跨国并购的文化整合问题分析-以联想并购IBM为例.pdf

目录1引言11.1跨国并购的发展.11.2跨国并购后的文化整合.31.2.1文化整合是跨国并购成功的基础.31.2.2我国跨国并购后文化整合的问题.41.3研究内容与研究思路.52文化与跨国经营.72.1文化与企业文化的概念.72.1.1 企业文化构成.82.1.2 企业文化功能.112.2文化差异分析的理论.132.2.1霍尔的高低背景文化理论.132.2.2霍夫斯泰德的文化维度理论.142.2.3特罗普纳的商务文化理论.152.3跨国经营中的文化多样性分析.162.3.1跨文化经营的优势.162.3.2跨文化经营的挑战.173跨国并购文化整合的模式与执行.203.1文化整合的内涵.203.2文化整合的基本模式.203.2.1文化整合模式.203.2.2文化整合模式选择的影响因素.223.3文化整合方案的执行.233.3.1文化整合执行的阶段.243.3.2文化整合过程中应注意的问题.264跨国并购文化整合的案例分析联想购并IBM的PC部门.284.1联想购并IBM的基本情况.284.1.1联想与IBM并购前简介.284.1.2并购的实施与结果.29IV4.2联想与IBM的文化背景.304.2.1联想的企业文化联想的核心价值观和人才理念.304.2.1.1联想的核心价值观.304.2.1.2联想的人才理念.314.2.2 IBM的企业文化.324.3联想购并IBM面临的文化问题.334.3.1中、美国文化背景比较.334.3.2从企业层面理解联想与IBM的文化差异.354.3.2.1企业文化理论分析联想与IBM的文化差异.354.3.2.2文化差异理论分析联想与IBM的文化差异.364.4联想购并后整合模式的选择.384.5联想文化整合模式的实施.384.6联想文化整合的结果及评价.415结论与建议.43参考文献.45致谢.48v北京理工大学硕士学位论文1引言1.1 跨国并购的发展跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是中国企业融入全球经济 必须迈出的重要一步。中国企业的跨国并购活动始于20世纪80年代中期，迄今已有 20多年的历史，其间跨国并购从无到有，从小到大，获得了一定的发展。1近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。具体地，我国跨国并购可以从 以下几方面来把握：（1）从宏观角度看，我国跨国并购规模不断扩大根据UNCTAD（联合国贸易发展委员会）统计数据显示，从1988年到2003年，中国企业累计以并购形式发生的对外直接投资总金额为81.39亿美元，其中绝大部分 发生在1997年之后。从1988年到1996年，跨国并购年均仅有2.61亿美元，而从1999 年开始，并购额逐年增加，2003年更是高达16.47亿美元。与此同时，随着中国经济 实力日益强大，尤其是近年来国内企业的并购重组，我国有一大批企业业已发展壮大。这些企业无论从财务实力、管理机制、跨国经营经验以及购并的经验看，均有能力进 行大规模的跨国并购。从1994年到2004年，中国企业的跨国并购交易总额是79亿 美元，而仅在过去的两年即2005年和2006年中，并购活动的交易总额就已经接近过 去10年跨国并购的总额。尤其在2006年我国对外直接投资总额较2005年增长了 31.6%,为161.3亿美元，其中跨国并购总额为47.4亿美元,占投资总额的36.7%?。我国19882006年对外对外与跨国并购情况见表l-lo表1-1 1988年2006年中国对外投资与跨国并购金额 单位：100万美元年份1988-1996（年均）1997199819992000200120022003200420052006对外投资（1）198725632643177591664482518180012257161301参见赵伟、古广东中国企业跨国并购现状分析与趋向，国际贸易问题，2005年1月。2首席财务官，2007年第7期，47页。北京理工大学硕士学位论文跨国并购(2)261799127610147045210471647188631604740(2)/(1)(%)13.131.248.45.751.36.636.791.525.836.7资料来源：UNCTAD,world investment report(1992-2004)；2006 年数据见首席财务官，2007年第7期，47页；其他年份数据由这两组数据计算得来。由此可见，中国企业跨国并购日趋升级，且愈演愈烈，可以预测，未来中国企业 跨国并购的规模将会越来越大，步伐会越来越快。那么，作为我国跨国并购的发起者 与载体的企业，又有怎样的表现呢？