企业组织管理诊断及改进建议报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,北大纵横金自天正组织管理诊断报告,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,北大纵横金自天正组织管理诊断报告,1,北京金自天正智能控制股份有限企业,组织管理诊疗及改进提议汇报,12月,企业组织管理诊断及改进建议报告,第1页,导读,管理现实状况问题展现,“三统一”结局反思,计划问题,导言,协调问题,控制问题,组织结构问题展现,关键问题剖析,战略,管理者,四所合一,组织设计提议,承包制及其观念延续,企业组织管理诊断及改进建议报告,第2页,1999年从自动化院剥离独立为股份制企业以来，金自天正组织结构伴随企业业务发展不停进行调整,1999年,开始新创业,发展阶段,变革阶段,起步阶段,企业目标：国际著名大型工业最大化综合性高科技企业,1.51亿元,1999年12月，自动化院将下属传动所、系统所、仪表所、半导体所合并，形成了金自天正股份有限企业。,1.06亿元,2月，开始实施“三统一”，并在年底基本实现了财务统一和采购统一；,开始了发展战略制订；,将轧钢工程项目放至传动事业部。,1.25亿元,9月，企业上市成功，为战略实现提供了支持；,外部与内部环境改变使得现有组织结构及管理模式制约业务深入发展变革迫在眉睫。,主营业务收入,时间,约1.70亿元,企业组织管理诊断及改进建议报告,第3页,形成了今天以事业部制式组织构架，以项目管理为主经营模式,副总经理,股东大会,技术一部,采购供给部,市场营销部,管理规划部,技术研发部,质量办公室,董事会,监事会,总经理,财务金融部,人力资源部,企业办公室,传动事业部,智控事业部,仪表事业部,半导体事业部,电控装置部,技术二部,技术三部,综合办公室,市场部,调试室,自动化部,信息部,市场部,综合办,技贸部,专用仪表部,节能仪表部,仪表工程部,市场部,综合办,开发部,市场部,质量办,车间,综合办,准备车间,机装车间,电装车间,综合办,总经理助理,金自天正是一个法人治理上市企业。,企业结构是经典事业部式组织结构。四个事业部作为独立业务单元，负担生产性职能，职能部门起着支持作用。,事业部内，工程项目运作是主要业务模式。,企业组织管理诊断及改进建议报告,第4页,但组织中职责不清楚、权责不匹配，造成业务运作存有不顺畅，职能管理存有不到位等问题，为企业发展带来一系列妨碍,2-13 您是否明确工作职责和权力？,员工中有26%人认为现在不明确和很不明确自己工作职责和权力。,工作职责与权限划分不清楚，直接造成员工在工作中无所适从，出现职责交叉或职责真空现象,工作职责与权限划分不匹配首先会影响工作效率，另首先也会减弱员工工作主动性,权责不匹配直接影响,2-11,领导是否对您工作提出了明确要求？,被调查中层及高层管理干部中有57%人认为上级授予其权力与职责存在不匹配现象。,企业组织管理诊断及改进建议报告,第5页,员工认为分配制度不合理、机构臃肿、人浮于事、苦乐不均是当前组织管理存在主要现象,2-57金自天正当前组织管理存在问题主要有那些？,（限选四项）,有69.41%被访员工认为分配制度不合理是当前组织存在最主要问题,60.20%被访员工认为机构臃肿、人浮于事、苦乐不均是当前组织存在次主要问题,37.83%被访员工认为有制度、没执行、存在人情关，金自天正管理更倾向于“人治”,企业组织管理诊断及改进建议报告,第6页,导读,管理现实状况问题展现,“三统一”结局反思,计划问题,导言,协调问题,控制问题,组织结构问题展现,关键问题剖析,战略,管理者,四所合一,组织设计提议,承包制及其观念延续,企业组织管理诊断及改进建议报告,第7页,组织是为了实现目标而对资源进行一个系统性安排,组织结构本质是员工分工协作体系,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