集团管理诊断报告及项目管理.pptx

精品资料网九月九月浙江大东吴集团管理咨询项目浙江大东吴集团管理咨询项目管理诊疗汇报管理诊疗汇报1集团管理诊断报告及项目管理第1页精品资料网前前 言言此次深入诊疗，华彩咨询愈加客观地认识到大东吴集团当前在发展中存在各种问题和矛盾，以及这些问题和矛盾产生逻辑；此次诊疗汇报出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人标准，力争全方面揭示大东吴集团内部管理问题；诊疗是为了经过发觉问题，帮助大东吴集团领导层认识到这些问题背后根源，共同寻找个性化处理方案，使企业在新发展阶段把握机遇，实现大东吴集团使命和战略目标；华彩咨询此次管理诊疗，将从问题梳理提出、问题解剖分析和问题处理思绪框架三个方面对诊疗结果进行阐述，以帮助大东吴集团愈加好地认识和处理问题。如包括到项目任务约定范围以外内容，本汇报仍对诊疗发觉问题进行剖析，但不专门就问题处理思绪进行阐述。2集团管理诊断报告及项目管理第2页精品资料网目目 录录1.项目背景和目背景和诊疗过程回程回顾2.对大东吴集团整体判断和诊疗结论3.大东吴集团诊疗结论分析4.华彩项目处理思绪目目 录录3集团管理诊断报告及项目管理第3页精品资料网大东吴集团管理诊疗地图大东吴集团管理诊疗地图高层管理者管理机制管理机制总体运行诊疗职责体系诊疗职能管理诊疗经营态势诊疗外部外部环境境内部内部环境境问题梳理提出梳理提出咨询企业直觉判断实地调研访谈数据分析理性研讨三个三个维度度全方面全方面访谈：董事长；副书记、总工；职能部门经理；下属企业责任人；前置前置资料分析：料分析：依据上述全方面诊疗，深入剖析原因并分析关键关键问题问题解剖分析解剖分析总而言之，真正深刻揭示大东吴集团关键本责问题，并提出处理思绪问题处理思理思绪逻辑结构4集团管理诊断报告及项目管理第4页精品资料网诊疗工作概述与进度回顾诊疗工作概述与进度回顾 在项目诊疗阶段，华彩项目组集体访谈5人，个别访谈23人，实地走访子企业9家，访谈对象包含主要中高层人员和子企业责任人，所以，本汇报结论含有足够代表性。日一二三四五六192021222324252627282930123456阶段1阶段2阶段3项目开启与访谈阶段：召开项目开启大会，约定项目整体进度，展开访谈调查，搜集资料，提交驻点阶段工作汇报资料分析与整合阶段：汇总分析调研资料，发觉企业中存在表象问题，归纳总结本质与规律，以求找出“最主要、最根源性和最有迫切性最主要、最根源性和最有迫切性问题汇报汇报与研讨阶段：形成诊疗汇报，向大东吴集团进行专题汇报，阶段性工作结果宣讲研讨，整合意见，修改完善5集团管理诊断报告及项目管理第5页精品资料网大东吴集团成长历程回顾大东吴集团成长历程回顾吴仲清担任通讯建筑安装企业经理1994年四月改组为有限责任企业湖州大东吴集团成立更名为浙江大东吴建设集团有限企业更名为浙江大东吴集团有限企业，增设浙江大东吴建设集团有限企业1996年六月1996年十二月年六月年八月6集团管理诊断报告及项目管理第6页精品资料网大东吴集团在十多年发展中积累关键成功原因大东吴集团在十多年发展中积累关键成功原因 关关键能力是能力是组织所独有、作所独有、作为一个整体区分于个体所具一个整体区分于个体所具备，足以形成，足以形成竞争争优势能力。能力。从从伟海拉海拉链发展中，我展中，我们看到大看到大东吴集吴集团已已经形成和形成和积累关累关键优势。客客户竞争争对手手供供给商商行行业环境境董事长个人卓越魄力与领导力区位优势与资金优势吃苦耐劳，人员朴实项目品质过硬，资质领先，全方面标准化体系规范品牌优势，在湖州有相当社会著名度良好政企关系前几年就开始尝试多元化发展，建筑产业链延伸和非相关多元化并举学习与创新机制正在培育阶段，重视管理机制建设7集团管理诊断报告及项目管理第7页精品资料网大东吴集团企业正当辉煌，发展过程中一样也暴露了这么或那样问题。只有正确地发觉问题，才能成功处理问题，才能突破瓶颈，沿着正确方向实现跳跃式发展。优势优势问题问题现在大东吴集团现在大东吴集团未来不停发展壮未来不停发展壮大大东吴集团大大东吴集团集团总部空心化，关键主要职能缺位，下属企业之间没有形成协力人员结构老化、知识落后，整体素质不高，不能适应未来市场激烈竞争集团缺乏显著优势产业，拓展湖州以外市场存在难度。大东吴集团企业历史成功经验在不停挖掘、总结，有利于大东吴集团认清本身优缺势，合理配置企业资源，发挥关键竞争力作用。大东吴集团成功不是偶然，象其它民营企业一样大东吴集团有一些与生俱来优质基因和在成长过程中不停固化成功路径模式。