业财融合在企业中的应用研究_付媛媛.pdf

2023年 第6期NORTHERN ECONOMY AND TRADE收稿日期：2022-11-12作者简介：付媛媛(1999-)，女，天津人，硕士研究生，研究方向：会计学。业财融合在企业中的应用研究付媛媛（沈阳大学 商学院，沈阳 110044）摘要：随着大数据时代的到来，企业之间的信息交流变得越来越高效，企业的规模与业务也不断壮大，这就给业务部门与财务部门之间的信息共享带来了挑战。因此，在此环境下，业财融合的实施就成为企业持续性发展的必然手段。本文以南京红牛为研究对象：首先，梳理了相关文献及理论；其次，指出该企业目前实施业财融合过程中存在的问题；最后，给出相应的建议，从而为从事功能性饮料行业的企业提供有益借鉴义。关键词：业财融合；财务管理；业务流程；全面预算中图分类号：F275文献标识码：文章编号：1005-913X（2023）06-0104-03一、引言在如今信息化的时代背景下，传统的管理理念已经无法为企业创造更多的价值，而业务部门与财务部门之间的融合成为推动企业持续发展的一条道路，但是，也存在着诸多的挑战，那么如何将业财融合的管理方法应用到我国企业的经营管理中来，是企业需要考虑的问题。同时，目前已经有许多企业实行了业财融合的管理方法，并取得了一定的成效，这为我国其他企业未来的经营管理模式指引了道路。本文将以功能性饮料行业的南京红牛公司为例展开研究，目的在于进一步推动企业业财融合的发展，并提供借鉴意义。“红牛”这个品牌最初来源于泰国，属于功能性饮料，在 1995 年末于北京成立了红牛维他命饮料有限公司，开拓了国内市场，并且经过企业的不断发展壮大，成为了中国功能性饮料行业的领军企业。而南京红牛维他命饮料有限责任公司成立于 1996年，位于江苏省南京市，是全国红牛公司中营业额排名最高的分公司之一。南京红牛公司的营业利润逐年攀升，企业的业务规模也随之扩大，这就为企业业财融合的实施奠定了一定基础。本文也将提出南京红牛公司实施业财融合中存在的问题，并给出加强业财融合的建议。二、文献回顾（一）文献综述1.业财融合的理论汤谷良等（2018）认为，业财融合是一个信息系统，通过业务与财务数据之间的互通，将相关数据转化成业务部门所需要的信息，其本质就是对企业信息的一种后台管理服务，能够为管理者带来决策所需要的信息。王冠宇（2019）认为，业财融合是以“一体化”为指导思想，以财务为核心，将业务作为两个端口，并将企业战略作为目标，通过各个部门之间的相互配合、相互合作来实现业财一体化的一个过程。2.业财融合的切入点从组织架构层面看，谢志华等（2020）认为，企业业财不融合的根本原因在于企业内部的组织分工，因此，企业需要在内部的组织架构方面进行组织变革，从而使企业能够持续性地创造价值以及更好地满足自身需求。杜卓仪（2022）认为，企业需要建立更为完善的组织结构，根据企业目前的实际情况并结合企业未来的发展目标，对企业当前的组织架构进行优化和创新，提高企业业财融合的应用效率。从流程重组层面看，方晓龙（2020）认为，应该从内部价值链的视角对企业现有业务流程进行梳理来实现企业内部价值的创造，将业务与财务流程之间的融合策略带入到企业流程再造的设计过程中去，通过规范化的业务流程实现企业财务转型的目的。邱凯等（2022）认为，企业业财融合需要对业务流程进行再造，这是业财融合的基本要求，企业需要将业务活动的处理、识别等活动延展到整个生产流程中去，并参考同行业的经营以及本企业特点进行价值流程重组。从信息系统管理层面看，周洁（2019）认为，我国企业目前的会计信息系统存在明显的业财流程相分离的问题，而业财融合需要通过对信息系统进行优化来解决企业实际存在的业务处理流程过于繁杂的情况，将业务处理规则存储在企业共享的数据库中，使有权限的人员对业务信息进行分析。李有华等（2020）提出了基于联合价值创造的业财融合模式，通过构建业财融合的网格关系，实现业财部门之间的资源互补，并且需要拓展信息系统的管财贸与财税1042023年 第6期北方BEIFANGJINGMAO经贸控功能，进行多维度保障机制的重塑，从而提升管理效率。（二）文献评述通过对以上文献的研究可以看出，我国企业实施的业财融合还需要在业务与财务部门之间进一步推进，在推进的过程中，需要找到两个部门之间的契合点，避免由于部门目标不一致而出现沟通问题，从而阻碍业财融合的推进进程。