面结构体系,实现组织目标所需各项业务工作，以及百分比和关系,各管理层次组成，即纵向结构,各管理部门组成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面分工及相互关系,组织结构含义三个方面,组织结构是实现组织目标一个伎俩,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,企业组织管理诊断及改进建议报告,第8页,适度职能专业化分工，能够提升组织效率,基本职能设计,依据组织设计相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备基本职能,关键职能设计,依据组织任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式,职能分解,将确定基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位要求对应管理职能,职能专业化作用,：明确部门职责，提升管理效率,职能专业化标准,：依据业务特征，梳理各项职能，在确保协调顺畅前提下设置专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力,企业组织管理诊断及改进建议报告,第9页,不过，金自天正当前部门职责划分不够清楚,2-40：您认为企业各部门内部职责划分是否明确？,2-41：,在需要相关部门合作事务中，您认为各部门间责任界定怎样？,48%被访问员工认为企业当前在需要相关部门合作事务中，部门间责任界定不明确,47%被访问员工认为企业当前职责划分不明确，其中7%人认为非常不明确,企业组织管理诊断及改进建议报告,第10页,部门和岗位职能缺失、分散、交叉和虚设,而且部门职能配置也存在着职能缺失、分散、交叉和虚设现象,事业部之间业务活动重复,传动事业部,智控事业部,仪表事业部,半导体事业部,电控装置部,市场营销部,规划管理部,采购供给部,技术研发部,质量办公室,职能部门之间职能重复,职能部门职责设置缺失,企业组织管理诊断及改进建议报告,第11页,作为企业管理中枢之一管理规划部，虽称呼中含有“规划”二字，但实际缺乏规划职能，名不符实,行业、竞争对手、宏观环境等信息搜集和分析,企业战略规划制订,年度企业计划制订与分解,各事业部年度计划汇总或审核，计划执行监督,管理规划部应含有基本职能,物产资源（材料、设备等）管理,半导体成品库房管理,材料记帐,统计,半导体年度生产计划；粗略工程计划及宏观协调,生产安全,管理规划部当前发挥职能,管理规划部是企业发展方向规划、分解、执行监督机构，是为管理者提供战略决议、经营决议信息关键部门之一。规划职责缺失将造成在企业运作中只看眼前而忽略久远可能性大大增加,企业组织管理诊断及改进建议报告,第12页,市场营销部应有职能没有充分发挥,市场和客户信息调查和分析,行业和政策分析,竞争对手跟踪和分析,营销战略和策略制订,大型项目跟踪和商务谈判,主要客户关系维护,市场营销部应含有基本职能,市场信息搜集,协议及协议章管理,专利管理与技术市场相关事宜处理,事业部大型项目协调和服务,市场营销部当前发挥职能,市场营销部是企业对外部市场和客户联络关键步骤，缺乏统一协调市场营销管理，金自天正市场和客户资源无法得到最大程度利用，同时，企业整体实力发挥也受到很大程度限制,企业组织管理诊断及改进建议报告,第13页,财务管理职能缺失，造成财务金融部成为实际上会计核实部,出纳,会计核实及编制会计报表,税务,金融市场宏观经济预测,预算管理,筹资管理,投资分析与管理,各项财务分析,税务策划与分析,财务金融部应含有基本职能,出纳,会计核实及编制会计报表,税务,财务金融部当前发挥职能,财务金融部是为企业领导者战略决议、经营决议提供信息关键部门之一，财务职能发挥不完善甚至缺失，将大大增加决议风险,企业组织管理诊断