宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,*,*,1,宁波方太厨含有限企业,人力资源管理咨询项目提议书（修订稿）,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第1页,修订说明,修订依据：,方太在人力资源管理方面已经完成工作（如职位体系、工资方案）；,方太人力资源管理体系完整性；,项目进度方面要求。,详细修订内容：,简化原职位体系和薪酬方案内容，仅对关键职位进行审阅和梳理，设计关键职位（如区域经理）奖金方案；,增加人力资源管理策略内容，为人力资源管理各职能领域提供指导标准，而且我们认为这也是当前方太人力资源管理微弱步骤；,时间上，依据方太要求进行压缩，设计工作2个月内完成，整个项目周期为3.5个月。但时间压缩并不意味着顾问工作量降低，因为工作密度加大了；,培训方面人天数从8人天调整为6人天；,对应地，项目预算进行了调整。,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第2页,内容,提要,一、项目需求分析,为了实现企业战略目标，,宁波方太厨含有限企业,希望在专业咨询企业帮助下，建立专业人力资源管理系统，促进企业业务深入发展。,二、项目目标,计划用3.5个月时间，在系统思索企业管理体系基础上，,以价值理论为依据,，帮助方太设计,落实企业战略与文化、支持业务发展,人力资源管理关键体系，并付诸实施，同时促进管理者人力资源管理素质和技能提升。,三、处理方案,我们将提出,系统性、针对性、可操作性,专业处理方案。,四、项目计划,项目分为,调研诊疗、方案设计、实施与完善,三个阶段。,五、项目组织,我们将安排最适当顾问团体，为方太提供专业化服务。,六、项目预算,基于长久合作关系，提供价格优惠。,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第3页,目录,一、项目需求分析,二、项目目标,三、处理方案,四、项目计划,五、项目组织,六、项目预算,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第4页,企业背景,宁波方太厨具有限企业（以下简称：方太）创立于1996年1月，专业生产以方太牌深型吸油烟机、灶具、消毒柜、集成厨房为主导厨房系列产品。方太连续五年保持国内同行业市场占有率第二位，高档吸油烟机市场占有率第一位。方太人以“让家感觉更好”为宗旨，始终坚持“中高档精品”产品定位以及“独特、高档、领先”开发标准，向成为国际一流企业目标前进。,深圳xxxxx管理咨询有限企业,创建于1999年，专注于为通信、电子、软件、自动化、制药等高科技行业企业提供组织及人力资源、研发管理、战略/营销、IT方面管了解决方案。,自成立以来，完成了40多家客户、近60个管理咨询项目。企业被深圳市企业联合会管理咨询教授委员会评为度、年度、20度信誉机构。,主要咨询客户包括为上海贝尔、方太厨具、许继电气、优特电气、迈瑞医疗电子、雄韬电源、华力特电气、云南联通、成都电信、合肥电信、中兴通信、国人通信、日海通信、宇龙通信、TCL电脑、昆明制药集团等。,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第5页,方太已经制订了久远战略规划。为了实现企业战略目标，方太需要坚持“以人为本”、“先人后事”标准，经过人力资源系统关键杠杆作用，提升组织能力和关键竞争力。,人力资源管理是实现方太战略目标关键,忠,诚,客,户,优,秀,员,工,战略,目标,产品开发能力,技术开发能力,质量确保能力,执行能力,协作能力,关键竞争力,组织能力,详细办法,人力资源系统,产品力,销售力,顾问式服务,市场判断能力,管理控制能力,售后服务能力,市场销售能力,人力资源体系,考评,职位,选拨,薪酬,培训,培养选拔人才,强化绩效导向,激励员工,增加压力,提倡价值创造,个人发展计划,建立价值标准,职位分析,提升管理能力,。,优胜劣汰,。,人力资源系统杠杆作用,品牌形象,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第6页,人力资源管理系统应围绕业务战略,来运行,人力资源管理系统组成部分,关键战略性选择,人力资源管理程序设计,所需人才,人员细分,主要职位,技能/类型,数量,个人发展,招聘选拔,绩效管理,酬劳激励,职位设计,业务战略,企业文化,行业性质,方太人力资源管理系统不但要表达先进人力资源管理思想和方法，更主要是要与企业,行业性质、业务战略和企业文化相结合,。