(2)从微观角度看，参与并购的企业产业分布广泛中国企业跨国并购涵盖了所有产业。从并购金额来看，第一产业最多，该产业能 源开采行业的并购，涉及金额动辄达上亿美元。著名的如“中海油”2002年的三次跨国 并购，涉及金额都在3亿美元以上，最大的一次近10亿美元；其次是第二产业，该 产业的石油冶炼、化工、电气、网络、汽车制造以及家电等行业，都发生过较大规模 的并购，如TCL购并汤姆逊公司、联想购并IBMPC部门等；而第三产业的并购相对 较少。(我国企业近年来主要的跨国并购如表12所示。)从表12可以明显看出，与前面相对应，2004年以来跨国并购有了突飞猛进的发展。表12 2001年2005年中国主要跨国并购并购公司被并购公司并购国家并购价值(美元)并购时间并购是否达成浙江华立集团飞利浦CDMA业务荷兰2001.09达成TCL施耐德电气德国820万欧元2002.10达成京东方韩国现代显示技术株式会社TET-LCD分部韩国3.8亿2003.02达成TCL汤姆逊法国5.2亿2003.10达成TCL阿尔卡特法国6千万2004.08达成中国五矿集团公司加拿大诺兰达矿业公司加拿大50亿2004.09未达成上汽集团双龙汽车韩国5亿2004.10达成2北京理工大学硕士学位论文资料来源：据中国投资报告(20022006)整理而成。联想IBM的PC部美国12.5 亿2004.12达成海尔美泰美国12.8 亿2005.07未达成南京汽车英国罗孚公司英国8700 万2005.07达成中海油优尼科美国185亿2005.07未达成中石油哈萨克斯坦PK石油公司加拿大41.8 亿2005.08达成综上所述，我国企业跨国并购发展前景良好，大有凡具备跨国经营经验的企业都 从事跨国并购的架势。然而，在企业跨国并购实践中，交易达成并获得目标企业的实 际控制权仅仅是整个跨国并购的一小部分，要使跨国并购取得最后的成功，还必须对 被并购的公司进行全方位的整合。美国著名管理学家波特在管理的前沿一书中这 样评价整合在企业跨国并购中的地位：“企业并购，不仅仅是一种财务活动，只有在 整合业务上取得成功，才是一个成功的并购，否则只有财务上的操纵，这将导致业务 和财务上的双重失败(波特，1999)由于跨国并购涉及不同的国家，存在不同文化 背景的并购双方不可避免地带来文化差异，产生文化冲突，因而整合过程必须留意文 化整合。1.2 跨国并购后的文化整合1.2.1 文化整合是跨国并购成功的基础跨国并购后的整合是指跨国并购双方企业的全部经营活动实现整体融合。整合是 跨国并购重要的环节，许多学者的实证研究结果表明，跨国并购后文化整合不力可导 致跨国并购失败。1993年库珀斯一莱布兰会计与咨询公司对英国80年代末90年代初、金额至少为1亿英镑的50宗跨国并购进行了一次调查，调查结果如表13所示：表13并购成功与失败的原因失败原因()成功原因()目标公司管理层的素质与文化差异(81.2)详细的收购计划与尽快执行(4.1)没有收购后的整合计划(6.2)收购目的非常明确(3.1)缺乏对行业或目标公司的了解(3.8)文化上的优化整合(59.8)3北京理工大学硕士学位论文资料来源：PS 萨德沙纳姆.兼并与收购M.北京：中信出版社，1988年，p287目标公司管理层业绩很差(3.2)目标公司管理层的高度合作(24.8)没有以前的并购经验(5.6)了解目标公司及其经营的行业(8.2)结果显示，如不能很好地识别文化差异，选择恰当的文化整合策略，极大可能导 致并购失败；而好的文化整合战略却有助于并购成功。可以说，由文化不相容而使文 化整合失败是导致跨国并购失败的主要原因之一。其次，文化整合对其他方面的整合有重要影响。企业是一个系统，跨国并购整合 也是一项复杂的系统工程。企业文化不但要实现自己的整合，而且要参与整个企业系 统的整合，与企业内的各个分系统相适应。成长于各种不同文化背景的、参与跨国并 购的企业，其发展战略、人力资源管理、财务制度也有很大差异。因此，在进行这些 方面的整合时，必须首先分析文化差异进行文化整合。只有对目标企业的文化背景有 了清晰了解，各种整合才会有针对性、更有效率。故文化整合是其他整合的基础。1.2.2 我国跨国并购后文化整合的问题从表1-2我们可以看出，我国企业跨国并购在2005年以来发展势头良好，并购 的数目和金额日益增多。然而，欣喜之余，还应看到，表中所列的跨国并购除联想并 购基本取得预期目的外，其他企业的并购基本都以失败告终。其中，TCL购并法国阿 尔卡特和汤姆逊可以看作中国企业走向国际化的标志性事件，故我们可以拿TCL的 并购做一例证。2004年4月TCL控股以现金5500万欧元(当时约合人民币5.39亿元)作为出资.在合资公司T&A公司中持股55%；阿尔卡特公司以现金和全部移动电话业务合计 4500万欧元作为出资，持股比例45%。