及改进建议报告,第14页,金自天正人力资源管理基本未开展,人力资源规划管理,工作分析,招聘/任用,考评体系设计,薪酬体系设计,培训管理,员工职业生涯规划管理,人事工作,人力资源部应含有基本职能,部分档案管理,发挥尚不完全招聘、培训,简单薪酬计算,职称评定,人力资源部当前发挥职能,金自天正人力资源部当前开展多是人事工作，人力资源管理工作基本未开展，不一样程度对企业各方面事务产生影响,企业组织管理诊断及改进建议报告,第15页,在事业部门业务职责之间，存在着很多交叉和重复,2-19,：您认为当前原来应由一个部门负担任务由多个部门来完成现象怎样？,2-20,：您认为在一个部门内原来应由一个岗位负担任务由多个岗位来完成现象怎样？,炼铁相关业务同时在两个事业部内开展，造成内部竞争时有发生，直接影响到企业对外整体形象。,事业部之间职责交叉和重复举例,事业部被调查员工有87%认为当前存在原来由一个部门负担任务由多个部门完成，其中39%员工认为这么现象较严重,事业部被调查员工有83%认为当前存在原来应该由一个岗位负担任务由多个岗位完成现象，其中28%员工认为这么现象较严重,企业组织管理诊断及改进建议报告,第16页,在职能部门业务职责划分上，也存在着很多交叉和重复,市场营销部当前行使职能中有一部分与各事业部销售部职责重合,市场营销部与办公室在企业宣传工作上有交叉和界定含糊地方,办公室和管理规划部在生产安全、固定资产管理职责上有交叉和界定含糊地方,职能部之间职责交叉和重复举例,2-19,：您认为当前原来应由一个部门负担任务由多个部门来完成现象怎样？,2-20,：您认为在一个部门内原来应由一个岗位负担任务由多个岗位来完成现象怎样？,职能部门被调查员工有82%认为当前存在原来由一个部门负担任务由多个部门完成，其中35%员工认为这么现象较严重,职能部门被调查员工有72%认为当前存在原来应该由一个岗位负担任务由多个岗位完成现象，其中15%员工认为这么现象较严重,企业组织管理诊断及改进建议报告,第17页,管理幅度界定关系着组织结构纵向和横向复杂程度，金自天正当前也存在管理幅度过小问题,因为管理幅度过小，,出现了职位虚设现象。比如：管理规划部法律审计室、人力资源部劳资保险室、教育培训室等在组织设计时均为室，但当前只有室主任而没有职员,同时在内部访谈中，员工也反应职能部门存在人浮于事现象,管理幅度设计存在问题,管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属人数,管理标准普通认为管理者管理幅度不宜少于2人，不然等于职位虚设,企业组织管理诊断及改进建议报告,第18页,员工认为组织构架中亟待处理是人与岗位匹配度差，以及职能部门职责划分过细、协调复杂、影响效率等问题,2-59：您认为当前企业组织构架中亟待处理问题是什么？,企业组织管理诊断及改进建议报告,第19页,同时，员工也认为现有业务流程存在问题,2-29,：您认为金自天正业务流程顺畅吗,?,有70%被调查员工认为金自天正业务流程不顺畅，其中14%员工认为很不顺畅,企业组织管理诊断及改进建议报告,第20页,导读,管理现实状况问题展现,“三统一”结局反思,计划问题,导言,协调问题,控制问题,组织结构问题展现,关键问题剖析,战略,管理者,四所合一,组织设计提议,承包制及其观念延续,企业组织管理诊断及改进建议报告,第21页,作为目标实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局、为企业设置总体目标、确立企业地位策划,定 