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156 首席财务官HIEF FINANCIAL OFFICERC财务管理数字化转型研究田士朋（浪潮电子信息产业股份有限公司，山东济南250000）摘要：随着大数据、物联网等信息技术的快速发展及广泛应用，我国已逐入数字经济时代。数字化转型是推进数字技术和企业价值链有机结合，推动企业转型升级的重要手段。财务管理数字化转型是对财务管理组织架构、流程、模式的战略性变革，作为企业数字化转型的联结点，在赋能管理创新、深化业财融合、提升企业运营效率方面发挥着积极作用。本文分析了我国企业财务管理数字化转型的现状，规划了数字化应用场景，提出了推进财务管理数字化转型的应用策略。关键词：财务管理；数字化转型；转型策略中图分类号：F530.68文献标识码：ADOI：10.12317/j.issn.1673-3169.2023.14.053 0引言当前我国数字经济已发展成辐射范围较广、创新生命力较强的一种经济增长形态，是发展国民经济的重要核心驱动力1。数字经济的全面铺开加快了企业数字化转型的步伐。财务模块是企业内部重要的数据集散地，推进财务管理数字化转型成为企业数字化转型过程中的关键要素之一。如何紧跟数字经济时代潮流，把握数字化转型机遇，推进财务管理数字化转型进展，具有重要的实践价值。1财务管理数字化转型含义数字化转型即运用大数据、物联网、区块链等信息技术，结合经营管理理念、目标对企业相关数据进行挖掘分析，并基于数据分析结论对企业的组织架构、经营管理模式等做出优化变革，以持续提升企业的核心竞争力。数字化转型的目标是完成企业的转型升级，核心与本质是数据驱动业务。数字化转型依赖于信息化建设，信息化作为数字化转型的基础，主要是对企业生产经营过程中涉及的采购、加工生产、销售等业务数据进行提取、加工存储、传输等，信息化的核心与本质是由信息系统支撑业务开展。财务管理数字化转型是对财务组织架构、管理流程及模式的综合性、战略性变革。一方面通过数字化技术将财务管理理念、方法融入企业数字化转型的整体框架中，并延伸至业务层面，推进业务赋能，深化业财融合，推动业务层面高效敏捷的价值创造；另一方面实现对业务层面数据的汇聚整合、提纯加工、服务可视和价值变现2，进而提升企业运营效率。2数字化转型现状分析2.1数字化转型整体推进较快根据2021埃森哲中国企业数字转型指数，从2018年的样本数字化转型指数平均分37分（注：100分代表当前所能预见的最先进状态的数字企业），增长到2021年的平均分54分，平均分增长了45.95%（见图1）。表明，近几年我国各行业整体数字化进程稳步推进，至2021年平均数字化转型进程已经过半，数字化转型得到了大部分企业的认可3。图 1数字化转型指数数据来源：国家工业信息安全发展研究中心、埃森哲商业研究院。2.2数字化转型程度较低根据腾讯研究院发布的2022国有企业数字化转型调研报告，17.2%的受访者认为企业数字化转型程度较高（对企业当前的数字化转型程度自评分大于等于4分），82.8%访者认为当前的数字化转型程度处于中等偏下的水平（对企业当前的数字化转型程度自评分小于等于3分），图2可见，整体上我国企业的数字化转型程度较低，处在业务升级阶段。虽然近几年推进速度较快，但还没有出现跃进式的商业模式创新。我国部分企业的数字化转型于2015年左右开始起步，距作者简介：田士朋（1988-），男，汉族，山东聊城，硕士，会计师，研究方向：财务管理数字化。157财务信息化AIWU XINXIHUAC今不到十年时间。数字化人才的培养、成长以及信息技术的发展均需要时间的积累。图 2国有企业数字化转型的程度评估数据来源：腾讯研究院。2.3数字化转型存在行业差异我国企业数字化转型存在较大的行业差距。零售及物流企业抓住数字机遇，不断创新，纷纷开辟线上商场，使得网购平台、在线支付以及物流运输等发展趋于成熟，推动了相关行业数字化转型的快速发展。电子高科技产品、汽车及工程机械为代表的资本密集型行业保持稳定发展态势。以化工建材及冶金为代表的劳动密集型企业通常投资较大、投资回收周期较长，数字化转型成本较高，数字化水平低。