型，应从岗位特殊性、专业性、组织使命、战略发展等要求加以考量2，构建流程主要是参考国内相关研究中岗位胜任力模型的构建过程。考虑到工作周期、成本等各方面因素，最终选择了折中和简化的建模方法。首先采用“文献分析研究方法”保障胜任力模型的“科学性”，通过核心期刊、硕博论文、理论书籍等深度查阅与学习，分析提炼了3 5 条胜任力测量条目，初步作为后勤管理者能力素质参考。其次，采用“访谈法”维护胜任力模型的“合理性”。组织现有19 名中层管理者对工作情景进行回顾，根据STAR原则，依照什么时候、什么问题、什么场景、如何解决、得到了什么结果对访谈对象进行深层次的挖掘，发现其行为细节，从中筛选出胜任本职工作所需的胜任力要素，汇总出医院后勤管理者能力素质结构。随后，采用“专家小组法”维护胜任力模型的“客观性”。通过成立专家小组结合岗位说明要求，对文献、及访谈收集的胜任力词条进行标准化，并将词条的维度、要素、含义进行分类，将适合后勤管理者的重要特征，转化为素质要求，最终确定了3 个层次7 个维度及2 4个胜任力要素，作为后勤管理者的核心特征，并明确详细的指标定义，形成“后勤管理者胜任力词典”。最后利用AHP层次分析法，通过确定主题、划分指标层级、构建判断矩阵、计算权重四步进行最终指标权重的确定，本项目选15 名专家（后勤及人事部门主要领导）根据筛选出来的胜任力词典的各项指标采用19 标度法，两两对比进行专家量化打分，根据打分构建判断矩阵A，最终得出各项胜任力要素对于后勤管理者岗位对应的权重等级CI（矩阵均通过了一次性检验CR=0.1）完成胜任力模型搭建，见RI表1、表2。1a1211a12A=：11laina2n表1后勤管理者胜任力指标及权重核心能力素质一级权重二级指标团队沟通C1沟通协调能力B10.09计划执行能力B20.06执行效率C5计划组织C6专业技能C7专业素质能力B30.06工作经验C8学习能力C9解决问题C10分析判断能力B40.14团队影响能力B50.22说服能力C14应变能力C15创新意识C16管理创新能力B50.06人员培养C21领导管理能力B70.37ain)a2n：1二级权重组合权重0.590.05解决矛盾C20.29敏感性C30.12执行能力C40.160.250.590.260.330.410.26分析判断C110.33决策能力C120.41影响能力C130.410.330.260.55创新执行C170.17创新能力C180.28人员评价C190.11工作分配C200.180.24人员激励C220.17分工授权C230.21建立期望C240.090.030.010.010.010.040.020.020.020.040.050.060.090.070.060.030.010.020.040.070.090.060.080.03医院管理论坛12 0 2 3 年0 8 月第40 卷第0 8 期17 5Jospital医院管理论坛Research/Teaching Management表2 一致性检验结果判断矩阵CR0.0142.基于胜任力模型建立KPI评价体系。从胜任力模型向绩效评价模型的转换需要将任务要素和胜任特征转化为可测量的绩效指标，因此指标设定上，先引用胜任力模型中24个素质作为核心能力评价指标，随后经专家结合图尺度评价维度一级指标第一维度个人资历第二维度管理绩效第三维度核心能力素质AB10.001一级权重二级指标专业技能根据专业认证证书、行业认证及个人专业素质计分职业道德设置基准分，根据受表扬次数或违纪次数进行加、减分0.1个人职称个人荣誉管理业绩0.2科研业绩沟通协调能力论作为解决问题的重要途径敏感性：关心下属，能倾听下属的述说并能够领作出最适当的回应，及时与大家分享执行能力：严格按照计划执行，能考虑可能出现的问题，制定解决方案，确保结果的准确性执行效率：制订计划时能够充分了解情况，时间和资源的利用能达0.7计划执行能力到最佳，效率高，质量高计划组织：能将科室服务宗旨转化为明确、具体的目标让下属了解并认同，指挥分工明确专业技能：科室工作处理娴熟，掌握医院后勤行业信息和专业领域所需的专业知识工作经验：多岗位管理工作经验，熟练运用或指导多专业技能，可专业素质能力以解决综合问题学习能力：掌握系统的理论知识，能够将经验总结并有所创新，并能够将所学传授他人B20.052表3 