,成就,个人,集体,外聘,自行培养,效益,员工价值定位,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第7页,建立人力资源管理体系目标,构建动力机制，形成一流团体,建立反应价值创造评价体系,构建科学合理价值分配体系,促进个人能力和组织能力提升,落实企业战略和文化,明确企业使命、愿景与关键价值观,建立诠释企业战略经营标准和目标体系,建立表达企业关键价值观管理标准,明确企业人力资源管理理念及策略,提升业务运行效率,进行基于关键业务活动职位分析,建立衡量流程效率衡量指标集,建立与业务紧密结合绩效管理流程,C,ore Values,职位,能力,绩效,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第8页,项目需求范围界定,依据人力资源管理目标，结合方太当前人力资源管理需要，突出绩效管理这一重点，此次人力资源管理咨询项目标范围提议以下：,1.调研诊疗,2.经营和管理标准,3.人力资源理念及策略,4.KPI体系,（5.关键职位梳理及奖金方案）,6.中长久激励机制,7.绩效管理体系,8.相关培训,人力资源管理目标,构建动力机制，形成一流团体,建立反应价值创造评价体系,构建科学合理价值分配体系,促进个人能力和组织能力提升,落实企业战略和文化,明确企业使命、愿景与关键价值观,建立诠释企业战略经营标准和目标体系,建立表达企业关键价值观管理标准,明确企业人力资源管理理念及策略,提升业务运行效率,进行基于关键业务活动职位分析,建立衡量流程效率衡量指标集,建立与业务紧密结合绩效管理流程,C,ore Values,职位,能力,绩效,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第9页,目录,一、项目需求分析,二、项目目标,三、处理方案,四、项目计划,五、项目组织,六、项目预算,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第10页,项目目标,总体目标,计划用3.5个月时间，在系统思索企业管理体系基础上，以价值理论为依据，帮助方太设计落实企业战略与文化、支持业务发展人力资源管理关键体系，并付诸实施，同时促进管理者人力资源管理素质和技能提升。,0 1 2 3 4,里程碑（Milestone）,调研,汇报,人力资源策略及,KPI体系,项目验收,总结,绩效及薪酬,管理体系,M1,M2,M3,M4,经营和管理,标准,项目实施,辅导,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第11页,目录,一、项目需求分析,二、项目目标,三、处理方案,四、项目计划,五、项目组织,六、项目预算,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第12页,系统设计思想,策略,组织,流程/制度,信息系统,流程/制度：,为用户（含内部用户）创造价值标准、程序和方法,策略：,明确目标及达成目标方针及办法,信息系统：,信息及其沟通渠道、技术及方式,组织：,领导、结构、人力资源、机制、文化,理念,理念：,使命、愿景及关键价值观,1、要素整合思想,依据思捷达方法论，对任一个管理系统都能够划分为五个要素（理念、策略、组织、流程/制度和信息系统）进行分析。在设计管理系统时，这五个要素必须系统、全方面综合考虑，并将其整合起来，防止出现,“头痛医头，脚痛医脚”,现象，孤立、片面进行处理方案设计。,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第13页,2、管理架构/平台思想,依据xxx方法论，一个完整企业管理体系由基本管理架构（基础管理平台）以及构筑在其上业务管理体系组成（以下列图）。在设计管理方案时，要从整个管理体系出发，处理好总体与局部关系，防止,“只见树木，不见森林”,。,变革管理,信息系统,流程/制度,组织人力资源管理,战略管理,经营理念,市场销售,产品开发,制造交付,服务支持,。,本次项目核心内容,系统设计思想,企业基础管理平台,基于关键结果领域业务管理体系,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第14页,价值创造,价值评价,价值分配,激励：动力机制,企业关键价值观？,企业使命、愿景？,企业价值是谁创造？,哪些领域对企业贡献是最大（KRA）？,哪些职位对企业贡献最大？,怎样衡量企业价值？,关键绩效指标（KPI）是什么？,怎样进行绩效考评？,怎样衡量员工行为是否符合企业价值观？,企业有哪些价值分配形式？,企业应建立什么样薪酬结构？,怎样兼顾短期价值分配和长久价值分配？,酬劳怎样与责任、能力、贡献、态度挂钩？,价值链,3、人力资源价值链管理思想,人力资源管理，尤其是绩效管理和酬劳激励系统，应基于,价值创造、价值评价和价值分配,这一价值链联接和均衡将产生激励（动力机制）这一基本原理。所以,全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值,组成了人力资源管理关键根本。,系统设计思想,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第15页,人力资源管理产出,员工投入,员工能力,员工对企业目标一致性,成本/收益,使命、愿景、关键价值观,双向沟通,人力资源管理理念、政策、策略和规划,选,招聘选拔,育,培训开发,用,绩效考评,留,酬劳激励,业务目标,价值链,人力资源管理大厦,关键价值观是人力资源管理基础,4、人力资源管理大厦,在人力资源管理大厦中，关键价值观是人力资源管理基础，而人力资源管理理念和策略是选、育、用、留等人力资源管理步骤基础。