近两年数字化转型指数分数上升较快，主要贡献者是零售及物流企业。数字化转型不仅仅是技术问题，更是企业的战略问题，企业需要根据自身所处的行业、内外部环境、企业状况等综合考虑，并制定适合本企业的数字化转型策略及路线。当前并非所有的行业都具备推进数字化转型的条件（见表1）。表 1不同行业数字化相对成熟度行业2018 年2019 年2020 年2021 年传统零售BCBA物流BBBA电子零件与材料ABAA电子高科技产品AAAB汽车及工程机械AAAB医药BABB快消品CBCC冶金C未参与CC化工建材CCCC注：A第一梯队；B第二梯队；C第三梯队。数据来源：国家工业信息安全发展研究中心、埃森哲商业研究院。2.4数字化转型存在模块差异根据对数字化转型相关文献梳理总结得知，对企业数字化转型内涵、驱动因素、转型路径及转型效益的研究比较多，而对财务管理数字化转型的研究较少，主要集中于理论和演绎方面的路径分析。根据调研，我国大部分企业推进数字化转型时采用的是选择某一切入点推进，如首先从用户角度入手优化营销和服务。极少有企业选择系统推进，一方面在于企业管理者对数字化转型存在认知上的误区，对推进数字化转型的效益持怀疑态度；另一方面数字化转型属于战略层面的调整，影响面广，大部分企业倾向于选择保守策略，按照业务模块分步推进数字化转型。不同的行业，甚至同一行业内部不同的企业，选择的数字化转型切入模块不同（见表2）。表 2国有企业数字化转型的顺序选择从管理角度入手优化管理决策40.9%从用户角度入手优化营销和服务41.8%从产品角度入手优化研发与生产17.3%2.5财务管理数字化转型现状我国的企业管理以及会计专业人才的系统培养体系只有三四十年的发展历程。基于经济腾飞而经营壮大的企业，其成功因素更多依赖的是政策支持、行业选择、巨大的市场缺口等，反而对内部管理，尤其是财务管理的依赖性较小，导致很多企业，尤其是民营企业，对财务管理重要性的认知程度、重视程度较低，对推进财务管理数字化转型的动力不足。近五年来，在国家政策的大力推动下，企业数字化转型速度加快，但整体数字化进程偏低，根据对部分数字化转型头部企业的调研了解，其推进数字化转型时，首先考虑的是营销及供应链模块，财务模块信息化属于配合业务模块附带推进的。因缺少对财务模块数字化转型的顶层设计，只能按照业务开展情况及业务模块信息系统的变动而被动跟进，进行修补式信息系统开发，财务模块数据繁杂、冗余、口径不匹配等问题突出，完全不能满足管理需求，信息系统之外继续占用大量的人力、物力进行手工数据处理。整体而言，我国部分企业财务管理数字化转型尚处于探索起步阶段，财务管理数字化转型任重而道远。3财务管理数字化转型的主要应用场景现代企业通常按照职能分部门进行内部组织管理，如人力部门负责人事管理，生产部门负责生产管理，财务部门负责财务管理，该种分工模式能够降低内部运行成本。当前市场竞争激烈，企业的竞争不再是单一产品的竞争，而是演变成包括人力资源、成本管理、研发能力等在内的企业全要素的综合竞争。当前的竞争形势要求企业内部各模块均需具备整体意识、竞争意识、价值意识，现代企业组织形式下，实务中基本只有企业管理层以及战略财务能够着眼于企业整体价值，致力于实现企业价值最大化。财务管理数字化转型借助现代信息技术手段将财务管理理念、方法延伸至业务层面，进行业务赋能，推进业务层面着眼于企业整体开展价值创造活动。158 首席财务官HIEF FINANCIAL OFFICERC3.1“三位一体”财务管理模式财务管理数字化转型是对财务管理组织架构、流程、模式的战略性变革。通过构建以战略财务为引领、业务财务为主体、共享财务为基础的新型财务组织架构，可以聚焦财务管理重点，充分发挥财务数字化平台的价值。共享财务为开展财务管理的基础，企业通过建设共享服务中心，专注于标准化财务核算，根据战略财务和业务财务制定的制度和标准，统一处理全部核算业务，同时为战略财务和业务财务提供管理决策所需的数据支持。共享财务职能主要包括费用报销、采购及付款核算、订单及收款核算、总账及报表核算等标准化业务。战略财务主要负责集团决策支持、资源配置、政策制定、风险防控等战略职能，其职能主要包括预算管理、财务报告分析、绩效考核、运营分析等内容。