义,从企业当前面正确环境和拥有资源出发，要求对战略计划落实办法,企业内部各部门为实现经营计划而要求实施细节,全局性，,包括企业,内外部,计划期间,长，通常,为5年以上,通常为,1-5年,不超出1年,侧重关注,本企业内,部经营,企业内部,各个作,业部门,宏观性、方向性,明确和分解战略计划，使之能落实执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,包括范围,计划时间,作用,企业组织管理诊断及改进建议报告,第22页,科学战略制订不但为组织揭示出未来发展方向，也是当前组织运作行动指南，不过企业战略计划制订中存在种种问题,因为缺乏战略制订组织保障,战略制订程序不规范,缺乏较为系统、全方面企业资源能力和外部环境分析,战略制订外部环境分析：,准确市场规模、竞争对手资料太少，尤其是缺乏与竞争对手相比优劣势分析；,客户分析中偏重于客户所在行业发展趋势，而较少关注客户实际需求改变。,战略制订内部条件分析：,基础数据缺乏，如财务数据；,战略分析需要按照产品、工程、技贸等业务类别分析，但缺乏各类别业务数据。,结果：,战略制订并不是立足于对内外部环境充分分析。,企业成立两年多来，至今仍未出台完整战略。而且一年多战略研讨结果当前还是以散落在高管头脑中、以及文件只言片语等方式展现,造成各层面管理者对所负担职责怎样相互支持、协同，以完成应付上市而定稿战略目标表示出极大疑惑和担心,让竞争对手艳羡不以募集资金，在到位四个月后今天仍处于探讨未来投向阶段，时刻面临着时机流失和浪费,企业组织管理诊断及改进建议报告,第23页,造成企业员工对未来发展战略认识得不到统一，并认为目标设计过高,1-7,：您认为金自天正制订本部到,年实现,8,亿业务收入战略目标怎样？,被调查员工中有85%人认为企业战略目标制订超出了适度水平，其中35%人认为“过高，天方夜谭”,“战略过程实际上是我们再学习过程，到现在以为非常困难，阻力非常大。战略设计非常困难，设计出来了底下人不相信。”,“方向还能够，但谁来组织，谁来实施。任务能够实现，但非常艰巨。企业不出面，极难”,“想法好，预计中途遇上阻力大。”,“战略是在上市期间写，并没有经过仔细考虑。到底怎么去做，现在比较麻烦。过去我们做产品人一直做不出来，说是没钱，不过现在钱来了，却没人敢去做了。”,中高层管理人员对发展战略访谈反馈,1-5：您认为金自天正未来技术开发方向是什么？,被调查员工中有63%人认为企业未来技术开发方向是“应用产品开发技术”；被调查员工中有44%人认为是“标准化产品电气、工艺设计技术”,企业组织管理诊断及改进建议报告,第24页,企业长久发展目标迷茫，使得各业务单位在财务指标考评下努力地“低头拉车”，而新业务开发、新市场拓展等“抬头看路”事务基本无人过问,企业存在目标是取得利润，包含短期利润和长久利润。财务性指标确保企业短期盈利能力，企业短期盈利一是为实现股东回报要求，更主要是为企业继续发展提供资金动力。战略性指标确保企业长久盈利能力，战略性指标实现同时也形成了企业关键能力，从而保持和增强了企业长久竞争优势，在市场竞争中能取得稳定市场地位和份额，也形成了稳定长久利润起源,金自天正对战略性指标忽略，使企业在市场中缺乏长久竞争优势，业务稳定性不高，轻易产生业绩波动风险,协议额、,回款,利润,成本,品牌实力,战略性指标,财务性指标,技术积累,新市场,开发,“技术人员只考虑完成协议额，没心思索虑研发，考虑产品，逐步不用自己产品；没兴趣进入其它行业，冶金行业已经足够完成协议额，还不用太费劲。”,“奖金是按部门来，协议额高收入就高；能力高科研人员工资不一定高。”,“协议额谈得多就受重视，搞开发必定不擅长经营，没有协议，就什么也谈不上。”,业务部门倾向,企业组织管理诊断及改进建议报告,第25页,职能部门在“有一招、没一式”管理习惯下，盲动地为业务单位提供着不是很到位职能管理支持,2-50,：您是怎样对待职能门现有些人员具备内部服务意识？,23%被调查员工认为职能部门根本没有服务意识。,“大家对职能部门反应我不太了解，但我对他们（职能部门）工作一概否定”,“职能部门服务，现在感觉不到带来多大好处。”,“职能部门当前没有完全发挥作用，实际上也发挥不出什么作用。”,“职能部门发挥作用很有限，确切都不到位。”