,系统设计思想,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第16页,基于战略和文化人力资源管理体系设计框架,使命、愿景,战略目标,KRA及KPI,结构,KPI&Met,rics,职位说明,文化理念,管理标准,能力模型,招聘选拔,培训开发,绩效管理,薪酬激励,选,育,用,留,人力资源管理程序,KPI,s,职责,及衡量指标,KCI,s,基于战略目标硬要求,基于关键价值观软要求,组织能力,组织能力,组织能力,。,整体设计框架,KRA（Key Result Area)：关键结果领域,Metrics：衡量指标,人力资源管理理念及策略,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第17页,主要,步骤,项目阶段划分、主要步骤及活动,1A 建立项目组织,建立项目小组,制订项目实施计划,准备项目资料,召开开启会议,1B 调研诊疗,访谈/问卷/资料研究,问题诊疗/分析,提出调研汇报,1C 经营管理标准,确定经营标准,诠释关键价值观,确定管理标准,实施与完善,2A 人力资源策略,人力资源管理理念,人力资源策略,2B KPI体系,设计KPI体系,KPI定义及测量,2C 关键职位及奖金方案,关键职位梳理,奖金管理制度及评定方法,2D 绩效管理方案,部门绩效管理流程,员工绩效管理制度,阶段1,阶段2,阶段3,1个月,2个月,时间,调研诊疗及经营管理标准,人力资源关键体系,1个月,阶段1,阶段2,阶段3,2A2B2C,2D,1A1B1C,3A3B,3C,3A 奖金方案实施,奖金方案测算及套入,培训及沟通,3B 绩效管理方案实施,实施培训,基础数据搜集及KPI统计,绩效管理过程辅导,3C 方案调整与总结,问题管理,设计方案修正及调整,项目回顾及总结,后续服务计划,每阶段设立成果评审点，作为项目阶段性标志,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第18页,使命、愿景,战略目标,关键价值观,管理标准,经营标准,人才标准,经营和管理实践,经营及管理标准,正确方向,正确人,正确行为,经营和管理标准是指导企业实践依据,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第19页,设计基于战略、流程导向KPI体系,企业KRA及KPI,责任中心KPI,S,IPD,流程 Metrics,HR,Metrics,SS,MM,ISC,CRM,F&A,IT,责任中心KPI,S,责任中心KPI,S,部门及员工,KPI分解,业务流程框架（举例）,财务,学习与成长,内部流程,客户,企业,目标/策略,平衡计分卡（BSC）,战略目标,SCOR模型,SCOR：,Supply Chain Organization Reference,供给链组织参考模型,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第20页,财 务,【我们对投资者应怎样表现？】,用户,【为了到达愿景，我们,对用户应怎样表现】,学习与,成长,【为了到达愿景，我们,怎样维持进步和创新】,内部流程,【为了满足用户和投资,者那些流程必须表现,卓越？】,使命,与愿景,平衡记分卡（BSC）是设置企业级及责任中心KPI有效工具。从,财务、用户、内部流程、学习与成长,四个维度设置绩效指标，确保指标体系完整性和均衡性，确保企业健康、可连续发展。,平衡记分卡（BSC）是设置责任中心KPI有效工具,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第21页,在应用BSC时，依据不一样业务重点不一样，制订侧重点不一样关键财务及运行指标,不一样业务经营重点各不相同.,第二类业务,重点开发,第一类业务,连续发展,第四类业务,不作投资,第三类业务,利润提供,高,低,低,高,行,业,吸,引,力,企业竞争力,对关键财务和运行指标选取也各有侧重,关键财务指标,运行（流程和用户）指标(举例),第一类业务,连续发展,营业收入,税前利润,第二类业务,重点开发,营业收入,第三类业务,利润供给,税前利润,第四类业务,不作投资,净现金,资金周转率,盈利项目百分比,客户获取量,业务地域覆盖,资金周转率,成本费用率,业务出售价格,内部三角债清理,应依据不一样业务重点不一样应用BSC,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第22页,财务：为了满足股东（上级）要求，我们应该在财务上取得怎样成功,学习与成长：为了实现目标，我们应该怎样保持改进和提升,内部流程：为了内外客户要求，我们应该怎样保持流程高效,客户：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值,企业,目标/策略,METRICS,METRICS,关键流程级KPI,部门级KPI,企业级KPI,衡量指标全集 