比如市场适应能力和吃苦耐劳、不停求变精神等。大东吴集团自诞生之日起，就在市场夹缝中求生存，近年伴随良好政企关系和湖州业内著名度，发展环境略为轻松，但所从事多个产业竞争过分激烈。高效管理伎俩欠缺，以及怎样合理授权和规范化管理8集团管理诊断报告及项目管理第8页精品资料网华彩调研发觉，大东吴集团对未来可能发展困境还没有做好准华彩调研发觉，大东吴集团对未来可能发展困境还没有做好准备，存在得过且过与小富即安现象备，存在得过且过与小富即安现象大东吴集团大东吴集团怎样处理这些问题？怎样处理这些问题？关关键领导层怎怎样转变观念达成共念达成共识高管管理适应性问题管理理念转变自我身份转变管理思绪不成体系，不能自觉自发做事情目目标层层分解与考分解与考评制度制度企业怎样建立从董事长到总经理、到副总、到中层、直至普通员工业绩目标责任制？对管理权赋予与转授对人员考评与升降对目标管理与审核怎怎样强调集集团母子企母子企业管理管理母企业与子企业权限怎样界定母企业怎样对子企业进行战略控制母子企业怎样建立协同性 组织架构与架构与职位位责任任企业未来发展与组织架构怎样匹配集团化进程与资本运作怎样衔接不一样性质业务中职能部门作用业务程序中各部门各司什么职责9集团管理诊断报告及项目管理第9页精品资料网 大东吴集团近年来经营业绩高速增加，管理水平不停提升，整体展现良好发展态势。经华彩咨询项目组深入调研发觉，当前企业面临关键问题是缺乏一套明晰适用、可复制性强管理机制，以配合企业由单纯建筑企业向高速度、多元化、跨地域大型集团转变。为此，华彩咨询将帮助大东吴集团优化企业管理能力和水平，扎实管理基础，为企业赢得长久竞争优势，共同促进大东吴集团深入快速发展。华彩咨询希望达成项目目标华彩咨询希望达成项目目标某阶段内外部环境新阶段内外部环境能力实践成功经验提升后能力抛弃不适应内容抛弃不适应内容实践继承、发扬继承、发扬新成功环境变迁使你到达现在位置东西不会使你永远保持现在位置。查尔斯汉迪10集团管理诊断报告及项目管理第10页精品资料网目目 录录1.项目背景和诊疗过程回顾2.对大大东吴集吴集团整体判断和整体判断和诊疗结论3.大东吴集团诊疗结论分析4.华彩项目处理思绪目目 录录11集团管理诊断报告及项目管理第11页精品资料网依据这一阶段诊疗调研，华彩咨询认为依据这一阶段诊疗调研，华彩咨询认为大东吴集团成功原因是领导人独特思维方式造就。吴董领导方式、思维、以及所选择产业，我们克服困难方式等等，决定了大东吴集团必定会发展成这个样子；而大东吴集团能否经过高效多元化经营，实现年-年发展规划目标，完全取决于我们能否创造另外一个必定性，这种必定性根源在于发展思绪、组织管理、团体和支持这一切母子企业管控体系；为此，我们必须进行一次组织能力转换，完成一次管理系统优化，完成一个团体建设，更主要是全体员工这次要一起进行关于大东吴集团怎样才能更加好，更顺畅运行探索和思索。12集团管理诊断报告及项目管理第12页精品资料网产品品经营型型多元集团化多元集团化产业经营型型单一一产业型型复合复合产业型型中小中小规模模大大规模模粗放型粗放型集约型集约型战略型战略型从企业规模和类型来看，大东吴集团处于一个关键从企业规模和类型来看，大东吴集团处于一个关键战略转型期战略转型期13集团管理诊断报告及项目管理第13页精品资料网大东吴集团资源优化不良，主导产业不强，缺乏关键竞争力，造成综合能力差。资源资源优化优化主导主导产业产业人力、财力、物力没有发挥最大效益（如人力资源）。缺乏集团子企业之间资源整合（如建筑产业链合作）。没有充分利用建筑业成功影响其它子企业业务发展。主业主业市场市场外部市场开拓不力，难以走出湖州市场。房地产开发是大东吴集团未来做大做强主要支撑，当前又是集团最微弱步骤。资源能力整合程度和效果将影响集团主业市场成功。建筑主业延伸产业链，普遍进入门槛低，竞争激烈多元化投资未成气候，缺乏行业投资标准和投资论证多个产业板块怎样联动，在集团整体布局中角色地位有待明确14集团管理诊断报告及项目管理第14页精品资料网大东吴大东吴集团当前没有掌握系统科学战略规划方法，战略制集团当前没有掌握系统科学战略规划方法，战略制订过程不科学订过程不科学企业内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析总经理办公会进行战略行动讨论决议专业战略分析人员进行战略备选方案设计高级管理层进行战略方案选择决议战略规划/战略决议产生高层管理人员对信息进行简单个人处理战略分析工具战略设计工