平衡计分卡战略地图.ppt

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Group,调查表明：在,财富,杂志公布的世界前,1000,位公司中有,70%,的公司采用了平衡计分卡系统，,Bain&Company,调查也指出，,50%,以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。,世界最大的,300,家银行中的约,70%,都采用了这个管理工具。,哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为,75,年来最具影响力的战略管理工具。,平衡计分卡在中国,平衡计分卡,哈佛商业评论,1992,、,1993,、,1996,三篇论文,平衡计分卡,哈佛商学院出版社、,1996,（广东经济出版社、,2004,）,战略中心型组织,哈佛商业评论,2000,、,你的战略有问题吗？画出地图,战略中心型组织,哈佛商学院出版社、,2001,（人民邮电出版社、,2004,）,战略地图,哈佛商业评论,2004,、,衡量无形资产战略准备度,战略地图,哈佛商学院出版社、,2004,（广东经济出版社、,2005,）,组织协同,哈佛商业评论,2005,、,战略管理办公室,组织协同,哈佛商学院出版社、,2006,（商务印书馆、,2008,）,平衡计分卡具有完整的战略执行体系,突破性成果,描述战略,衡量战略,管理战略,战略地图,平衡计分卡,战略中心型组织,如果你不能衡量,(,要素,2),，那么你就不能管理,(,要素,3),如果你不能描述,(,要素,1),，那么你就不能衡量,(,要素,2),要素,1,要素,2,要素,3,平衡计分卡战略地图是战略执行工具,使命,我们为什么存在,价值,什么对我们重要,愿景,我们希望的是什么,战略,我们的对策,战略成果,满意的股东,愉悦的客户,高效的流程,士气高昂且训练有素的工作团队,战略地图,诠释战略,平衡计分卡,指标和重点,目标值和战略行动方案,我们需要做什么,个人目标,我需要做什么,关于,CCB,银行,CCB,银行是一家国有银行的一级分行，它连续,4,年在财富,500,强银行的一级分行排行榜中业绩名列第一。同时，和其所在地区的所有竞争对手相比，它的销售额增长率和利润率也名列第一。,该银行取得了这样的成功是因为采用了（产品服务）革新和产品领先的战略。,它在所在城市建立了,3,个产品中心，提供住房贷款业务，,汽车贷款业务和外汇交易业务。这些业务吸引了众多的新客户。,关于,CCB,银行,该银行还在个人业务方面开发了很多新产品，,包括电话银行，网上银行，国债，外汇产品和股票投资银行卡等，所以以产品领先而闻名，,但是由于当地的国有银行纷纷效仿其业务模式，竞争变得越来越激烈。,关于,CCB,银行,另外，该银行的业务模式并不提倡以客户为中心。比如，,一个高端客户必须到一个产品中心获得住房贷款服务，而到另一产品中心获得汽车贷款服务。,由此可见，,CCB,没有为客户提供一个整体服务方案，,没有一个以客户为中心的文化。该银行象大多数的中国银行一样,没有建立和维护一个客户数据库。,所有的部门和分行都只专注于自己的专职功能和责任，而不考虑跨部门的流程。还有，,CCB,非常注重财务目标，而不是其他方面的目标，比如客户，流程,以及学习和成长。,关于,CCB,银行,该银行的总裁是一位能力非常强的管理者，在他的领导下,CCB,从,1990,年起步到现在取得了这样的成绩。,他是一个喜欢创新并且经常采用新的管理方法的人。他认识到个人银行业务有着非常大的增长空间，但是,CCB,需要更加注重客户，并向客户提供整体服务方案,.,他还意识到银行要注重流程上的改进和员工的能力开发。这位首席执行官阅读了有关平衡计分卡方法的材料之后，相信平衡计分卡可以帮助,CCB,执行它的战略和实施文化变革方案。,外部环境因素推动着,CCB,银行去面对新的挑战,明确营运策略和价值定位,实施平衡计分卡，改变组织内流程，从而产生所需的营运效果,外部环境,解决之道,CCB,银行解决之道,明确营运策略和价值定位,1,、明确该银行的营运策略和价值定位,2,、运用战略地图来明确战略重点和目标，并传达到所有经理和员工们。,实施平衡计分卡，改变组织内流程，从而产生所需的营运效果,1,、将银行的战略转换到一张平衡计分卡上，再通过横向和纵向的整合将此平衡计分卡（的内容）贯彻到所有的部门分行，,和单个员工身上。,CCB,银行解决之道,2,、通过业务流程改进重组和员工能力开发来营造客户第一的文化。,3,、把平衡计分卡用作一种动态的战略管理系统。在所有的部门和分行中增加透明度。分析和及时地作出调整，确保战略执行的成功。,4,、将平衡计分卡和绩效管理，能力开发，以及浮动工资挂钩，以便激励员工改变和提高。这样可以创造一种双赢的情况，并能帮助银行创造明显的竞争优势。