业务财务主要负责将财务管理活动延伸至业务层面和经营层面，为业务决策提供专业分析，深入推动业财融合，其职能主要包括预算编制与控制、成本费用控制、内控风险管理等方面。财务管理数字化转型显著的特点是业务财务人员及其负责的财务管理活动依靠数字化信息系统一并延伸到业务层面，业务层面的生产经营数据依靠数字化信息系统传递到战略财务层面，打通了一线业务层面与企业管理层之间的数据通道。管理层基于业务数据进行企业战略、模式及业务管理模式等的调整，并由业务财务协助业务层面贯彻执行。考虑业务财务的定位及职能，实务中，业务财务的组织关系通常在财务部门，而对其绩效考核，则依托矩阵模式由财务部门与业务部门共同考核。3.2全面预算管理全面预算管理作为企业战略目标分解及执行落地的重要工具，是财务管理中较为核心的部分，主要分为三步：预算编制、预算执行、预算考核。财务管理其他方面的工作大部分可以直接或者间接地纳入全面预算管理体系的框架之内。3.2.1预算编制预算编制是全面预算管理的开端和基础，通常由各项业务的责任部门负责出具，需要结合企业的战略规划目标分解到本部门承接的部分，以及结合本部门的当前情况、历史运营情况和企业财务状况等统筹分析编制。数字化转型后，企业基于业务信息系统配置的预算管理模块，可以利用大数据技术、人工智能技术等从业务信息系统中识别、挖掘、提取、汇总数据。各业务责任部门仅需完成职责范围内的业务操作，业务数据以及预算编制所需数据经由配置完备的信息系统进行自动提取。这一过程中，业务财务负责进行操作指导、数据分析及审核。一方面可以提升工作效率，另一方面可以规避人为参与可能带来的操作或主观错误，提高工作质量。3.2.2预算执行预算执行是预算落地的重要步骤，按照既定节奏推进预算落地，并保持对预算执行的监督、控制，及时修正执行过程中出现的偏差，方能保障预算目标顺利达成。数字化转型后，各项业务的责任部门在完成职责范围内业务操作的同时，业务执行数据就会传输至信息系统，经由系统的后台计算，可通过图表形式直观呈现出执行效果、偏差情况。责任部门及预算管理人员都能及时发现预算执行中存在的问题、及时纠正偏差，减少可能造成的损失，保障预算的顺利完成。此外，通过数据建模，可通过预先输入模拟的业务数据，模拟业务行为，通过模拟结果，评价该模拟动作可能对企业绩效、预算目标产生的影响，进而调整业务行为。企业依靠信息技术、数据建模真正做到管理前置、数据驱动业务。3.2.3预算考核预算考核是企业对责任部门的预算执行结果进行的考核和评价，是通过预算管理体系对责任部门实行的一种有效的激励和约束，贯穿于整个预算执行过程中和预算执行完成后，是一种动态考核，更是一种综合考核。预算考核的目的是更好地实现企业战略和预算目标。数字化转型后，信息系统可以及时地提取业务数据，既能满足对业务过程的考核，又能满足期末考虑，既可以对某个指标进行单项考核，也可以对多个指标进行综合考核，增强了预算考核的灵活性、时效性。另外，预算执行数据由信息系统直接读取、展示，减少了相关责任部门修改、粉饰数据的风险，提高了预算考核的严肃性。3.3实施滚动预算管理当前市场竞争比较激烈，企业要想在激烈的市场竞争中赢得主动权，必须随时关注外部市场、行业环境，及时对环境变化做出反应，调整经营管理策略。企业的全面预算通常在年初以年度为单位编制，且具有一定的刚性，不能随时调整，通常被用来作为协调企业内部各部门资源及年度绩效考核的依据。全面预算因无法及时反映市场环境变化，对于管理层进行月度管理调度的指导意义有限。因此需要推行月度滚动预算管理，弥补全面预算的不足。实务中，企业以3个月、6个月、9个月甚至12个月为周期进行滚动预算管理。月度滚动预算的整体编制思路及方法基本与全面预算的编制逻辑一致，区别在于月度滚动预算要求的时效性较高，需要各业务单元按照时间节点及时完成本部门的预算编制工作，另外滚动预算通常仅作为业务开展、业务管理的依据，不被用来进行绩效考核。对于数字化转型，需要企业在整体159财务信息化AIWU XINXIHUAC规划、配置各业务单元信息系统时，将开展滚动预算管理所需要的数据模型、数据流转关系、数据计算逻辑等嵌入业务信息系统中，并为业务单元预留相应的数据接口，便于进行数据的输入。