具战略选择工具粗略加工经验判断系统分析与科学决策粗略分析与经验决策当前决议方式企业战略产生过程对比分析15集团管理诊断报告及项目管理第15页精品资料网集团层面法人治理结构虽已建立，运作上仍有规范改进空间集团层面法人治理结构虽已建立，运作上仍有规范改进空间要求到达价要求到达价值最大化并保最大化并保护权力力负责企企业日常运作是日常运作是所在行所在行业及及职能部能部门教教授授股东股东董事会董事会管理层管理层经过明确区分管理层及董事会角色及责任使股东价值到达最大化监事会监事会代表股代表股东权力，力，监督管督管理理层并并检验错误行行动但但防止直接干涉日常管理防止直接干涉日常管理帮助制帮助制订长久久战略确保略确保发展并展并评定定领导层16集团管理诊断报告及项目管理第16页精品资料网企业发展不一样阶段需要不一样领导格调与之适应企业发展不一样阶段需要不一样领导格调与之适应处于创业期企业，业务不够稳定，产销问题频频发生，创业者普通需要事必躬亲；另外，相对于含有偶遇性下属，创业者通常含有较强业务能力，所以此时领导格调通常应采取指挥型。企企业发展展阶段段指挥型教练型支持型授权型伴随企业规模扩大，创业者已难以事必躬亲，但此时缺乏对应关键性人才，所以依然需要保持高指挥性，同时也对员工进行高支持，培育人才团体，同时确保业务顺利完成创业者已难以直接指挥，而进行更多授权，但为确保业务能够顺利完成，依然需要提供较高支持。必须进行层层授权，让专业人做专业事。此时，已形成稳定、具备足够技能人才团体，领导者并不需要进行过多支持集团领导强势地位，很多事情喜欢亲自过问，越级指挥，对下属工作提供支持不足。但高层领导也会倾听下属提议、意见和困难，以后需要愈加重视员工培养，防止“大树底下不长草”。17集团管理诊断报告及项目管理第17页精品资料网18集团管理诊断报告及项目管理第18页精品资料网缺乏有效权限管理工具为权限管理体系提供支持，极难形缺乏有效权限管理工具为权限管理体系提供支持，极难形成清楚分权管理体系成清楚分权管理体系缺乏明确管缺乏明确管缺乏明确管缺乏明确管理制度理制度理制度理制度缺乏严格计划缺乏严格计划缺乏严格计划缺乏严格计划/预算管理预算管理预算管理预算管理缺乏简练清缺乏简练清缺乏简练清缺乏简练清楚流程楚流程楚流程楚流程因为缺乏管理工具，哪些事情能够自己做主，哪些需要请示同意，取决于个人判断一些已经下放权利，因为没有管理工具对权利进行管理，相对愈加混乱，造成顶层愈加不放心权利下放管理制度中缺乏对管理人员管理权限要求职位说明书已编制计划制订缺乏针对性缺乏预算体系，计划体系无法与预算体系配合因为集团管理模式经常变动，缺乏明确到部门到岗位业务流程部门间服务支持关系不够明确，造成流程上混乱19集团管理诊断报告及项目管理第19页精品资料网集团层面组织机构调整过于频繁集团层面组织机构调整过于频繁,部分主要职能欠缺部分主要职能欠缺缺乏支持企业发展投投资管理、管理、战略略规划、划、资本运作本运作等关键职能。董事局、监事会当前由经营层组成，久远来看，应引入外部教授人选内部控制体系微弱，仅停留在财务审计阶段人员缺位，部门还未组建20集团管理诊断报告及项目管理第20页精品资料网办公室作为综合服务职能部门，必须时刻注意不要沦为单纯办公室作为综合服务职能部门，必须时刻注意不要沦为单纯后勤部门后勤部门增值性服务职能保障性服务职能质量体系建设与规范化管理品牌管理资质管理信息共享法律服务公共关系与社会形象建设会议组织后勤事务文档管理接待任务行政办公用具采购。服务工作将渗透到各下属企业运行各个领域，目标是使子企业集中精力，做自己分内事情。21集团管理诊断报告及项目管理第21页精品资料网财务管控为母子企业管控主要组成部分，管理现实状况与先财务管控为母子企业管控主要组成部分，管理现实状况与先进科学集团管理模式相去甚远进科学集团管理模式相去甚远以财务为关键管理模式：就是支持集团总体战略决议，建立集中控制矩阵式财务管理模式，服务和促进业务发展，形成多维绩效考评体系，建立对业务系统进行有效监控伎俩 财务人员职能更多地表达在财务核实上，财务人员素质偏低、专业知识欠缺，集团层面对财务管理和分析高要求难以满足。财务管理对业务活动管控以结果反馈为主，要朝事前预测、事中控制、事后反馈方向努力。财务活动延伸到业务端，使财务可经过系统追溯到任一笔交易，对进行业务活动监控22集团管理诊断报告及项目管理第22页精品资料网财务部门角色面临转变在企在企业中中饰演功效演功效财务会会计及及汇报经营者可者可信任之信任之顾问经营者之者之事事业搭档搭档经营团体体组员强化企化企业价价值记账员沟通者沟通者守守护者者事事业搭档搭档对企企业责任任低低高高低低高高以最低成本处理财会交易，定时有效率结账与提供财务报表。