,CCB,银行战略图,:,从产品领先到亲密的客户关系,财务角度,客户角度,内部经营,角度,学习与成,长角度,CCB,银行的平衡计分卡,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡,战略地图,应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,平衡计分卡原理,平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡,比作“飞机驾驶仓”，,在这个驾驶仓的仪表,盘上显示了与企业战,略相关的各种信息。,平衡计分卡原理,平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。,平衡计分卡的五个要点,1.,战略被转化为具有因果关系的四个层面,2.,每个层面下的结构化模式,3.,业绩衡量指标随战略动态变化,4.,指标体系层层分解,5.,指标体系之间的平衡关系,1.,战略被转化为具有因果关系的四个层面,愿景与战略,目标,指标,目标值,行动方案,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,内部流程层面,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,目标,指标,目标值,行动方案,目标,指标,目标值,行动方案,目标,指标,目标值,行动方案,结果指标与动因指标,财 务 投资报酬率,客 户客户忠诚,按时交货,内部流程周转时间和产品质量,学习和成长员工的技术,1.,财务层面,财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。,2.,客户层面,客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。,3.,内部业务流程层面,战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。,4.,学习和成长层面,公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：员工满意度、员工流失率、内部沟通率、员工培训时间等。,2.,每个层面下化战略为行动的结构化模式,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,平衡计分卡的格式举例,层面,目标,指标,目标,值,行动方案,财务,平衡的,业务品种收入,营业收入的分布比例,30%,来自于,业务,A,35%,来自于,业务,B,35%,来自于,业务,C,新的,营销方案,加强,新业务的营销策略,客户,客户满意度,客户保,持率,95%,常客,/,大客户优惠方案,改进电脑交易系统,内部流程,新,业务品种开发量,新,产品收入占比,2000,年,15%,2001,年,50%,2002,年,60%,增加,R&D,的投资项目,建立客户反馈系统,学习和,成长,员工的专业技能,专业培训覆盖率,90%,聘请专业讲师,建立知识数据库,3.,业绩衡量指标随战略动态变化,例：某水泥厂,扭亏为盈,市场占有率,应收账款周转天数,生产型客户占有率,直销客户占有率,A,级信用客户占有率,4.,指标体系层层分解,成为最佳供货商,提高产品质量,客户收货率达,95%,重点制程控制在,Cpk1.6,每小时抽,15,只样品测量重点尺寸,例：某制造企业,用该层次的语言沟通,5.,指标体系之间的平衡关系,短期财务目标,财务目标,有形资产,关注客户需求,滞后指标,结果指标,长期战略目标,非财务目标,无形资产,关注内部流程及成长,领先指标,动因指标,层面,:,客户,指标号,/,名,:,C01,客户忠诚度,责任人,:,营销部关键人物,XXX,战略,:,收入增长,目标：,提高客户忠诚度,描述,：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。,滞后领先指标：,滞后指标,报告频率：每季一次,计量单位,：,%,极性,：数值越高越好,公式：,每季度的调查中，对问题,A“,对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题,B“,你还会购买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。,数据来源,：本指标的数据由,XX,调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后,10,个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。,数据质量,：高自动从第三方的卖主那里取得,数据收集人,：营销部分析师,XXX,基准：,最近多数来自调查公司的数据表明客户忠诚度大约在,59%,左右。,目标值：,第一季度：,65%,，第二季度：,68%,，,第三季度：,72%,，第四季度：,75%,基本原理：,取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。