仅仅半年后，TCL集团通过收购欧洲家电巨 头法国汤姆逊的彩电业务，组成了全球第一大的彩电企业TTE。不幸的是，两桩 并购案都以失败而告终。2005年5月17日，TCL通讯以换股方式取得阿尔卡特在T&A公司45%的股份，使T&A公司变成TCL通讯的全资子公司，但此时T&A公司 已经亏光了 TCL投入的全部5500万欧元现金。而截止2006年上半年，联手汤姆逊 之后的TCL在欧洲彩电业务的经营亏损达7.58亿港元，成为不折不扣的利润黑洞。TCL在2006年10月31日对外公告称，将结束公司品牌彩电在欧洲市场的销售，未 4北京理工大学硕士学位论文来业务转向OEM.以加速扭亏。如果不考虑机会成本、汇兑损失（欧元对人民币汇率 在近两年有20%以上的升幅）等因素，仅累计亏损额再加上TCL两次跨国并购中所 涉及的法律、财务和咨询等巨额中介费用，其造成的直接财务损失高达15亿元以上。正如波特所言，TCL付出了财务和业务的双重代价。究其失败原因，TCL在购并阿尔卡特开始文化整合时，阿尔卡特希望自己的文 化能够保留下来，采川隔离式的文化整合方式，而TCL却以并购者自居，想把自己 的企业文化强加到被购方身上的同化式的整合方式，结果导致人员流失严重，并购破 产。不久后，历史再次重现。同样的原因，使得TCL和汤姆逊由于文化整合方式存 在巨大的分岐，结果业绩一再滑坡，使TCL的购并目的非但没有实现，反而遭受莫 大的损失。基于上述分析，我们可以充分认识到文化整合的重要地位。只有开展有效的文化 整合，才能彻底解决跨国并购后的整合问题。由此，为了使我国跨国并购步入正轨，取得骄人的成果，研究跨国并购的文化整合是十分必要的。为了便于研究这一问题，本文提出如下假设：第一，国家和企业的文化差异都会对中国企业进行跨国并购造成一定的障碍。第二，在并购前做好评估以及在并购后能够有效从事文化整合将有助于中国企业 跨国并购取得更大的成功。1.3 研究内容与研究思路由于文化差异而产生的文化冲突日益成为跨国并购购考虑的重要因素，并成为影 响跨国并购成败的主要原因，故研究跨国并购的文化整合对于指导我国企业成功实行 跨国并购具有重要的意义。本文从跨国并购的发展谈起，以TCL跨国并购后的文化 整合失误导致并购失败作为切入点，提出文化整合是跨国并购成败关键环节这一命 题，并在此基础上提出一个假设。随后，对文化与跨国经营及文化整合的相关理论做 了简要的分析。在此基础上，结合联想并购IBM的PC部门这一案例，系统研究了跨 国并购文化整合的策略与实施：首先对并购前两公司的文化分别从国家和企业层面进 行了对比分析，然后分析了文化整合的模式及实施情况。最后，验证假设，为我国企 业顺利实行跨国并购提出结论和建议。本文的研究思路如图1-1所示。5北京理工大学硕士学位论文图1-1本文的研究思路6北京理工大学硕士学位论文2文化与跨国经营2.1文化与企业文化的概念“文化”一词来源于拉丁词cultural从最广泛的意义上说，这一术语指的是 人与人之间相互交往的结果。至今，学者们对文化概念至少有160多种。我认为，最 主要的是从人类社会学、管理学以及跨文化角度把握这一术语。人类学家泰勒认为，文化或文明，就其广泛民族学意义上来讲，是一个复合整体,包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及作为一个社会成员的人而获得的其他 一切能力和习惯，是探索人的思维和行为法则的最适宜的主题。3文化的不同会从多方 而反映出来，包括信仰、法律、习俗等方面。另外，从国际管理角度看，文化是已经 获取的知识，利川这些知识，人类可以解释各种经验并产生社会行为。在克鲁伯和史 拉克霍恩所分析的文化定义中，有些认为，文化是人类交流的工具，是对人类改造社 会的总结而跨文化管理鼻祖霍夫斯泰德则把文化称为“群体在适应外界和统一内部 成员的过程中逐渐形成的不为成员察觉的隐含性假设”。然而，在现实生活中，文化 的抽象内容是人们所看不出来的，它表现为文化的隐在模式，如道德、信仰、隐含性 假设等；而人们通常触摸到的仅仅是以物质形态表现出来的文化，即文化的显在模式,如外在的文化物和文化产品等；在此中间，则似乎有一层纽带将此连接起来，就是规 范社会成员的制度。总之，文化不是与生俱来的，是通过学习形成的，它并不属于某个个体，而是属 于整个社会或群体，而作为社会群体中的一员，则可以分享文化。由于文化的外在表 现受组织、团体、地域性的影响，人们开始研究亚文化。亚文化是指在同一社会中不 同种族、阶层、团体、地区在社会生活中表现出来的文化。伊恩罗伯逊说：“亚文 化分享社会的总文化，但也有其独特性的价值标准、规范和生活方式。”当企业成为 社会最重要的亚文化载体时，企业对社会生活意义越来越大，企业文化学就应用而生 了。