Metrics库,外部环境,业界标杆,先进管理理论,客户/合作搭档需求和满意度,BSC,SCOR,METRICS,SCOR模型是构建流程级KPIs、形成METRICS有效工具,SCOR,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第23页,任职资格,职位说明,绩效目标,资格考查,绩效考评,职位评定,外部薪酬,内部财务,薪酬福利政策及制度,人力资源开发,Person,Position,Performance,当代人力资源管理3P模式,薪酬,3P模型清楚表示了决定薪酬各个原因及其关系：,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第24页,薪酬体系设计思绪,薪酬设计主要标准是经过绩效挂钩拉开差距,1.建立以职位责任为基础工资级别,依据各职位所需知能、处理问题难度和责任贡献等对企业各类职位进行职位分级,建立各类职位等级之间联络，确保内部薪酬水平一致性和激励作用,2.各级别间拉开差距,调整职位等级之间平均收入水平，实现深入差距拉开,职位等级越高，其薪酬浮动范围越广，将风险和收益相挂钩,3.与绩效紧密挂钩发放方案,深入强化对各关键职位绩效指标体系建立，考评内容涵盖企业绩效和部门绩效等,同时建立对主要经理人员能力评定标准,将人员薪酬与绩效表现紧密挂钩，拉开绩效优良和表现不佳者之间差距,4.利用长久激励形式激励关键人才,在工资总额相对有限情况下，经过对关键人才各种中长久激励，确保企业运行长久稳定,建立以绩效为导向薪酬体系,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第25页,A,B,C,D,E,A,B,C,D,E,A,B,C,D,E,A,B,C,D,E,工资中线（三）,工资中线（二）,5 6 7 8 9 10 11 12 13,STG等级,工资中线（一）,薪酬结构框架,顶点,起点,薪酬管理制度设计方法,相关劳动政策和国家劳动法规,依据外部酬劳情况适当调整职位等级,建立职位等级框架,制订工资等级框架和上下限范围,分析薪酬管理关键点，与人力资源管理,相关制度预留接口,工资进入,建立工资管理制度,提议方太企业采取国际通行职能工资管理制度，即依据职位价值贡献，对职位进行定价，并结合任职者任职资格/能力和绩效水平确定和调整工资水平。,薪酬管理制度职能工资管理制度,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第26页,说明,绩效考评目标是为了确保企业目,标有效实现,企业目标是经过科学方法，以KPI,为指标形式由上至下分解到每位员工,身上员工为实现目标所付出行动，,其结果必须以KPI为标杆加以衡量,企业最终止果达成（目标实,现），是由下至上，即,员工总体绩效情况决定了部门绩效，,部门绩效情况决定了企业绩效情况,绩效管理层次划分,愿景/战略目标,部门绩效管理,员工绩效管理,部门KPI,职位绩效指标,企业经营目标,全方面、系统绩效管理方案,企业级,企业绩效管理,企业KPI,部门级,员工级,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第27页,部门绩效管理流程,制订目标，起草绩效协议,审批并签署关键职位人员绩效协议,进行绩效审核之前准备,召开每季度绩效审核会议，对绩效进行评定，发掘失败原因或成功经验，寻求处理方案,依据评定结果，企业高层领导提出战略方向上调整,各层面领导人员在企业战略大方向指导下，修改本部门/单元经营计划，制订下期行动计划,为下一期绩效指标完成做准备,明确企业战略目标,研究制订部门关键绩效指标,听取反馈意见，进行必要修改,形成一套关键绩效指标系统,设定目标签署绩效协议,进行经营绩效审核,产生行动计划,制订/修改关键绩效指标,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第28页,目录,一、项目需求分析,二、项目目标,三、处理方案,四、项目计划,五、项目组织,六、项目预算,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第29页,项目总共3.5个月，详细实施计划另行制订。,项目计划,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15,时间（周）,培训、项目管理、项目推进,1A项目组织,1B 调研诊疗,1C 经营管理标准,2A KPI体系,2D 中长久激励机制,2C 绩效管理方案,3A 中长久激励机制实施,3B 绩效管理方案实施,3C 方案调整及总结,2A 人力资源策略,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第30页,目录,一、项目需求分析,二、项目目标,三、处理方案,四、项目计划,五、项目组织,六、项目预算,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第31页,项目组织结构,项目指导委员会,方太,项目经理,xxxx,项目经理,关键项目,小组,关键项目,小组,项目组织分为决策、项目管理、项目执行三个层次。