,各种行动方案：,季度性的促销活动,客户关系管理项目,客户服务培训,BSC,关键指标构建模板举例,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡,战略地图,应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,战略地图模板,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长,层面,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,客户价值主张,产品,/,服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,运营管理流程,供应,生产,分销,风险管理,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,选择,获得,保持,增长,机会识别,R,D,组合,设计,/,开发,上市,环境,安全与健康,招聘,社区,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,长期股东价值,绘制战略地图的五项原则,战略对各种长短期矛盾予以平衡,战略以差异化的客户价值主张为基础,价值通过内部业务流程来创造,战略包括一系列相辅相承的主题,战略的协调一致决定无形资产的价值,财务层面：长短期矛盾的战略平衡,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,新收入来源：新的产品、市场和伙伴,改善现有客户的盈利性,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,减少现金支出,减少缺陷；提高成品率,现有资产的管理能力,进行增量投资减少瓶颈,客户层面：战略基础是差异化的价值主张,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,客户盈利性,市场份额,客户份额,客户获得率,客户保持率,产品,/,服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,财务层面,客户层面,客户价值主张,客户价值主张类型,总成本最低,提供一致、及时和低成本的产品和服务,成本最低的供应商,快速的采购,适当的选择性,一贯的高质量,突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务,表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量,首先进入市场,新细分市场渗透,为客户提供最优的全面解决方案,已提供方案的质量,客户保持率,客户生命周期盈利性,每位客户的产品和服务质量,最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值,提供多种选择和方便的接入,提供广泛使用的标准,产品领先,全面客户解决方案,系统锁定,提供大量的客户基础,提供易用的平台和标准,平台稳定性方面的创新,采纳不同客户价值主张的企业组织,价值主张,总成本最低,丰田,麦当劳,戴尔,美国西南航空公司,沃尔玛,产品领先,索尼,奔驰,英特尔,全面客户解决方案,IBM,高盛,美孚,系统锁定,微软、思科,E-BAY,、黄页,VISA,万事达,内部层面：为客户和股东创造价值,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,产品,/,服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,财务,层面,客户,层面,客户价值主张,生产和交付产品和服务的流程,运营管理流程,供应,生产,分销,风险管理,提高客户价值的流程,客户管理流程,选择,获得,保持,增长,创造新产品和服务的流程,创新流程,机会识别,R&D,组合,设计,/,开发,上市,改善社区和环境的流程,法规与社会流程,环境,安全和健康,招募员工,社区,内部,层面,战略是由一套基于价值创造流程的主题构成,长期股东价值,生产率,增长,产品,/,服务特征,关系,形象,财务,层面,客户,层面,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,内部,层面,人力 资本,信息 资本,组织 资本,关 系 管 理,内部产品开发,技术伙伴关系,关 系 管 理,解决方案销售,弹性制造,适 时制,关 系 管 