企业文化作为一种企业管理理论，形成于20世纪80年代。最先提出企业文化这 个概念的美国学者威廉大内在z理论美国企业界怎样迎战日本的挑战一书3参见秦建民，企业文化新论，北京：石油工业出版社，2006年，34页4参见秦建民，企业文化新论，北京：石油工业出版社，2006年，35页 7北京理工大学硕士学位论文中，认为：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时，一个文化意味着一个公司的 价值观，诸如进取、守成或是灵活这些价值观构成了公司员工活动、意见和行为 规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。”威廉的定义强调价 值观在企业文化中的地位，认为价值体观体系构成企业文化的一切，是企业文化的核 心。我国也对企业文化作了大量研究，其中，中国企业文化协会认为，企业文化是一 定的社会文化背景下产生的一种新的现代企业管理科学理论和管理方式，是一种精神 动力和文化资源。5学者魏杰在企业文化塑造企业生命常青藤中这样总结企业 文化的定义：”所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企 业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”综上所述，企业文化既是一种现代管理理论和方式，也是现代社会文化的缩影，它实际上是一个国家大文化背景下产生和动作的“微型”文化，是宏观文化的一种相 当独特的表现。所以，企业受到社会文化即民族文化的重要影响并受其指导和制约。因此，分析跨国并购的文化整合，不仅要研究社会（民族）文化，而且更重要的是要 研究企业文化。具体地，我们可以从企业文化构成、功能等方面把握企业文化的内涵。2.1.1企业文化构成文化显在模式与隐在模式的存在性，说明社会文化是具有层次的。企业文化又是 亚文化的一种，是亚文化中规模最大的一种文化形式。故企业文化的组成也可以而且 应当川前面的文化层次说，将隐性企业文化作为其精神层，显性企业文化作为物质层,而将制度作为其中间层，这便是典型的企业文化构成的“同心说”理论。关于“同 心说”理论，见图2-1。据该理论，企业文化由以下三个层面构成：（1）精神文化层5夕勇，并购与管理整合1 版），256 页。正在改变着中国与世界，北京：中国财政经济出版社，2004.9月（第8北京理工大学硕士学位论文企业精神文化包括：企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道 德等，它是企业文化的深层核心，是企业内在的根本导向。（2）制度文化层图2-1企业文化的构成6制度文化包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：包括人力资 源理念、营销理念、生产理念等，它是企业核心要素的实现方式。物质文化层物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以 物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产 经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。企业的精神层为企业的物质和制度层提供思想基础，是企业文化的核心，制度层 约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基 础，是企业文化的外在表现和载体。6资料来源：定雄武，企业文化，北京：北京理工大学出版社，2006年版，26页9北京理工大学硕士学位论文三者共同作用，共同构成企业文化的全部内容。我们把跨国企业文化多元性与多样性分别从企业文化的三个层面加以考虑就可 以演绎出跨文化企业文化构成的特点：(1)精神文化层面，表现为价值观和信念的多元性7与国内企业相比较而言，跨文化企业所属成员一般都具有多元化的价值观念和复 杂的信念结构，尤其是跨文化企业成立之初这种特点更为明显。来自不同文化背景中 的职工各自具有不同的价值观和信念，这些价值观和信念渗透于每个员工的心灵深 处，短期内是很难改变也不可能完全达到同一，便形成了全新的、含有多样化的价值 观和信念的企业文化。之所以形成这种企业文化模式，是因为跨文化企业建立自己的 企业文化的过程不是要消除原有民族文化差异，而是一个在尊重和保留民族文化差异 的前提下，建立“超越个别成员的文化模式”的全新的共享文化的过程。从这个意义 上来讲，并购前的企业文化并不能消除或缓解民族文化差异，劳伦特甚至认为企业文 化的个性只能保持并加剧民族文化差异。