同时，许多学者认为要构建信息系统来为业务与财务的融合创造平台，将部门的数据信息进行整合，提高信息的质量，提升业务与财务的工作效率，并使管理层及时地作出决策。此外，目前对于业财融合的研究焦点大多集中在理论层面，对于实操性的研究还有待加强，如将业财融合的研究与信息质量、财务共享服务中心、内部控制等相结合。因此，未来的研究中也需要注重将一体化的思想与其他内容相结合，探索出更多能够提高企业管理效率的理论及方法，提升我国企业的整体管理水平。三、南京红牛公司业财融合现状及存在的问题（一）南京红牛公司业财融合现状目前，公司采用了一些信息化的技术，如 SFA（销售能力自动化）系统，以此来实现销售数据的实时共享，将业务部门的数据来源与财务部门的部分数据进行融合。此外，南京红牛公司也将财务部门的智能进行了转变，由事后扩展到经营分析及风险管控中，并以业务部门的相关数据进行财务分析，从而了解业务活动能够为企业带来的价值以及发现业务上存在的问题，能够及时地进行解决，保证企业的稳步发展。（二）南京红牛公司业财融合存在的问题1.业务部门与财务部门缺乏沟通在南京红牛公司实施业财融合的过程中，发现企业的财务部门与业务部门之间存在一定的误解。对于业务部门的人员来说，认为财务部门的财务流程及审批程序过于繁琐和缓慢，而且也无法理解财务中的专业术语，所以当企业开会的时候，业务部门的人员可能并不关注企业的财务状况，更不知道财务部门能够为自身所处的业务部门提供什么。而财务部门的人员认为，业务部门过于松散，不按照规定做事，而且对于业务并不了解，这就在一定程度上降低了监督职能。业务部门与财务部门的发展目标不同，导致两个部门都只局限于自身岗位的活动，并没有进行有效的沟通，这会阻碍企业业财融合的发展。2.业务流程设计不合理南京红牛公司存在部分业务管理流程过于繁琐的现象，这就导致了工作负担的加重。在南京红牛公司进行费用核销流程时，一般会进行分类审核，由财务人员分别对各个部门的业务人员对接，这个过程往往会耗费两个月左右的时间，并且进行核销的材料是纸质版的资料，很容易造成各种数据的丢失甚至是被篡改。此外，南京红牛公司在进行合同的审核时，财务人员并没有起到监督作用。财务部门不仅没对合同进行审核，而且更没有对相关客户的资质进行审核，这在无形之中增加了合同违约的风险，从而增加企业的经营风险。因此，可以看出南京红牛公司业务与财务之间的融合存在很大的漏洞，财务部门没有深入到业务流程的各个环节中去，导致企业业财融合无法进一步发展。3.业务与财务之间信息无法有效共享企业信息化平台的建设对有效地实施业财融合至关重要，这也是企业进行经营管理过程中的一个薄弱环节。南京红牛公司目前已经搭建的信息化平台包括 SAP 系统、SFA 系统以及 EKP 系统等，而这些系统在企业运行过程中存在一定的缺陷，各个系统之间的关联度不高，不能及时有效地分享与利用财务部门与业务部门的数据。此外，企业多品联合经营战略的实施为企业扩大了规模，而目前的信息化平台更是制约了企业业财融合的实现，导致业务与财务之间信息的缺失，不能及时地共享，从而影响部门之间的工作效率。4.预算机制不够健全南京红牛公司目前的预算系统包括资金管理与控制，还没有落实全面预算的理念。当企业的财务人员进行预算工作时，由于对业务的不熟悉往往会根据上一期的报表结合本年预计目标来进行编制，因此，编制的预算中并没有考虑企业的业务流程以及资本营运等方面的预算情况，这也体现出企业实施业财融合过程中存在的问题。四、加强南京红牛公司业财融合的建议（一）建立完善的交流机制首先，需要建立业务与财务的双向交流机制。财务人员需要深入到业务活动中，了解企业的业务信息、业务流程以及各种指标，提升自身的沟通能力，从而能够发挥出会计的监督职能；而业务人员需要了解财务上比较常用的语言，同时要了解财务处理流程以及相关的财务指标，在关注自身业绩的同时也要关注企业的财务状况，了解企业的深层次利益。其次，企业需要定期开展经营分析会以及各种形式的交流会。定期经营分析会的目的就是使财务人员真正地了解业务流程，并通过与业务相关的数1052023年 第6期NORTHERN ECONOMY AND TRADE据挖掘出背后的原因，能够及时并准确地找出企业存在的问题，从而实现业财融合的最基本目标；而定期交流会的目的是在活跃以及开放式的交流中发现共性的问题，在业务与财务部门的相互配合下解决问题。