理,学习与成长层面,无形资产必须与战略协调一致才能创造价值,内部,层面,创造准备度,学习与成长层面,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,产品,/,服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,财务,层面,客户,层面,客户价值主张,生产和交付产品和服务的流程,运营管理流程,提高客户价值的流程,客户管理流程,创造新产品和服务的流程,创新流程,改善社区和环境的流程,法规与社会流程,人力资本,信息资本,组织资本,战略工作组群,战略,IT,组合,组织变革议程,创造协调一致,技能,培训,知识,系统,数据库,网络,文化,协调一致,领导力,团队工作,衡量无形资产战略准备度,1.,描述无形资产,2.,协调和整合无形资产,3.,衡量无形资产及其相互间的协调一致性,1.,描述无形资产,卡普兰和诺顿研究了几百个战略地图和平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现的,6,个指标是：,人力资本,1.,战略能力,：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（,80%,的平衡计分卡包括这一目标）。,信息资本,2.,战略信息：,支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。（,80%,的平衡计分卡包括这一目标）。,组织资本,3.,文化：,执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。（,90%,的平衡计分卡包括这一目标）。,4.,领导力：,调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。（,90%,的平衡计分卡包括这一目标）。,5.,协调一致：,组织各级的战略与目标、激励协调一致。（,70%,的平衡计分卡包括这一目标）。,6.,团队工作：,知识、员工资产与战略潜力的共享。（,60%,的平衡计分卡包括这一目标）。,2.,协调和整合无形资产,通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值创造流程：,战略工作组群：,对于每个战略流程，总有几个工作组群对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义了各自的能力，保证了他们的发展，我们能加速实现战略成果。,战略,IT,组合：,对于每个战略流程，都有具体的,IT,系统和基础设施支持实施。这些系统表达了技术投资组合，这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。,组织变革议程：,战略要求文化价值内在（比如团队工作）和外在（比如以客户为中心）的变革。源自于战略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。,3.,衡量无形资产：战略准备度,有形资产：流动性（三级分类）,第一级：现金、应收账款、,第二级：应收账款,信用期内（低于,30,日）,逾期未付（,30,日到,60,日）,逾期未付（,60,日到,90,日）,逾期未付（超过,90,日）,第三级：,应收账款：约翰欠,$5290,，,30,日到,60,日逾期未付款,存货：某型号钢材,$6000,无形资产：战略准备度（三级分类）,第一级：三种无形资产的总括信息,第二级：每种无形资产,第三级：特定个体的能力,人力资本准备度,1.,确定战略工作组群,2.,构建能力模型（知识、技能、价值）,3.,评估人力资本准备度,4.,人力资本开发计划,确定战略工作组群,战略地图,确定能力图解,评估人力资本准备度,人力资本准备度报告,人力资本开发项目,1,2,3,4,人力资本准备度模型,人力资本准备度,运营管理,客户管理,创新,负责的企业公民,事故最小化,快速响应,交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,战略流程,能力描述,质量经理,呼叫中心代表,注册财务规划师,电话促销员,客户营销员,合资企业经理,社区招聘经理,战略工作组群,销售解决方案,关系管理,产品线知识,有资格的财务规划师,6,西格玛,问题管理系统,客户交易中心,问题管理系统,构建团队,电话销售,产品线知识,订单管理系统,市场调查,市场交流,交叉业务流程,社区基础,公共关系,合法框架,关系管理,谈判技巧,电子商务技巧,30,20,100,20,10,10,30,要求数量,战略工作准备度,100%,90%,40%,50%,20%,70%,80%,G,G,G,R,R,R,Y,人力资本准备度,65%,R,战略工作准备比率,合格数量,合格数量,30,18,40,10,2,8,21,信息资本准备度,1.,描述信息资本,基础设施,实物基础设施：电邮、宽带、服务器、,管理基础设施：体系架构、标准、培训、,信息资本应用程序,交易处理型应用程序：,ERP,、,CRM,、,SCM,分析型应用程序：客户盈利性分析、,DM,、,KMS,变革型应用程序：,UPS,的跟踪应用程序包,2.,使信息资本与战略保持协调一致：宝供物流,3.,衡量信息资本准备度：谱系式,6,级,组织资本准备度,1.,描述组织资本,文化；领导力；协调一致；团队工作,2.,确定战略所要求的变革议程,为客户和股东创造价值所需的行为变革：