(2)制度文化层面，表现为行为方式上的冲突性8跨文化企业的所属成员因为来自不同的文化背景，所以既使全新的跨文化的企业 文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化 模式，这就使得同一个跨文化企业存在着“大同而小异”的行为规范和习惯。这些行 为规范和习惯有些是互补的，而有些则是相互矛盾的。戴姆勒一克莱斯勒跨国并购案 中，德国的老戴姆勒采川中央集权控制模式，一次标准的高级经理会议会“生产”出 成堆的文件和会议记录，而且德国人一开始就坚持要明确分清经理们的管理条线，这 与克莱斯勒自由宽松的制度氛围形成很大反差，引起了克莱斯勒员工的不快。这一案 例集中反映了并购公司制度文化的冲突性。9(3)物质文化层面，表现为经营环境的复杂性7刘宏 高丽君，跨国公司企业文化建设探讨，2005年第9期8刘宏 高丽君，跨国公司企业文化建设探讨，2005年第9期9潘爱玲，企业跨国并购后的整合管理，北京：商务印书馆，2006年，105页。1刘宏 高丽君，跨国公司企业文化建设探讨，2005年第9期10北京理工大学硕士学位论文跨文化企业的经营环境与国内企业有很大区别。一般来说，国内企业的经营环境 比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治法 律制度和风俗习惯的不同。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多。除去 社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理 协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。这些差异无形中就会 导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行和统一行动变得更加困难。即使建立起 了跨文化的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然将会继续存在。因此，跨文 化企业的经营环境一般是比较复杂多变的，这使得企业的经营成本大大增加，在某种 意义上甚至会抵消劳动力价格和原材料价格比较便宜的优势。那么，企业文化的这些内容是如何影响企业经营呢？回答这一问题就必须先讨论 企业文化的作用及功能。2.1.2企业文化功能前面已说明，企业文化其核心是精神文化，而价值观又是重中之重，这从企业文 化的先驱威廉大内直接将企业文化的内容设定为价值体系即可以充分说明。而在实 践中，优秀的企业之所以取得成功，就在于这些企业以核心价值观为中心去统一企业 的一切经营活动。所以，谈企业文化的功能，我认为主要应讲核心价值观的指南性作 用。这种指南性功能主要表现在以下五个方面：(1)导向功能，企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向 起引导作用，具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导向作用；二 是对企业整体的价值取取向和行为起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形 成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为取向上与 企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会将其纠正并将之引导到企业的价值观 和规范标准上来。(2)约束功能12：企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作 用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的 企业文化氛围、群体为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等陈燕，开放型文化，北京：中国经济出版社，2006年，13页陈燕，开放型文化，北京：中国经济出版社，2006年，13页 11北京理工大学硕士学位论文精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员 产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。（3）凝聚功能13：企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后,它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力 和凝聚力。