,决议层,项目管理,项目执行,方太：茅总、陈汛武、阎飞、潘总监、,诸永定、陈浩、孙利明、张平、李本杰,xxx：胡红卫,陈明、胡则、徐程、陈联勇、,曹亚裙、肖俊、（肖兵）,项目总监：胡红卫,项目经理：李亚平,胡红卫、李亚平、何新云,项目经理：,潘九安,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第32页,职责划分,项目指导委员会职责,宣告及确保该项目是企业优先考虑和实施管理项目,向项目小组提供承诺和支持，并指导方向。,处理在项目组层次无法处理问题。,签署项目小组交付结果。,同意项目实施提议。,思捷达项目经理职责,对整个项目标质量和目标负责，确保项目结果满意度。,确保项目取得适当资源。,向项目指导委员会汇报项目情况，负责执行指导委员会,决议。,向整个项目小组提供方法论。,建立项目标信息沟通渠道，并确保渠道通畅。,项目组人员管理和激励。,方太企业项目经理职责,对整个项目标质量目标负责，确保项目结果实施,满意度。,协调需要方太企业相关部门及人员参加活动。,负责方法论转移接收工作。,负责组织提供项目所需方太企业方面资料。,帮助项目管理工作。,负责与思捷达企业联络。,负责依据项目预算安排付款事宜。,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第33页,顾问介绍,胡红卫：,总经理，合作人，首席顾问，MBA,经验：,十二年企业管理经验及四年管理咨询经验。在华为担任企业副总裁达5年，先后主管过产品开发及试制、生产采购、经营计划、企业管理、IT管理、审计、财务管理等方面工作。,专长：,战略设计、组织及人力资源管理、研发管理、IT处理方案,项目实践：,在华为担任管理副总裁期间：,研发和营销业务流程重组（IPD/BPR）、ERP实施、人力资源管理、ISO9001、财务管理体系、华为基本法、虚拟利润法（子企业考评方案）等。长久与IBM咨询、HAY、KPMG等国际著名咨询企业合作建立华为企业管理体系。,在xxxx担任首席顾问期间：,四家高科技企业战略和组织架构设计、三家大型企业研发管理和培训项目、两家企业IT规划项目、多家集团企业和高科技企业人力资源管理体系。,部分服务客户：,上海贝尔、国人通信、康佳集团、日海通信、合肥电信、云南联通、中兴通信、华为电气、方太厨具、迈瑞医疗仪器、国脉通信、南方电信软件、优特自动化、高凌科技、许继电气、昆明制药、华力特电气、三和国际,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第34页,顾问介绍,李亚平：,高级顾问，,MBA,经验：,十六年工业企业工作经验，曾先后任广东万士发生产部副经理，企管部副经理，顺特电气办公室主任，人力资源部经理，广东新力集团人事行政部经理，深圳日海通讯管理副总裁职务。含有企业发展战略管理，产品开发管理，人力资源管理，生产管理，质量管理等企业中高层管理经验。,专长：,企业发展战略研究规划和设计，战略性人力资源管理方案设计（包含基于战略绩效体系、目标管理、组织设计、职位分析、薪酬管理、人力资源规划及发展，员工职业发展），企业管理执行研究等。,项目实践：,独立完成顺特电器组织情况诊疗和研究，发展战略研究，企业经营业绩连续四年符合战略规划；负责顺特电器人力资源管理体系建设，并成功运作；建立广东新力集团绩效管理体系，员工培训和职业发展管理体系；改进完善并成功运作日海通讯人力资源管理体系；负责一家电子企业绩效及薪酬体系咨询项目。,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第35页,顾问介绍,何新云：,咨询顾问，,MBA,经验：,十二年企业工作经验，五年企业管理经验。曾在电子及通信设备、银行、软件、地产等行业从事专职人力资源管理工作。先后任职于华为技术、金蝶软件等企业人力资源经理职位，在人力资源管理方面积累了丰富实践经验。,专长：,人力资源管理整体处理方案、素质模型、职位体系、KPI体系、管理培训,项目经验：,参加并实施华为企业研发人员素质模型建模项目；与翰威特企业共同组织并实施金蝶平衡记分卡项目；负责设计一家医疗设备制造企业招聘体系及素质模型建模工作；负责设计一家高科技企业薪酬及绩效管理方案；负责设计一家制造企业人力资源整体处理方案。,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第36页,目录,一、项目需求分析,二、项目目标,三、处理方案,四、项目计划,五、项目组织,六、项目预算,宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书,第37页,