向企业内外利益主体解释说明财务信息及满足相关财务信息需求。针对企业发展战略、经营管理活动，以内部咨询顾问观点提供专业提议。确保企业治理及财务制度与流程高效运作为了更加好帮助企业经营者迎接经营环境猛烈竞争之挑战，财务部门应从以往单纯处理企业账务记账员角色，转变为沟通者、守护者及事业搭档。23集团管理诊断报告及项目管理第23页精品资料网管理模式管理效益第一阶段第二阶段资金金监控控监督资金流向掌握资金信息资金计划性预防资金失控业务结算算多头变一头降低内部欠款统一外部结算提升周转率资金融通金融通内部资金融通完善银企关系筹资渠道多元化实现规模效应投投资职能能形成资金统筹安全性安全性时效性效性流流动性性盈利性盈利性三性均衡三性均衡国国际调控控风险管理资金转移跨国调拨银行先进技术统收统支/备付金/结算中心以效益以效益为前提前提以效率以效率为导向向以管理以管理为重点重点内部银行/财务企业资金是企业血液，资金管理将饰演愈加主要角色资金是企业血液，资金管理将饰演愈加主要角色24集团管理诊断报告及项目管理第24页精品资料网缺乏与绩效管理相配套财务预算管理体系缺乏与绩效管理相配套财务预算管理体系绩效管理效管理人力人力资源源规划划基础性指导政策、方针、标准组织管理管理培培训管理管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目目标管理管理预算管理算管理工作目标财务目标和衡量标准激励管理激励管理薪酬管理薪酬管理培培训体系体系成成长管理管理绩效考评表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息注：绩效管理系统经过前端支持系统信息输入正确制订考评目标、标准、运作流程以及恰当保障控制办法，从而使本系统输出后端系统所需要准确信息 25集团管理诊断报告及项目管理第25页精品资料网财经审计部职能和人员需要强化，组成母子企业管控主要组财经审计部职能和人员需要强化，组成母子企业管控主要组成部分成部分风险评定定系系统财务统计内控环境汇报本身风险管理层本身风险企业本身风险行业本身风险以往审计统计被审对象：市场拥有率、市场稳定需求、品牌著名度、商业模型，等被审对象：经济周期敏感性、生命周期、成本结构、盈利水平、上下游特征、法律法规正负面影响，等被审对象：审计范围和权限、以往调整和整改提议、会计政策是否改变、可连续经营、违法诉讼情况，等是否出现过虚假财务汇报、可能造成虚假汇报动机、财务预计可靠性、会计政策合理性，等被审对象：管理监察水平、以往经营表现、经验技能、老实度和道德标准，等26集团管理诊断报告及项目管理第26页精品资料网企业案例：通用电气内审体系企业案例：通用电气内审体系定位定位事业部（二）.GE实施垂直为主矩阵式、扁平化组织管理，各事业部领导人直接向CEO和他副手汇报内部审计部由企业总部直接领导内部审计部可随时对各事业部进行审计各事业部及下属单位不另设内部审计部各企业依据总部标准性框架制订其内控制度，由内部审计部进行评定并监督完善总部事业部（二）.事业部（十三）内部审计部（CAS）27集团管理诊断报告及项目管理第27页精品资料网企业案例：通用电气内审体系企业案例：通用电气内审体系由500多名年轻、有发展前途财务及各行业专业人员组成从GE各个部门选拔，经过每一阶段考评后，两年毕业出差多，工作强度大，淘汰率高内审团体是GE培养和选拔人才平台GE企业50管理人员由内审部门培养输送内部审计（包含风险评价、监控重点费用项目、离职/离任审计、舞弊审计等）收购吞并中审慎性调查6 Sigma 管理内部机制健全和改进等团体团体职能职能28集团管理诊断报告及项目管理第28页精品资料网人力资源部作为战略保障与企业文化职能部门，要防止沦落人力资源部作为战略保障与企业文化职能部门，要防止沦落为人事事务部门为人事事务部门战略型略型职能能企业文化建设人力资源规划绩效管理体系人力资本管理。增增值型服型服务职能能招聘甄选职位分析培训开发薪酬福利。保障型服保障型服务职能能人事手续考勤工资统计报表档案劳保。29集团管理诊断报告及项目管理第29页精品资料网30集团管理诊断报告及项目管理第30页精品资料网人力资源缺乏系统战略规划，不能满足企业快速发展需求。