（4）激励功能14：企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进 取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员 工多重需要的满足，并能对各种不合理的需要用它的软约束来调节。所以，积极向上 的思想观念及行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一 把标尺。（5）辐射功能15：企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发 挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产 生影响。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象很有帮助，优秀的企业文化对社 会文化的发展有很大的影响。既然企业文化对企业经营产生如此影响，且有至关重要的作用，从事跨国经营的 企业就更应对此引起足够重视。而前面已阐述了跨文化企业文化独特性的存在，这就 决定了企业跨国经营要达到共享文化，必须管理、整合原有文化，做到文化认同，建 立新文化。然而，由于存在文化价值观和基本信念方面的差异，以及民族性格和行为 方式上的差异，跨文化企业要想建立和形成自己的企业文化所需时间周期就长得多，花费的各种代价也要比国内企业大许多，整个过程也比国内企业要复杂曲折。这主要 是因为，跨文化企业中存在着差异较大甚至相互冲突的文化模式，因此来自不同文化 背景中的人们无论是心理世界还是外部行为系统都存在着显著的差异。这些差异只有 逐步被人们相互理解和认识，进而产生关心、同情和认同心理，然后才能逐渐取得共 识，并最终建立起共同的全新的企业文化。这是一个较漫长的过程，而且首先必须是 在双方的领导人之间取得共识，然后才有可能推动各自的员工相互之间进行了解和认 同，因此需要时间作代价。这也是一个曲折反复的过程，需要所有成员一边相互了解”陈燕，开放型文化，北京：中国经济出版社，2006年，14页 14陈燕，开放型文化，北京：中国经济出版社，2006年，14页 15陈燕，开放型文化，北京：中国经济出版社，2006年，15页12北京理工大学硕士学位论文对方原有的文化模式，一边学习和接受全新的属于该跨文化企业所特有的文化建设内 容，一边积极工作、一边不断地进行文化沟通并消除相互之间的一切障碍。但是，顺利实现这一过程，首先是了解两公司文化差异源于何方。下面，我们将 论述文化差异的相关理论。2.2文化差异分析的理论如前文所述，跨国并购后企业文化有其独特性，所以要解决文化整合，先应当了 解文化差异的有关理论，才可此为依据，正确认识两企业内部的文化差异。由于不同社会或国家的文化围绕不同的因素或在不同的物质基础上建立起来，因 而，处于不同文化环境的人们在价值观、信仰、态度等方面有着较大的差异，这就是 文化差异。文化差异表现在文化的内部差异和不同文化之间的差异。由于跨国并购的 文化差异主要源于不同文化间的差异，本文将对此进行讨论。迄今为止，国内外著名的文化学者采用文化特征变量（即从每个变量的层面上理 解多种文化是怎样不同的）发明了许多文化差异分析模型。其中，最经典的便是霍尔 的文化理论、霍夫斯泰德的文化维度理论、特拉普纳的文化维度理论。2.2.1霍尔的高低背景文化理论在试图分析一个美国公司的美国总部与其所在日本分支机构的商务沟通失败的 根源时，著名的文化人类学家ETHall（霍尔）根据沟通是“明示”还是“暗示”,以背景为变量，提出了著名的高低背景文化理论，阐述了语境是如何影响交流的，从 语境的沟通角度说明了文化的差异性。（1）高背景文化。指信息之间存在着高度的前后关系，或隐含在个体特性之中。信息的传递与沟通是通过体语、上下文联系、场景（沉默/停顿）、关系等进行的。高 背景文化采用如下交流方式：通过有形的环境信息，或通过个人内化了的信息，而很 少通过明确的言语或信息进行交流。很多时候，人们交流的是末明确说出的内容。在 这种文化中，能够读懂非语言信号是非常重要的。（2）低背景文化。指大多数信息是通过明确的语言来传递的。人们希望交流能 够清晰而直接，即直接点到重点，而不是希望有什么话外音。在该文化中，每个人都 13北京理工大学硕士学位论文希望能够明白信息，并有平等得到信息的通道。根据该项研究，中国属于“高背景”文化范畴。中国人沟通使用诸多含蓄而不直 接的语言，在非语言中寻找意义和理解。这种过程导向型的沟通，往往取决于接收者 的诠释。西方尤其是美国则属于“低背景”文化。美国人交流时把重点放于直接地发 出和接收信息，并使用明白的语言将事情说清楚。