中层管理干部关键绩效考核评价指标评价内容根据个人职称等级计分获奖：按国家级、省部级、市区级、院级分别计分根据主管科室的采购预算执行率、采购项目执行率、管理项目、日常投诉建议、运行管理效率等评级不同分别计分科研项目：国家级重大项目、国家级普通项目、省部级项目、市厅级项目、院级项目按比重不同分别计分科研论文：按SCI、国家一级、二级和二级以下杂志发表论文 报道分别计分，论文发表取前三位作者，第一至第三名得分比例1:0.3:0.1，通讯作者视为第一作者：专利：按申请专利和专利获批分别计分团队沟通：能够经常和上级、同级和下级人员保持交流与信任，并有效地协调科室间的关系解决矛盾：善于建立同事间的合作，能够妥善处理人际冲突，把讨B30.052B40.052量表法及行为锚定法将医院、科室重要工作量化，列举取值，归纳为个人资历指标和工作绩效指标，从个人资历、管理绩效、核心素质评价三个维度建立起后勤管理者KPI评价体系，打通管理者能力与能干之间的“最后一公里问题”，见表3。二级权重0.250.250.250.250.500.500.050.030.010.010.010.040.020.020.02B50.014B60.052B70.043一致性检验结果通过76 1 Hospital Management Forum 1 Aug.2023 Vol.40 No.08科教管理Jospital医院管理论坛表3 中层管理干部关键绩效考核评价指标(续)评价维度一级指标一级权重二级指标解决问题：面对紧迫的情景和压力，能富有成效地推进工作，能迅速处理复杂事物解决关键点分析判断：能够在复杂的情况下，应用科学的方法和手段，对事物分析判断能力作出科学合理的推断和评估决策能力：善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断影响能力：能够有效地讨论使大家对组织的目标与价值观达成共识，带领科室达成目标。说服能力：表述自己主张、论点时逻辑严谨，敢于批评指正，能让团队影响能力他人接受自己的建议与意见应变能力：待人处世灵活，善于审时度势，容易适应变化所带来的冲击适应新环境，取得主动创新意识：以开放的态度对待他人的新思路、新想法，善于引导他人创新，充分的授权创新执行：为确保创新，有一套保证和监督计划或措施。敢于承担第三维度核心能力素质0.7考核方式应用3 6 0 度全方位考核，将核心能力素质评价部分以问卷形式正式、公开下发给后勤管理者自已、上级、同级和下级，采用Likert5点计分，“非常具备”到“非常不具备”分别赋5 1分5 1，并暨名密封存档，由此员工参与程度高，弥补了不透明、员工参与不够、以偏概全的弊端。而个人成就与科室管理绩效评分方面，以收集多部门官方客观数据为依据，保证结果客观、公平。评价体系应用根据构建完成的医院后勤管理者KPI评价体系，可以评价内容管理创新能力风险，打破惯性思维创新能力：具有很强的管理创新能力，能够持续推进创新管理方式方法并付诸实践人员评价：能合理评价他人绩效，帮助员工总结工作经验与教训，并能够提出有针对性的意见工作分配：善于了解下属需要，通过持续的反馈和培训培养员工成长和发展人员培养：注重发挥集体的作用，而不是少数人的作用，善于分配工作与权力，引导下属进步领导管理能力人员激励：了解他人的需求，善于引导下级，对表现优秀员工及时予以肯定，赏罚分明分工授权：能有效对下属进行授权，指导下属积极主动地达成目标，通过各种指导培养下属建立期望：善于给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望，使下属目标一致科学的筛选出符合条件的管理人才，为后勤管理人才的选用提供决策依据，从而促进医院后勤更好的发展，从正向指导后勤管理者的选拔和培养；也可以起到对管理者工作情况的反向考核作用，更能充分认识现有后勤中层管理者整体水平及提升方向。最终实现从人员得考核和选拔两个维度为医院后勤管理工作的发展提供支持。1.识别与筛选。2 0 2 0 年，在确定好后勤中层管理者KPI评价体系后，正式对19 名后勤管理者进行管理能力识别与筛选。