,企业组织管理诊断及改进建议报告,第26页,企业各部门工作开展相对缺乏计划性，即使员工认为计划作用很大，不过当前计划执行结果并不理想,2-34,：您部门是否制订季度、月度工作计划？（非项目管理计划）,被调查员工中，只有9%员工反应本部门制订季度、月度工作计划,2-35,：您认为制订工作计划有用吗？,80%被调查员工认为制订工作计划有用，其中29%员工认为非常有用,2-36,：您认为部门工作按计划执行程度怎样？,被调查员工中只有12%人员认为部门计划全执行且效果好，54%被调查人员反应本部门不执行或不全执行计划,企业组织管理诊断及改进建议报告,第27页,实质上，金自天正企业和部门层面目标、组织管理等一直是以“走一步，看一步”随意方式进行管，造成工作开展出现一定无序,2-37,：您是怎样评价企业内部处理日常事务有序性？,只有1%被调查员工认为企业内部处理日常事务非常有序，而有23%认为企业内部处理日常事务混乱,“在职能部之间整个企业管理缺乏统一协调,在管理上没有连续改进想法，认为改一次一劳永逸了。”,“人浮于事，应该是将每个责任和权限、利益结合好，但现在远不是这么。”,“想统一管理，以后发觉各事业部面正确用户不一样，只好再放回到各事业部，这不但是单说市场，全部职能部门都不到位。”,中层管理人员对企业整体管理观点,企业组织管理诊断及改进建议报告,第28页,导读,管理现实状况问题展现,“三统一”结局反思,计划问题,导言,协调问题,控制问题,组织结构问题展现,关键问题剖析,战略,管理者,四所合一,组织设计提议,承包制及其观念延续,企业组织管理诊断及改进建议报告,第29页,职权配置普通需符合四个基本标准，实现职责之间协调，以利于业务活动顺利进行,直线职权,职能职权,参谋职权,职权配置四个基本标准,统一指挥,责权一致,参谋机构发挥作用,职权有三类,对职权作出明确要求,假如不明确要求，部门间摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。详细要求是：全方面、详细；科学、确切；书面形式,实施强制参谋制度，确保参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级汇报权,确保各级部门及其主管人员职责和权力相对应，需要处理好：决议权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权配置,指挥集中统一是社会化大生产客观要求，假如多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可防止，重点是对参谋职权与职能职权设计,企业组织管理诊断及改进建议报告,第30页,权责不对等，影响部门职能发挥,2-22,：上级授予您权利是否与其职责匹配？,被调查中层及高层管理人员中，57%人员反应上级授予权利与职责存在不匹配现象，只有1%人认为比较匹配。,2-23,：您是否在本部门人员调配、考评,/,晋升、年底奖金分配方面需要更大权力？,被调查中层及高层管理人员中，60%人员在本部门人员调配、考评、晋升、年底奖金分配方面很需要更大权力。,企业组织管理诊断及改进建议报告,第31页,授权不充分分散了管理者精力,2-55,：您认为当前企业领导班子是否过多地陷入事务性工作？,有48%被调查员工反应企业领导班子过多陷入了事务性工作中，这将使得领导没时间考虑重大问题，影响中层领导工作能动性发挥，并直接影响着企业整体工作有效开展。,2-14,：您是否在工作中需要经常向上级请示？,有32%被调查员工反应在工作中需要经常向上级请示。,企业组织管理诊断及改进建议报告,第32页,存在多头指挥和越级管理等不规范管理行为,合理管理方式,上级对下级只能越级检验不能越级指挥,下级对上级不能越级汇报，只能越级申诉,多头领导危害,造成企业管理指挥系统失灵,降低上级威信,损害管理者在员工中整体形象,2-16,：在企业日常管理中，上下级间指令和汇报是否存在越级现象？