,关注客户；创新；提交成果,执行战略所需的行为变革：,理解战略；经管责任；坦诚交流；团队工作,3.,衡量组织资本准备度,战略准备度报告,战略准备度报告,资产,目标,指标,目标值,实际值,人力资本,人力资本组合,战略工作准备度,75%,65%,组织资本,领导力,领导力差距,90%,92%,文化,实现的核心价值,80%,52%,协调一致,战略认知度,80%,75%,团队工作,共享最佳实践,75%,80%,信息资本,信息资本组合,信息组合准备度,95%,70%,Y,Y,G,R,G,R,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡,战略地图,应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,绘制战略地图的六个步骤,1.,确定股东价值差距,2.,调整客户价值主张,3.,确定价值提升时间表,确定高层财务（或使命）目标和指标,确定目标值和价值差距,把价值差距分配到增长和生产率目标,阐明目标细分市场,阐明客户价值主张,选择指标,使客户目标和财务增长目标协调,制定缩小价值差距的时间表,把价值差距分配给不同的战略主题,4.,确定战略主题,5.,提升战略资产准备度,6.,确定战略行动方案及资金保障计划,确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）,设定指标和目标值,确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本,评估支持战略的资产准备度,确定指标和目标值,确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案,确定,并筹集战略执行所需资金及其它资源,显著提高每股收益,增长战略,增加和保留高价值客户,提高单位客户收入,生产率战略,降低单位客户成本,1,确定股东价值差距,（以消费者银行为例）,目标值：在,5,年内将净利润提高,1,亿美元,目标值：将高价值客户数量从,200000,增加到,600000,。,目标值：将单位客户年营收从,200,美元增加到,300,美元。,目标值：将单位客户年成本从,100,美金降低到,75,美金。,2,调整客户价值主张,方便,产品及服务特性,质量,可选择性,导航者,关系,形象,可信赖品牌,价格,产品及服务特性,质量,集成化产品,理财顾问,关系,品牌形象,可信赖品牌,一站式服务,基于基本金融服务建立卓越的运营,多样化产品：不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务,战略主题,客户亲密战略,交叉销售多种服务,可信赖的理财顾问,评价指标,客户满意度调查,客户钱包份额,客户保持率,客户细分,细分,现在,五年后,（,A,）交易型客户,70%(140K),30%(180K),（,B,）关系型客户,30%(60K),70%(420K),从（,A,）,到（,B,）,3,确定价值提升时间表,净利润增长,增加客户数量,降低单位客户成本,增加单位客户收入,运营管理,成本,/,客户,$100,90,80,75,75,$75,0,1,2,3,4,5,年,客户管理,#A,140K,150,160,170,180,180K,产品创新,收入,/,客户,$200,200,220,260,280,$300,净利润,$20M,27,47,96,119,$135M,60K,100,175,350,400,420K,#B,价格,产品及服务特性,质量,集成化产品,理财顾问,关系,形象,可信赖品牌,一站式服务,$150M,$100M,$50M,$0M,0,1,2,3,4,5(,年,),长期（产品创新）,中期（客户管理）,短期（运营管理）,4,确定价值创造流程（战略主题）,净利润增长,增加客户,降低成本,增加单位客户收入,价格,产品及服务特性,质量,集成化产品,理财顾问,关系,形象,可信赖品牌,一站式服务,运营管理,客户管理,创新,负责的企业公民,事故最小化,快速响应,交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,0.1%,24,小时,服务差错率,满足需求时间,交叉销售比率,2.5,渠道组合变化,40%,细分市场份额,30%,新产品收入比例,50%,1.0,员工组合与社区多元化比例,财务层面,客户层面,内部流程层面,评价指标,目标值,降低单位客户服务成本,增加高价值客户的数量,提高单位客户收入,价值创造流程,5,提升战略资产准备度,运营管理,客户管理,创新,负责的企业公民,事故最小化,快速响应,交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,内部流程层面,学习与成长层面,质量经理,呼叫中心代表,事故跟踪系统,交互语音系统,注册财务规划师,电话促销员,客户营销员,业务组合规划系统,CRM,系统,客户盈利分析系统,合资企业经理,社区招聘经理,项目管理系统,员工管理系统,文