根据评价体系要求，个人资历、管理业绩两个维二级权重0.040.050.060.090.070.060.030.010.020.040.070.090.060.080.03医院管理论坛12 0 2 3 年0 8 月第40 卷第0 8 期17 7LJospital医皖管理论坛Research/Teaching Management度从相应职能部门获取客观评分，核心能力素质评价方面以360度问卷形式共收集问卷9 3 6 份，随后根据各胜任力素质权重进行统计分析获取得分。通过评分每位管理者都获取了全方位的核心胜任力评价，真实反映出个人能力与管理岗位要求间的差异，最终管理者整体各项平均分值如表4。表42 0 2 0 年管理者各项素质评分要素满分专业技能2.5职业道德2.5个人职称2.5个人荣誉2.5管理业绩10科研业绩10沟通协调6计划执行4专业素质4分析判断10团队影响16管理创新4领导管理26总分100从考核结果来看，整体平均分为8 1.1分，说明大部分管理者均能符合岗位胜任力要求。具备管理者的各项能力与素质，都能够统筹协调和管理科室工作。进一步分析指标，目前管理者都有很强的个人能力，在个人资历方面都获得了相应认可，具有较高的后勤专业素质和沟通协调能力。但在管理创新能力、领导管理能力、分析判断能力及团队影响能力上都有进一步提升的空间，在科研业绩上，目前管理者整体的科研水平一般，专业领域核心期刊发表率较低，管理绩效上，科室在安全管理、日常管理等执行效果较好，但管理工具应用、采购预算执行率等方面还需进一步提升，未来应重点加强。2.培养与发展。通过识别与筛选，医院完成了对后勤管理者进行的一次系统盘点，摸清后勤管理者的能力素质现状，为后期的培训及个人职业发展提供了方向，根据薄弱点进行有针对的提升更有利于管理人才可持续性建设。2.1开展反馈面谈，明确管理者发展目标。由高层管理者对中层管理者进行考核评价的反馈面谈，针对考核结果与相应管理者进行双向沟通，了解管理者对考核结果的理解与反应，指出个人管理和科室管理存在的问题和薄弱点，并为今后改进工作提供方向和指导。2.2搭建综合培养体系，提升管理者核心能力素质。针对KPI评价结果从三个维度建立综合培养体系，以胜任力实际分值素质与薄弱点个性化设计相结合展开课程培训，打通考核与2.4培训通道，提高培训资源的投人产出比(6，切实提升管理者2.4深层胜任力。第一维度：以管理者胜任力薄弱点设计管理理论培训2.3链，从管理理论、管理工具、管理案例重点进行个性化、1.9有针对性的提升，将被考核者按照优劣势进行分类，并按7.2照不同类别的薄弱点进行有针对性的管理培训。如针对判6.5断决策能力较弱的这类管理者，主要开展培养逻辑思维，拓展解决问题方法的系列培训，提升决策的科学性和准确4.9性；针对领导管理能力、团队影响能力较弱的这类管理者，3.2进行专业的领导力和团队协作系列培训，提升管理能力；3.7对于科研能力较弱的这类管理者，进行管理研究及写作方法等系列培训，提高科研能力。通过个性化的设计每个管8.4理者的具体课程，可以实现每个人效果提升最大化。13.3第二维度：匹配管理实践，结合重点项目及科室管理难2.1点设计情境实践学习链，再通过组织高质量发展探讨会议、科室规划建设会议等促进管理者进行管理创新突破，重点提22.8升整体的管理创新能力和综合管理能力。81.1第三维度：后勤管理具有高技术性，管理、运行、服务三类科室之间专业知识差距大，因此分别设计专业技能提升链，提高专业能力。2.3调整管理岗位，提升管理者管理绩效。根据胜任力考核，发现管理者各自的不同特点，以此为指导，结合管理岗位特点，进行管理岗位业务调整和干部轮岗实践，一方面，提升人岗匹配的精确度，提高科室及班组管理绩效。另一方面，培养多专业复合型管理人才，通过多管理岗位实践，扩充管理思路。3.考核与评价。2 0 2 2 年，在经过两年的改善提升后，再次对后勤管理者胜任力进行KPI评价，本次重点关注实际能力提高所带来的行为改变及对科室管理的贡献，结果将作为晋升、淘汰的参考依据。从表5 中可以直观看出，管理者各项胜任力都有不同程度的提升。整体水平由8 1.1分提升至8 9.5 分，逐渐打造出优秀的后勤管理团队，上级、同级、下级的满意度也都有所提升，见图2。