,43%被调查员工认为在企业日常管理中，上下级间指令 汇报存在越级现象，其中9%人反应这么情况非常普遍,2-12,：是否经常出现多个领导向您分配任务情况？,47%被调查员工反应在工作中会出现多个领导向其分配任务情况；其中12%反应这么情况经常发生。,企业组织管理诊断及改进建议报告,第33页,部门间协调不顺畅，存在推诿和扯皮现象,2-44,：部门间是否存在推诿或扯皮现象？,只有7%被调查员工反应不存在部门间推诿或扯皮现象；24%员工认为这么现象经常存在,2-42,：在需要相关部门合作事务中，您认为各部门间已界定职责执行情况怎样？,有38%员工认为在需要相关部门合作事务中，部门间已界定职责依然经常过界甚至总是过界,企业组织管理诊断及改进建议报告,第34页,一些职能部门办事效率不高，对事业部实际工作影响比较大,2-47,：您是怎样对待企业职能部门办事效率？,43.2%被调查员工认为职能部门办事效率低。,2-49,：您认为职能部门工作效率对事业部实际工作影响大吗？,几乎全部被调查员工认为职能部门办事效率低对事业部实际工作有影响；其中26%人认为影响很大。,企业组织管理诊断及改进建议报告,第35页,47%被调查员工认为，采购供给部没有提供良好服务；另外，四成以上人认为管理规划部和市场营销部没有提供良好服务,2-51,：您认为金自天正职能部门中，哪些部门没有提供较为良好服务？,企业组织管理诊断及改进建议报告,第36页,信息沟通方面，很多员工认为沟通效果不尽如人意,调查显示：,只有5%人认为能及时了解到金自天正和本部门相关经营管理信息，68%被调查者认为不能了解到这些信息。,2-53,：,您能及时了解到金自天正和本部门相关经营管理信息吗？,企业组织管理诊断及改进建议报告,第37页,导读,管理现实状况问题展现,“三统一”结局反思,计划问题,导言,协调问题,控制问题,组织结构问题展现,关键问题剖析,战略,管理者,四所合一,组织设计提议,承包制及其观念延续,企业组织管理诊断及改进建议报告,第38页,有效控制系统普通有十个方面特征,准确性：,提供正确数据,适时性：,能及时地改变管理层注意力，使之预防某一部门出现对组织造成严重伤害行为,经济性：,从经济角度上看，控制系统运行是合理,灵活性：,适应各种改变或利用各种新机会,通俗性：,一个难以了解控制系统会造成无须要错误，挫伤员工主动性,标准合理性：,控制标准必须是合理和能够到达,战略高度：,管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响原因。控制重点应放在轻易出偏差或偏差造成危害最大地方,强调例外：,控制伎俩应该顾及到例外情况发生,多重标准：,实际工作中极难用单一指标进行客观评价，多重标准能够降低狭隘工作方式,纠正行为：,应该在指出问题同时，给出处理问题方法,企业组织管理诊断及改进建议报告,第39页,管理制度是有效控制保障，不过企业在这方面存在比较严重问题,2-31,：您认为企业管理制度健全吗？,52%被调查员工认为企业管理制度不健全。,2-32,：您认为企业管理制度是否能得到严格执行？,只有5%被调查员工认为企业管理制度能得到严格执行；41%人认为不能得到严格执行,企业组织管理诊断及改进建议报告,第40页,上级对下级控制普通集中于以下四个方面,财务控制,业务控制,信息控制,管理者为了追求获取利润目标需要借助于费用、成本控制，使资源得以充分利用,用来评价一个组织转换过程效率和效果，普通为监督业务活动是否按计划进行，对资源及服务质量进行控制,管理者需要信息来完成他们工作，即在正确时间以正确数量为正确人提供正确信息,绩效控制,管理者经过绩效控制掌握并改进组织整体效果,经过对员工绩效考评来评定员工表现,控制焦点,企业组织管理诊断及改进建议报告,第41页,假如上下级之间缺乏管理控制，经常会造成达不到预期目标,原有水平,上升到新水平,计划,行动,检验,反馈,计划,行动,检验,反馈,下级人员正进行业绩,上级领导人定时检验进度,正确衡量标准和上级领导人帮助,下级人员取得最终业绩,最终检验和业绩考评,重复循环,新计划,相互一致,管理过程一定要形成一个闭环,下级人员目标、计划,上级,下级,上级领导为下属推荐目标,可利用资源,下级人员目标初步说明,企业组织管理诊断及改进建议报告,第42页,在日常管理中，上级对下级工作检验比较随意,2-17,：您上级普通经过何种方式检验您工作？