短期战略需求制订短期人力资源规划提升中层领导能力企业培训短平快：重点、速度、分类、实用、内部灵活激励、奖罚制度部门职、责、权界定与推进关键人才引进沟通管理（员工与领导层之间沟通）帮助推进企业文化工作中期战略需求制订中期人力资源规划全方面提升领导能力学习型企业培训系统性、科学性、前瞻性、连续性、实用性绩效管理与实施部门职、责、权界定、实施、监督、改进员工招聘与选拔合理薪酬体系设计人才招聘及贮备计划制订员工手册31集团管理诊断报告及项目管理第31页精品资料网部分部门和岗位职责划分只是依据现有些人力情况调配，没部分部门和岗位职责划分只是依据现有些人力情况调配，没有考虑到工作和岗位需要有考虑到工作和岗位需要工作岗位人要求设岗要求人素质胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗正常岗位设置和人员安排不正常岗位设置和人员安排32集团管理诊断报告及项目管理第32页精品资料网重视员工培训与开发重视员工培训与开发,但没形成体系，引导大东吴集团人力但没形成体系，引导大东吴集团人力资源开发资源开发培培训人人员培培训内容内容培培训方式方式培培训目目标领导艺术、教练技术、财务管理、沟通能力管理思想、管理技术、专业知识培训销售技能、市场研究、服务规范、产品知识项目管理能力、专业技术能力和综合技术能力各项技术技能MBA教育专题培训讲座、同业交流、总裁修炼MBA教育、自我学习和管理培训班专题讲座、交流、案例研讨脱产学习、定时技术交流、轮岗技术比武、轮岗职业经理人水平职业化管理水平高超销售技能、准确及时市场分析、研究成为研发骨干、技术带头人到达综合专业技能要求高中高中层管理者管理者职能管理人能管理人员营销人人员研研发人人员工人工人33集团管理诊断报告及项目管理第33页精品资料网华彩认为绩效管理体系取得成效取决五原因华彩认为绩效管理体系取得成效取决五原因目标确立先易后难，正激励为主，增强员工认可度扎实基础管理工作，经营指标对应信息数据要着手搜集整理从上到下高度重视，思想认同，有信心和毅力克服困难挫折企业上下吃透方案，尽快熟悉掌握绩效管理体系方法从无到有就是进步，坐而论道不如起而行，从试行中发觉、处理问题34集团管理诊断报告及项目管理第34页精品资料网绩效管理关键目标是实现绩效改进，差异分析必须高度重视绩效管理关键目标是实现绩效改进，差异分析必须高度重视确定绩效指标及评价标准搜集信息判断差异主要程度差异计算与分解对主要差异进行解释差异原因汇报与确认采取对应控制伎俩调整季度计划目标考评经营业绩PDCAPDCAPDCAPACDP=计划 （Plan）D=执行 （Do）C=检验 （Check）A=行动 （调整）（Action，Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA35集团管理诊断报告及项目管理第35页精品资料网绩效考评结果并不但限于与员工经济收入挂钩，而是与员工职业发展、培训、晋升等有机结合起来，使绩效管理成为发觉人才、培养人才、激励人才有效伎俩交流投入激励定义职位目标设定监控业绩表现审核、评定结果长短期激励短期激励固定薪酬固定薪酬双赢组织效率薪酬组织结构发展战略适应个人发展36集团管理诊断报告及项目管理第36页精品资料网激励伎俩单一，年薪制和年度分红为主要方式，非经济性激激励伎俩单一，年薪制和年度分红为主要方式，非经济性激励未受重视励未受重视基本工资浮开工资加班工资奖金奖品津贴股权期权等公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等有薪假期休息日病事假等感兴趣工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值实现等情谊关心舒适工作环境便利条件等经济性酬劳非经济性酬劳直接间接其它工作企业其它37集团管理诊断报告及项目管理第37页精品资料网集团缺乏面向未来，表达精神、物质、制度三个方面企业文化战略。物质物质制度制度精神精神传输企业文化活动少；文体宣传、企业发展历程重视不够；生活服务设施和文化设施利用率较低 公开、公平、公正制度建立与实施；公平竞争环境；管理制度需规范化和标准化；人力资源制度、薪酬分配制度尚需完善缺乏对企业精神、企业宗旨、经营理念、价值观念、管理哲学、道德准则、企业口号提炼、提升、总结。员工对内在企业文化缺乏了解，无法说明集团企业精神。