由此，这两种文化背景的人交流时,由于信息量、交流语境的差异，极易产生磨擦，引起误会或冲突。2.2.2霍夫斯泰德的文化维度理论在上世纪70年代后期，欧洲管理大师G 霍夫斯泰德使川心理测验方法，对在 IBM任职的来自世界多个国家和地区的种类职员进行了一项长达7年的研究，发现了 民族文化的五个维度，即：权力化距离、不确定性归避、个人主义和集体主义、男性 化与女性化、长期取向与短期取向。霍夫斯泰德以此为文化特征变量，对每一变量做 了定量分析，说明了不同文化的差异性。其中，权力距离是指社会成员接受权力的不平等分配的程度。在权力差距大的国 家中，雇员们在上级是错误的时候仍然相信他们是正确的，但在权力差距小的国家，参与型管理风格的领导对组织可能更有成效；不确定性归避是指社会成员感觉到不确 定性威胁和不愿冒风险的程度。在日本、希腊和葡萄牙这类高不确定性回避文化中的 雇员，倾向于在他们的组织中呆很长时间。而在美国、新加坡和丹麦等低不确定性问 避的国家中，雇员的流动性很强；男性化与女性化是指社会中占支配地位的价值观是 强调自信、追求金钱和地位、取得有形和象征性的组织奖励（男性特征）的程度与强 调人际关系、关心他人以及总体生活质量（女性特征）的程度的比较。部分国家和地 区的文化维度指标值如表2-1所示：表21霍夫斯泰德的文化维度排序国家或地区权力化距离（PDI）个人主义男性化不确定性归避长期取向（LTO）指标排名指标排名指标排名指标排名指标排名澳大利亚115355187927022-253122-24比利时65207585422945-6381814北京理工大学硕士学位论文丹麦1851749165023514610芬兰3346631726475931-324114法国6815-167110-114335-368610-153917德国3542-446715669-1065293122-24希腊6027-2835305718-191121-冰岛28497012687-83547-484313意大利5034767704-575233419荷兰3840804-5145153354411-12葡萄牙6324-256913314510423025-26西班牙573151204237-388610-151931-32瑞典3147-487110-115522949-503320英国6542-44893669-103547-482528-29美国4038911621541432927日本54334622-23951927804香港6815-1625375718-192949-50962台湾5829-3017444532-336926873资料来源：Geert Hofstede,Cultures Consequences(Thousand Oaks,CA:Sage,2001),pp.500-502从表中我们可以明显感受到各个民族间的文化确实存在着很大的差异。2.2.3特罗普纳的商务文化理论荷兰跨文化管理专家特罗普纳(Trompenaar,1993)通过对50个国家15000余 名员工作了调研，依据著名的社会学家Talcott Parrons的价值取向和相关导向理论,以价值观的五个维度为文化特征变量，提出了五维世界商务文化图景(见表2-2)。特 拉普纳认为，每一维度代表一个方面的价值观，都有处于对立状态的两种极端价值观 念，但具体的文化很少会处于极端状态，而是处于某个过渡状态，向某一极端作一定 程度的倾斜。从各国的相对位置中可以看出，中国是特殊主义、集体导向、感情导向、扩散导向和因袭取向的。这些都与中国文化倾向中的“关型性人际导向”、“曲线型思 维模式”等相关联。15北京理工大学硕士学位论文表2-2特罗普纳的五大商务文化普遍主义，焦点集中于正式的规则而非关系例如：美国、加拿大、澳大利亚、日本特殊主义，焦点集中于关系和信任而非正式规则例如：韩国、印尼、中国、马来西亚中立导向，对情感采取抑制和控制的方法，使情感不影响事物的判断。例如，英国、印尼、日本感情导向，鼓励向他人表达自己的感情。例如：美国、法国、意大利、新加坡、中国个人导向，人们把自己看作个体。例如：英国、俄罗斯、瑞士集体导向，人们把自己看作团体中的一员。例如：中国、菲律宾、新加坡、泰国、法国成就导向，因履行职责的水平而获得相应的地位。例如：美国、英国、荷兰、加拿大、挪威因袭导向，地位取决于他是谁或是什么职务，即因关系获得权力和地位。例如：埃及、奥地利、印度、中国具体导向，人们拥有较大的公共空间和较小的私人空间，公共空间和私人空间的分别是很清楚的。例如：美国、英国、加拿大、中国香港扩散导向，私人空间和公共空间划分不很清晰，公司领导 的家庭和办公场所没有具体导向分得清楚，工作关系极 易转化为私人关系。