78 1 Hospital Management Forum 1 Aug.2023 Vol.40 No.08科教管理LJospital医院管理论坛表5 管理者各项素质得分比较要素满分专业技能2.5职业道德2.5个人职称2.5个人荣誉2.5管理业绩10科研业绩10沟通协调6计划执行4专业素质4分析判断10团队影响16管理创新4领导管理26总分100管理者培养前胜任力值管理者培养后胜任力值一胜任力提升百分比15.0016.00%14.505.00%14.004.00%13.503.00%13.002.00%12.501.00%12.000.00%沟通协调能力计划执行能力专业素质能力判断决策能力团队影响能力领导管理能力管理创新能力图2 管理者培养前与培养后胜任力对比图其中，领导管理能力、团队影响能力、管理创新能力、判断决策能力等四项胜任力的提升最明显。而管理能力的提高作用到科室管理上，各项管理绩效评估指标也均有提升，下表中，具体分析后勤管理者主管科室业绩，可看到整体后勤科室管理业绩在预算执行、项目执行等有了全面的提高，大型设备运行效率始终处于高水平，多个管理项目荣获中国医院典型案例，在科研业绩上，核心文章专利发表率提高6 0%，见表6。4.淘汰与晋升。基于胜任力的后勤管理者KPI评价体系，通过发挥考核标准的导向作用，使现有后勤管理者和储备管理人才都能积极对照标准提升自已。考核评价结果也为医院后勤管理者换届选举提供了参考依据。评分优秀的管理者成功晋升，评分较差的管理者则被取代。表6 管理者科室业绩2020年2022年2.42.42.42.42.32.31.92.17.28.96.58.44.95.13.23.43.73.88.49.113.314.32.12.622.824.781.189.5评价指标预算执行率（%）采购项目执行率（%）管理业绩设备运行效率(%)优秀管理项目（个）日常投诉与建议（次）核心文章/专利发表（个）科研业绩科研项目（个)结语基于胜任力模型的具有医院后勤特色的管理者培养、考核、评价、晋升全流程综合培养体系，使核心胜任力的理念贯穿管理团队建设始终，从而实现后勤高质量、复合型管理人才的培养目标，成果验证其具有高度的可行性、适用性，且路径清晰，可复制性强，是契合医院后勤转型升级和变革发展的有效路径。其打破后勤传统晋升渠道，建立良性竞争机制和精准的人岗匹配机制，激发了管理者积极性，更好地在其位、尽其力、负其责，落实过程监控与质量管理，同时，也为基层员工明确前进提升的方向。通过盘点管理人才素质短板来对人才进行有针对性地提升，培养出来的管理技术复合型人才方可赋能后勤高质量发展，激发医院后勤管理乘数效应，为医院高质量发展提供有力的保障。但管理者的价值取向和目标往往是多元的，应持续注重差异化甄别中层管理者的责任与能力，对其进行分层、分类考核，坚持考核的代表性、全面性，加强短期与长期相结合的评价过程7，因此基于胜任力模型的管理者培养建设体系也会在实践中不断进行动态调整和改进以期更符合医院高质量发展的需要。Hospial参考文献1林箐，孙璐，贾英雷，等.主治医师临床岗位胜任力评价的实践探索中国医院管理，2 0 2 1,41(8):5 4-5 7.2俞彤，芮景，胡鸿，等。胜任力研究及在医院高层管理者胜任力特质测评中运用.中国医院管理，2 0 10,3 0(11):8 3-8 4.3王慧卿，闫石，汪大伟，等：医院后勤员工考核评价体系的构建与实践.医院管理论坛，2 0 2 1,3 8(1):7 9-8 2,9 0.4林琳，张鸣。基于胜任力的医院岗位绩效评价J中国医院管理，2010,30(5):3536.5熊莉娟，金环，罗凯燕，等.基于胜任力模型的护士长绩效管理体系的建立。中国医院管理，2 0 14,3 4(9):7 3-7 5.6刘治君，章成，任勇，等。公立医院中层干部胜任力培训体系构建与实践.中国卫生质量管理，2 0 2 2,2 9(4):9 9-10 3.7李春新，顾仁萍。某三甲医院中层干部考核评价.解放军医院管理杂志，2 0 2 1,2 8(9):8 2 4-8 2 6.2020年908995.92231002022年959898.5512162医院管理论坛12 0 2 3 年0 8 月第40 卷第0 8 期179