38集团管理诊断报告及项目管理第38页精品资料网自然文化，灰色文化较多，企业凝聚力不强，没有依据未自然文化，灰色文化较多，企业凝聚力不强，没有依据未来发展战略需求去主动定向塑造一个新型企业文化来发展战略需求去主动定向塑造一个新型企业文化 大东吴文化是一个长久积淀下来文化，主动文化与消极文化并存，无导向性，对企业经营难以起到支撑作用未能依据企业未来发展需要来描绘未来大东吴人新形象，并以此为标杆进行强行积累和动态塑造新型企业文化 缺乏归属感和凝聚力是员工普遍反应事实，员工看不到本身发展方向，找不到主动贡献动力 存在一定灰色情绪，如看不到个人发展前途、做一天和尚撞一天钟等，但高管层并没有对这些灰色情绪进行有效管理和引导，致使这些灰色心理在企业内蔓延39集团管理诊断报告及项目管理第39页精品资料网企企业文化由关文化由关键价价值观和和围绕关关键价价值观一系列子价一系列子价值观群群组成成 企业关键价值观是企业基于行业认识、使命、愿景以及关键管理观而定位关键价值理念，是较为笼统概说，光有关键价值观还不够，还应有与之对应在企业各个方面给予表达一系列子价值观群。如企业关键价值观可分解为企业观、经营观、人才观、团体观、创新观、竞合观等，只有这么，企业文化才能真正发挥其引导作用 企企业文化必文化必须落落实到日常管理到日常管理中中 企业文化是由组织少数人设计和创造、提倡某种文化特质，使用制度、组织活动（会议、奖惩、对详细问题处理态度、战略战术化）传输到组织每个团体，再由一个个团体应用传输给每一个人，使之在企业每个角落里生根、开花、结果，这是一个长久过程。不然，企业文化只会是喊得漂亮口号而流于形式，产生不了企业文化所应有塑造企业精神、推进企业发展主动作作，天长日久必会带来员工逆反心理和抵触情绪 企企业文化必文化必须定向定向积累和累和强行行塑造塑造 企业文化必须以企业使命和愿景为出发点，以实现企业发展战略为关键，围绕着企业关键价值观进行定向积累和塑造。也就是说企业想培养什么样企业文化，就会形成这么企业文化 企业文化塑造，要在分析和扬弃原有文化、组织行为特点基础上，重新设计我们想要取得怎样员工，他们拥有怎样行为特点，他们有哪些共有价值观，整个组织表现出怎样一个格调、作风，才能达成我们目标，形成连续关键竞争力 塑造新型企业文化塑造新型企业文化40集团管理诊断报告及项目管理第40页精品资料网新型企业文化塑造流程新型企业文化塑造流程一个主一个主动优异企异企业文化并非一朝一夕一蹴而就，它是个系文化并非一朝一夕一蹴而就，它是个系统工程，必工程，必须在科学在科学设计、宣、宣导落落实和和强化巩固化巩固这三个步三个步骤都都给予足予足够重重视和努力和努力 科学科学设计企企业文化内容文化内容 宣宣传提倡、落提倡、落实落落实 主主动强化、持之以恒化、持之以恒 采取批判与继承态度 博采众长，借鉴吸收其它企业优异文化 着眼企业发展战略，重视培育企业精神 重视个性发展 广泛宣传，形成共识 领导带头，身体力行 完善制度，体制确保 树立榜样，经典引导 加强培训，提升素质 价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不停进行主动强化产物 企业文化建设应是企业长久行为，靠短期突击不能奏效，而且有害阶段一段一阶段二段二阶段三段三41集团管理诊断报告及项目管理第41页精品资料网集团没有支持品牌管理机构，缺乏从事品牌管理人才管理机构品牌建设、品牌推广、品牌提升、品牌维护现有品牌管理工作表面上由副书记负责，品牌管理有名无实缺乏一个德才兼备品牌经理，多数领导、营销人员缺乏品牌管理方面专业知识没有实施连续品牌管理专业培训42集团管理诊断报告及项目管理第42页精品资料网在经营管理方面极少发挥信息系统为集团出谋献策。只使用了企业信息系统基本功效，观念、能力、习惯等制约信息系统充分发挥其作用：宣传企业、产品、文化、服务等集团网站（已建）集团局域网方便集团与子企业及员工之间联络与沟通（已建）集团数据库储存分类资料、信息等相关内容（未建）竞争对手研究信息（未建）行业发展趋势、政策、环境、挑战（未建）人力资源信息管理（已建）财务处理电子化（已建）办公室自动化管理推广（已建）其它43集团管理诊断报告及项目管理第43页精品资料网大东吴集团管理制度缺乏导向性、系统性、延续性、刚性，大东吴集团管理制度缺乏导向性、系统性、延续性、刚性，规范、激励和约束员工效用不强规范、激励和约束员工效用不强现行管理制度不能表达管理者管理思想和管理导向性，组织机构经常变更，经营思绪跳跃多变，必定使得制度与现实状况脱节因制度发挥不出应有效用，所以高管层不得不在日常管理上浪费大量时间，越是管详细，对制度破坏性越大，有效管理制度和管理秩序越难形成，如此以往形成了恶性循环粗放式管理方式，管理成了救火队管理，发觉一个问题