化,领导力,协调一致,团队工作,客户导向,核心价值观,领导能力模型,协调一致,战略认知度,个人目标同,BSC,一致,最佳实践分享,人力资本,信息资本,组织资本,价值创造流程,6,确定战略行动方案及资金保障计划,平衡计分卡,行动计划,战略地图,评价指标,目标值,行动方案,预算,净利润,营收组合,+$100M,70%(B),建立客户盈利分析数据库,$xxx,客户满意度调查,客户钱包份额,90%,50%,进行市场细分,完善客户调查,$xxx,$xxx,渠道组合变化,40%,电话营销,目录购买,邮件支持,$xxx,$xxx,$xxx,战略工作准备度,100%,电话营销技巧培训项目,$xxx,信息系统可利用性,100%,CRM,系统上线,$xxx,客户导向文化（客户调查）,领导力调查,战略认知度,共享最佳实践,100%,70%,90%,100%,内部培训,领导力发展计划,员工团队,员工每周会议,$xxx,$xxx,$xxx,$xxx,战略主题,:,转换为正确的渠道,净利润增长,增加客户,理财顾问,渠道转换,一站式服务,电话促销员,CRM,系统,建立组织资本准备度,总预算,$MMM,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡,战略地图,应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,基于平衡计分卡的业绩评价体系构建,绘制战略地图,通过基础调研，明确企业战略，并通过战略地图对其进行详细的描述。,设计平衡计分卡指标体系,针对企业战略地图，在深入调研的基础上为企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉及多个层面。,分解平衡计分卡指标体系,通过平衡计分卡的 层层分解，将企业战略与行动传递到各部门和各级层。在分解过程中，需要保证纵向的一致性和横向的协同性。,确定平衡计分卡评价标准,通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设定标准值。标准值应根据环境变化、经营状况等动态调整。,梳理基于平衡计分卡的战略管理流程,为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企业的战略管理流程，促进企业的价值增长。,构建思路,实施难点,战略的准确描述：,如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化？,解决方法：,通过查阅公司资料、与高管访谈等方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。,BSC,的指标设计：,如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效并切实可行的指标体系？,解决方法：,通过与相关管理人员的沟通，充分了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和细化。,BSC,的标准确定：,如何为,BSC,指标确定合理的标准值？,解决方法：,参照公司的战略目标、行业水平、市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随着客观情况的改变不断进行动态的调整。,平衡计分卡实施中的问题,卡普兰自省,BSC,失败运用六大类型,第一，高层管理人员对此缺乏认可,第二，成员参与度不够高,第三，仅仅在公司高层推行,第四，流程开发耗费时间太长,第五，将,BSC,视为一个系统工具而不是管理工具,第六，对,BSC,的诠释仅仅限于激励作用,关于平衡计分卡的思考,1.,不同类型企业实施平衡计分卡的差异,1.1,企业性质（文化差异：国企、外企、民企；,）,1.2,业务性质（多元化、单一化）,1.3,行业性质（金融、电信、制造、非营利组织、政府、,）,1.4,企业规模（大型、中型、小型）,2.,平衡计分卡的应用领域,2.1,全面预算管理,2.2,业绩评价与激励机制,2.3,管理信息系统,/,会计信息系统,关于平衡计分卡的思考,3.,平衡计分卡实施的条件,4.,企业实施平衡计分卡所遭遇的难题,5.,企业高层领导和各部门在推动,BSC,中的地位和作用,6.,平衡计分卡的信息化,7.,在中国推行平衡计分卡的外部力量,平衡计分卡在中国普及所面临的困惑,水土不服,，虚不受补,制度基础、管理水平,上下级关系导致奉命行事,传统企业精神,不求有功，但求无过,中庸的价值观,重定量、轻定性,一贯的思维观,拔苗助长、东施效颦,追求时髦 盲目性,我是如何教企业做平衡计分卡的？,沁园春,年终总结，千字已少，万字才好。看企业领导，行色匆匆；公司上下，顿失滔滔。经理抱怨，员工愤怒，欲把责任向天抛。须澄清，看业绩合同，并无此条。,战略如此多娇，引无数员工竞折腰。惜人力资源，不敌对手；内部流程，略显糟糕。客户投诉，渠道不畅，怎盼来年好绩效？俱往矣，数管理方法，计分卡好。,THANK YOU,