最后，企业需要对财务部门进行专业培训。对于业财融合来说，财务管理人员的专业水平与业务能力极为重要，需要拓宽财务人员的工作领域，不仅能够专业地处理财务信息，而且能够有效地处理好业务。因此，企业可以聘请专业的培训机构对财务人员进行定期训练，通过讲授业财融合成功的案例，加强财务人员对业财融合的认识，开拓未来所需要完成的工作思路，加强与业务部门的沟通交流。（二）完善业务流程再造企业需要通过简化核销费用流程来优化业务流程，在如今业财融合模式下，信息部门起着至关重要的作用。对于南京红牛公司来说，业务人员应该通过相关操作将部门信息发送到 SFA 系统中，再由办事处进行审核，并流转到分公司的业务部门，之后业务部门将审核完毕的核销流程汇总到企业的信息部门，最后再与财务部门进行对接，这样的业务流程不仅降低了财务人员的工作量，而且也能使财务人员将工作精力转移到指导业务工作上，从而有效地促进业财融合进程。此外，企业需要将财务的管控融入业务流程中去，财务部门应充分地发挥监督职能，并深入地与业务部门进行融合。（三）加强信息化建设企业可以引入功能更为全面的信息系统，如帆软系统，通过搭建这样的智慧数据管理平台推动业财之间的快速融合。企业可以以整个集团的数据作为这个平台的战略基石，并且通过信息化工具实现数据之间的共享、分析以及作出决策，推动企业之间跨部门的数据整合。通过这一系统的搭建可以使企业管理层不论何时何地都能了解企业目前的业务及销售情况，甚至能够一目了然地看到各个分公司的销量在全国的排名情况，及时地调整战略方案。此外，企业需要将目前的信息化系统进行互通，从而实现数据的共享。如将 SAP 系统与 SFA 系统进行互通，业务人员将销售数据录入到 SFA 系统中，同时这个数据能够自动进入到 SAP 系统中去，财务人员就能够实时监控销售数据并进行审核。通过信息系统之间的互通，来推动业财融合发展的进程。（四）完善全面预算管理首先，企业应该采用上下结合的方式编制全面预算。在编制之前，可以召开座谈会来听取业务人员对于预算设置的相关建议，也需要考虑不同部门之间的业务特点；在编制预算的过程中，听取南京红牛公司业务管理层提出的建议，从而可以制定出更有执行力的预算；在预算编制完成之后，与公司制定的预算标准进行对照，避免出现错误。其次，要做好预算执行过程中的事中控制。一方面，要严格按照预算执行，财务部门需要在业务运行过程中进行监督并及时提供可行性建议；另一方面，在执行过程中，业务部门也需要及时地将业务信息反馈给财务部门，从而财务人员根据业务部门及其他相关人员的建议灵活地对预算进行补充调整，提高企业业财融合的质量与深度。最后，企业要融入具有业务特色的绩效考评指标。通过在指标设置融入业务方面的元素，更全面地评价业务人员的预算执行效果。同时，也增加了绩效考核的公平性与客观性，还能够提升业务人员工作的积极性，从而促进该企业业财融合下的绩效考核指标的建设。综上所述，企业实施业财融合首先需要做到业务与财务两个部门之间价值目标的一致性；其次需要引入先进的信息化平台作为支撑，并将数据作为业务部门与财务部门之间有效融合的传输带，充分利用业财数据的共享平台进行分析决策；最后需要企业优化资源的配置，全面预算制度能够使各个部门的人员参与到预算的编制中去，从而降低损失。业财融合的实现需要各个部门之间的相互配合，通过有效协调业务部门与财务部门之间的运行，真正实现企业的业财融合。参考文献：1汤谷良，夏怡斐.企业“业财融合”的理论框架与实操要领J.财务研究，2018(2):3-9.2王冠宇.企业业财融合中存在的问题及对策研究J.纳税，2019(6):76-82.3谢志华，杨超，许诺.再论业财融合的本质及其实现形式J.会计研究，2020(7):3-14.4杜卓仪.企业财务管理中业财融合问题及对策分析J.现代商业，2022(5):175-177.5方晓龙.企业构建业财融合的流程再造与精细化管理策略J.中国市场，2020(23):78-79.6邱凯，刘李福，张俤.小微企业业财融合型共享财务云构建J.财会月刊，2022(5):38-46.7周洁.基于业财融合的会计信息系统优化探析J.财会通讯，2019(4):118-122.8李有华，朱永娟，张俊民，等.基于联合价值创造的业财融合模式构建J.财会月刊，2020(5):157-16.责任编辑：王旸财贸与财税106