，给出一个命令，采取一次行动，而没有对所发生问题、所采取办法进行经验总结，形成固定方法管理制度与其说是管理上需要，不如说是经营上短期需要，如认证所需构筑三合一管理体系，更多地是应付检验观赏性功效，实操性弱，不能很好落实执行管理机制上管理机制上人治而非法人治而非法制是根本原制是根本原因因44集团管理诊断报告及项目管理第44页精品资料网大东吴集团发展到今天需要从人治到法治转变大东吴集团发展到今天需要从人治到法治转变人治人治法治法治人治原因太多不利于大人治原因太多不利于大东吴集吴集团深入深入发展展易形成集易形成集权和随意性和随意性琢磨上琢磨上级尤其是关尤其是关键领导意意图，看看脸色行事，中色行事，中层无无权威威扼扼杀主主动性，性，创造性人才流失造性人才流失市市场经济发展必定要求，大展必定要求，大东吴吴发展必定展必定选择利于授利于授权、利于大、利于大东吴深入吴深入发展展有章可循、有法可依、目有章可循、有法可依、目标明明确、利于确、利于竞争争易于形成主易于形成主动进取良好工作气取良好工作气氛氛45集团管理诊断报告及项目管理第45页精品资料网目目 录录1.项目背景和诊疗过程回顾2.对大东吴集团整体判断和诊疗结论3.大大东吴集吴集团诊疗结论分析分析4.华彩项目处理思绪目目 录录46集团管理诊断报告及项目管理第46页精品资料网从内部管理角度上分析，从内部管理角度上分析，产生以上问题主要原因在于企业快产生以上问题主要原因在于企业快速发展和职能管理微弱间矛盾速发展和职能管理微弱间矛盾企业发展快速发展速度快，主要精力放在业务拓展上，忽略管理，同时人员增多，价值观与文化融合需要一个磨合过程职能管理微弱内部管理基础微弱，各项制度没有体系化，事务性工作牵涉精力较多，战略规划、投资论证、经营分析等战略性职能不能良好发挥表表现在短短十二年内，企业从无到有，业务范围多元化扩张,经营业绩以超常规速度逐年增加组织机构经常变动，集团总部人员空心化,以承包取代管控，各项工作没有很好开展结果果47集团管理诊断报告及项目管理第47页精品资料网企业成长五步曲企业成长五步曲1：创业阶段依靠创业者个人创造性和英雄主义 挑战1：规范与领导2：集体化阶段企业经过很多专业化经理人去管理若干部门，建立一个管理团体去指导员工工作,引导员工执行决议层决定 挑战2：授权与治理3：规范化阶段企业高速成长，需要更多授权 挑战3：授权与控制4：精细化阶段需要经过更规范、更 全方面管理体系和管理流程挑战4：复杂僵硬5：合作阶段一规模快速壮大，可能成为一个全球性企业 挑战5：柔性起点 48集团管理诊断报告及项目管理第48页精品资料网49集团管理诊断报告及项目管理第49页精品资料网人力人力资源体系缺位造成源体系缺位造成现有些人才有些人才结构不合理；构不合理；人力资源体系缺位对人才使用、发展和稳定造成了负面影响绩效管理工作已经有一定基础，但有待深入完善；现有员工情况不足以支撑企业久远发展，瓶颈问题亟待现有员工情况不足以支撑企业久远发展，瓶颈问题亟待处理！处理！知知识结构构年年纪结构构能力能力结构构 人力资源管理与开发体系人力资源管理与开发体系大东吴集团高中层干部教育背景偏低，将是集团未来发展最大问题。年纪较长，工作年限较长，大都从大东吴内部成长起来领导者；思维模式易于趋同；职能部门人员专业管理能力不强；开始加大管理专才引进力度，大部分是从内部业务人员选拔任用，管理能力需要充电50集团管理诊断报告及项目管理第50页精品资料网没有一套成熟灵活机制确保，管理团体冲突可能发生没有一套成熟灵活机制确保，管理团体冲突可能发生人力资源管理缺位与人才缺乏领导人个人能力突出中层有职无权没有责任体系得不到锻炼没有主动性无法绩效管理老板必须超强超出管理幅度限制人治代替法治领导力下降灰色企业文化薪酬激励不公平愈加不敢授权职业发展受阻人才流失脱节执行力下降形成管理瓶颈制制约企企业发展展空降兵现象干部发展意愿冲突51集团管理诊断报告及项目管理第51页精品资料网综合判断，大东吴集团当前存在五大根本问题综合判断，大东吴集团当前存在五大根本问题1 1 1领导人创业思维造成企业发展战略随机性2 2 2关键班子领导力微弱，决议机制不合理；3 3 3产业复杂性、管理难度与大东吴微弱管理基础之间矛盾非常突出；4 4 4政策和制度缺乏一致性、稳定性和规范性，以及管理团体能力影响，从根本上造成了执行力低下；5 5 5缺乏人力资源管理平台，关系网络替换了规范化管理；52集团管理诊断报告及项目管理第52页精品资料网领导人创业思维造成企业发展战略随机性领导人创业思维造成企业发展战略随机性根源问题（根源问题（1/51/5）问题表现问题表现1.