例如：中国、印尼、新加坡、韩国资料来源：据特拉普纳的文化群体表Fon Trompenaars,Riding the Waves of Culture（纽约：Irwin,1994）上面三个理论对文化差异做了定性与定量的描述，从多角度说明了文化差异的存 在性。而跨国经营企业文化的独特性与建设的过程性决定了跨国并购必须考虑跨国经 营的文化多样性。下面将对此展开论述。2.3跨国经营中的文化多样性分析在全球化时代，企业要想做大做强，势必要走出国门，从事跨国经营，由于存在 上述的文化差异，就不可避免地要面对跨文化问题，为此，我们应分析文化多样性给 企业从事跨国经营带来的机遇及问题。2.3.1跨文化经营的优势越来越多的证据表明，具有文化多样性的企业能够增加创造力，帮助企业产生更 好的决策，推进有更高效率的生产率和业绩。16具体地，文化差异策略产生的竞争优 势可以形象地从表2-3反映出来。16阿尔温德V 帕达克、拉比S 巴贾特、罗杰J-卡什拉克著，石永恒译，国际管理，北京:机械工业出版社，2006年，239页。16北京理工大学硕士学位论文表2-3跨文化优势市场方面提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力资源获取方面提高公司从不同国家背景的人中聘用员工、充实当地人力资源的能力成本方面减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理所花费的成本解决问题方面更广阔的视角和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量创造性方面通过视角的多样和防止群体思维来提高公司的创造力系统灵活性方面提高了组织在面临多种需求和环境变化的灵活应变能力资料来源：范徵，跨文化管理：全球化与地方化的平衡，上海：上海外语出版社，2002,102页。2.3.2跨文化经营的挑战文化因素对跨国经营的影响是全方位、全系统和全过程的。文化多样性的差异化 策略固然可以带来收益，然而，由于企业内不同的文化、不同的价值观、不同的管理 观念相互碰撞，不可避免地给企业的经营与管理带来许多问题。（1）文化冲突产生的原因当企业从事跨国经营、进入另一种文化，面对异域文化中形形色色的、陌生行为 方式时，管理者常会产生不安和敌意的心理，这是文化冲突产生的前提，一旦遇到导 火线，文化冲突随即发生。理论上，文化冲突是不同形态的文化或者其文化因素之间 相互对立、相互排斥的过程I。针对某一跨国经营的企业，从文化的角度，导致文化 冲突主要有以下几个原因：第一、民族个性的差异艮 传统文化是民族文化的深层积淀，它溶入民族性格之 中，使各民族表现出不同的个性。从Hofstede提出的国家文化模型，我们可以知道民 族文化主要由权力化程度、个人主义与集体主义、不确定性规避、男性与女性主义、长期取向与短期取向等维度构成的，其中集体主义与个人主义被认为是最重要的。根 据Hofstede的研究结果，集体主义主导型的文化（如中国文化、日本文化）崇尚和睦、妥协、避免冲突，而个人主义主导型的文化（如美国文化）偏爱竞争、果断与个人成 就。由此可见，各民族的心理素质与价值观、信仰具有与其他各民族所不同的特点。*梁镇、郝清民、刘委，国际企业管理，北京：中国铁道出版社，经济科学出版社，2006年，401页。18新浪网，跨国经营企业中的文化冲突，2007年1月10日17北京理工大学硕士学位论文在跨文化交际中，人们往往习惯于“自我参照”，根据自身文化的个性和价值观念去 解释或判断其他一切群体的行为，而产生了对异文化的偏见，导致文化冲突。第二、思维方式的差异19。思维方式是指人们的行为习惯或思维的程序。它是受 不同文化、个人知识结构、社会与工作环境及及习惯等方面的影响而形成的，不同的 思维方式又反过来指导人的行为活动。一般认为，中中国人偏好形象思维和综合思维,而西方人偏好抽象思维(逻辑思维)和分析思维；中国人注重“统一”，而西方人注 重“对立”。西方人实证主义的思维模式与东方人演绎式的思维模式，常常是企业跨 文化沟通中构成冲突的原因。第三、价值观念的差异2。价值观念指的是人们对于客观事物的评价标准，它包 括财富观念、时间观念、对待生活的态度、对冒险的态度以及对传统文化和现代文明 的态度等。同样的事物或问题在不同的国家或不同的人群中会有不同的评价标准。跨 国公司的员工来自不同文化的国家，价值观念各不相同，这就带来了企业管理、决策、执行方法的复杂化甚至冲突。(2)文化冲突的表现如上文所述，正是民族文化及其隐性模式导致了文化冲突，具体到跨国并购的某 一企业，是并购前两企业的内在管理即企业文化差异为文化冲突做了准备。因此，文 化冲突也从企业文化的三个层面反映出来。第一、显性文化的冲突”这种冲突表现为来自行为双方的象征符号系统之间的 冲突，也就