数字化转型后，信息系统每月底根据各业务单元输入的预算数据，按照预设的数据模型，按需生成滚动预算数据报表，作为企业管理层进行管理决策、业务调整的决策依据。同时信息系统可以抓取本月业务的实际数据，与上月生成的预算数据进行比较分析，将相关差异展现给业务人员及管理人员，用来分析业务执行偏差。3.4基于数据中台的财务运营财务管理数字化转型的最大痛点在于企业内部各个模块基于各自的业务需求配置有各自的数据平台信息系统，而不同的信息系统之间存在明显的“数据割裂”现象。企业通过搭建数据中台打破“数据孤岛”成为转型的关键，也成为构建数据资产体系、释放数据资产价值的核心要点。数据中台可以通过整合不同业务模块现有分散的多系统数据，提纯加工为数据资产，进而通过共享形式复用数据，快速构建敏捷的数据服务能力，赋能业务发展与创新，提升企业运营效率。4财务管理数字化转型策略4.1改善认知财务管理数字化转型是对财务组织架构、管理流程及模式的综合性、战略性变革，对企业管理层、业务层面、职能层面的工作方式、工作路径都具有较大的影响，属于企业的“一把手”工程，需要企业一把手牵头，以财务层面为主体，协调业务层面配合推进的系统化工程。一方面，企业通过引入专业咨询机构、专家学者进行授课讲座，系统全面地介绍相关知识，让企业相关人员思想认知上意识到财务管理数字化转型的重要性及迫切性。另一方面，通过组织企业相关人员前往转型先进单位参观学习，进一步加深其对财务管理数字化转型的直观感受。最后，加大内部宣传力度，建立激励制度，充分调动企业员工参与讨论数字化转型的积极性，塑造转型观念与文化。通过上述措施，改善企业内部人员认知，营造转型氛围以减少转型阻力。4.2战略协同作为一项系统工程，企业需要系统评估转型基础，制定发展战略并稳步推进。财务管理数字化转型是企业整体数字化转型的一部分，并依托于业务层面的数字化转型。通过系统梳理、合理布局业务层面的数字化转型框架，将财务管理数字化转型纳入企业整体转型的框架之下，实现业务、财务的战略协同，推进二者协同发展。在此基础上，进一步评估企业现有的技术条件、组织架构、人员素质、资金投入等，基于企业现实条件、结合企业未来发展规划，统筹企业整体转型框架。4.3信息化建设基于信息化的数字化平台是企业数字化转型的关键点。企业通过完善信息化系统及提升信息化应用水平，进一步推进业务标准化、流程化。基于业务优化及信息化建设搭建数据中台，打通不同应用系统间的“数据孤岛”，构建数据资产体系、释放数据资产价值。首先，保障信息化建设的资金需求，满足信息化设备购置及应用系统开发所需资金。其次，加大对信息化人才的招聘、培养力度，完善人才管理制度及人才激励机制，增加对信息化人才的财务管理知识培训。最后，加强信息系统顶层设计，站在企业整体战略层面统筹业务发展布局及企业实际情况，通过统一规划、布局企业信息系统，搭建数据中台打通财务边界，减少不同模块间的数据割裂问题，实现财务生态全面数字化，完成在价值链上的“业务数据化、数据资产化、资产服务化、服务业务化”闭环管理。4.4财务人员能力培养财务管理数字化转型后，组织架构的变革将对人员的工作内容、工作能力、成长路径等提出新要求。第一，企业需要将不同模块人员的职业发展目标纳入到新型组织架构中，构建符合企业发展目标的人员胜任力框架，培养人员对适应岗位所需的新知识与新技能；第二，建立与岗位适配的激励考核机制，促进财务人员形成自我学习与自我提升的认知，加快实现自身职业转型；最后，建立健全轮岗机制，鼓励信息技术人员与财务人员、不同模块间的财务人员进行轮岗，提升各岗位人员的综合素质及能力，为数字化转型提供人力基础。5结论财务管理数字化转型具有广阔的应用前景及潜力，能显著提升财务管理效率，进一步挖掘财务管理在现代企业发展中的价值，是推进企业整体数字化转型进展的核心模块之一。为加快财务管理数字化转型进程，企业管理层需改善对财务管理数字化转型的认知，进一步完善企业信息系统建设，推进企业内部业务、财务等不同模块的战略协同，提升财务人员的综合能力。参考文献1 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