吴董创业性格特质和超强市场机会发觉能力造成了大东吴面临太多产业诱惑。同时，企业内部没有一套系统、科学产业分析和筛选机制，最终在战略上，形成了战略随机性和随意性；2.比较显著问题是企业在涉足多个产业中，除了建筑产业含有一定品牌优势外，其它各产业竞争优势都比较弱，或者说没有竞争优势；3.缺乏细致和规范战略分析和战略规划，致使战略重点不明确，发展战略不清楚，没有竞争战略和职能战略支撑，造成企业优势资源配置不合理，组织职能散乱，竞争力与企业规模不适应局面；4.很显然，就当前状态来看，大东吴竞争能力和长久风险，对企业未来发展存在较大制约。解解 读：读：1 1、创业思思维造成造成领导人重心放在人重心放在寻找机找机会，会，驾驭机遇上，机遇上，经过少数人和少数人和简单手法手法进行管理。而不是放在做管理、做行管理。而不是放在做管理、做团体、体、做系做系统上。上。2 2、关、关键领导人人对发展机遇卓越展机遇卓越驾驭能力能力和独特和独特发展思展思绪带动企企业走走产业扩张路路线。但但这种思种思绪特殊性和偶然性，必定造成缺特殊性和偶然性，必定造成缺乏系乏系统性性规划，同划，同时其它班子其它班子组员和系和系统主要性下降，整个企主要性下降，整个企业关关键能力集中于关能力集中于关键领导人，人，实际上上这是是发展中一个必定，展中一个必定，这么做法在某种程度上决定了大么做法在某种程度上决定了大东吴吴发展展方式、方式、团体和管理系体和管理系统。53集团管理诊断报告及项目管理第53页精品资料网关键班子领导力微弱，决议机制不合理关键班子领导力微弱，决议机制不合理根源问题（根源问题（2/52/5）1。没有形成比较科学、完善决议机制，更没有项目分析和项目规划等必须伎俩，对风险进行分析。2。在管理上，吴董个人魅力以及意志有很大影响力，管理层对吴董指示执行比很好，脱离了正规化管理程序。企业内部缺乏思索碰撞。3。创业阶段形成一竿子插到底管理格调伴随企业规模扩大越来越不适应，妨碍企业规模化经营。解解 读：读：问题表现问题表现大大东吴关吴关键班子至今班子至今还没有形成很没有形成很强领导力，企力，企业发展思展思绪主要依主要依赖于吴董个人于吴董个人对大大势研判，其它班子研判，其它班子组员不能不能对关关键领导人思想人思想产生主要影响。生主要影响。54集团管理诊断报告及项目管理第54页精品资料网产业复杂性、管理难度与微弱管理基础之间矛盾非常突出产业复杂性、管理难度与微弱管理基础之间矛盾非常突出根源问题（根源问题（3/53/5）解解 读：读：问题表现问题表现1.大东吴快速成长，首先实现了产业布局，取得了良好效益；另首先也展现出发展后劲不足特征，各产业产值规模都比较小，整体投资回报不高，企业应收账款问题突出。3.从竞争能力来看，大东吴集团规模基础和整体实力还比较弱，就单个产业而言，还缺乏专业性，对产业影响力也比较弱，缺乏竞争力。企业资金使用效率、盈利能力也比较低。4.从运行管理方面来看，大东吴集团管理能力和优势整合能力还比较弱，下属企业各自为政，集团总部空心化，关键职能缺失。1.1.在所包括在所包括产业中，都没有突出关中，都没有突出关键竞争力，争力，建筑建筑产业优势只在湖州表达，在只在湖州表达，在专业资质、内部管理与中天、宝内部管理与中天、宝业等企等企业还存在存在较大差大差距。距。2.2.在建筑延伸在建筑延伸产业链上，只含有一定区位上，只含有一定区位优势，进入入门槛低、低、产能能规模及价格模及价格竞争影响争影响了了赢利能力，非相关利能力，非相关产业，经验还很缺乏，很缺乏，没有没有竞争争优势，处于探索于探索阶段。段。3.3.各各产业差异性差异性给集集团管理工作造成管理工作造成较高高难度，高中度，高中层管理能力和跨行管理能力和跨行业经验较弱，弱，这就造成集就造成集团极极难形成形成强有力管理体系，管理有力管理体系，管理基基础微弱微弱问题是久是久远发展必展必须跨越主要瓶跨越主要瓶颈。55集团管理诊断报告及项目管理第55页精品资料网政策和制度缺乏一致性、稳定性和规范性，以及管理团体能力政策和制度缺乏一致性、稳定性和规范性，以及管理团体能力影响，从根本上造成了执行力低下影响，从根本上造成了执行力低下根源问题（根源问题（4/54/5）1.主要管理团体主要来自于当地，管理经验和管理能力比较低，在管理复杂产业结构时，难以适应企业快速发展需要。2.关键领导人跳跃思维给政策和制度执行者造成不适应，从而造成了执行力和工作效率低，企业整体营运水平也所以比较低。3.另首先，不规范管理也