,65%被调查员工反应日常管理中，上级对下级工作检验为“非定时/随意口头汇报”方式。,企业组织管理诊断及改进建议报告,第43页,财务控制：财务预算控制缺乏过程控制,预算管理过程,战略目标,企业整体年度整体计划、各业务计划,财务预算,计划执行,预算执行,每六个月或依据情况计划调整,每六个月或依据情况预算调整,年度考评、业绩评价,预算内容：,各项收入预测,各项成本预测,经营费用预算,资本性支出预算,资金预算,预计损益表、资产负债表、现金流量表,对比各部门预算情况，监督收入、成本实现情况，为部门业绩考评提供支持；,每个月向相关领导、各部门反馈预算执行情况；,发生超出预算权限支出时，停顿支付并及时汇报。,每六个月审阅战略执行情况时，依据情况调整预算；,发生重大经营活动或财务活动时依据情况调整预算；,标准上预算执行过程中不再做变动,汇总各部门预算执行情况，作为年度考评、业绩评价基础,当前预算管理情况：依据战略要求或企业整体计划编制财务预算，年底结算是否超支；缺乏过程控制，使得财务预算远未成为发挥财务控制职能伎俩。,企业组织管理诊断及改进建议报告,第44页,财务控制：当前财务金融部成本管理中，只发挥了部分反应职能，其它职能基本缺失,对金自天正生产经营过程中发生一切花费，进行计量、统计、归集、分配、汇总，计算出各成本对象总成本和单位成本。,反应职能,计划职能,成本计划是预先要求组织计划期内产品生产消耗和各种产品成本水平。,控制职能,分析、评价职能,经过对组织成本控制使产品成本按照人们预先测算确定成本水平进行，从而预防浪费，使资源得到合理使用。,利用成本核实资料，对影响成本升降各种原因进行科学分析比较，研究成本变动原因和原因，了解成本变动规律，寻求降低成本路径。,金自天正现在成本会计反应职能还未完全发挥,企业组织管理诊断及改进建议报告,第45页,采购控制：当前工程项目材料采购、领料过程监督、控制步骤过松,事业部部长,管理规划部,采购供给部,事业部计划员,依据协议提,出采购计划,事业部项目小组,原材料？,签字,分类，传送,记帐,发放材料,领取材料,电控部库房,入材料库,采购,是,否,发放材料,领料单,收料单,领料单,收料单,没有明确计划审核人审核采购计划与协议相符性，只靠事业部部长审批签字,事业部计划员在职责上只负担计划分类及传送职责，计划安排等职责由采购供给部人员负担,采购计划提出步骤,领料发料步骤,在领料发料过程中控制微弱，出现成品由个人分散领，但领料单由部门统一签字现象，造成事业部对于个人应该领用和实际领用无法控制,原材料直接进入电控装置部，在对电控装置部缺乏成本考评，车间成本核实不健全情况下，车间自领自用，轻易造成浪费,企业组织管理诊断及改进建议报告,第46页,采购控制：因为材料采购不及时、质量不稳定，经常拖了生产后腿，造成生产延期,生产系统,生产计划,材料采购,车间生产,原因一,财务为确保现金流，统一调配资金,原因二,采购人员大部分非技术出身，对于所采购材料技术要求缺乏准确把握,企业组织管理诊断及改进建议报告,第47页,生产控制：车间缺乏技术人员，造成车间在生产时尤其是新产品生产时因缺乏及时技术指导返工率高,当前在车间没有技术人员对各事业部工艺图纸进行生产指导；,各事业部设计人员/工艺人员没有明确职责对车间生产进行技术指导，由车间自己按图纸生产，生产结束后进行调试检验缺乏过程控制；,对各事业部设计人员/工艺人员缺乏明确废品率考评，使事业部设计人员/工艺人员缺乏动力对车间生产进行指导、过程控制；,车间在没有废品率考评情况下，不用负担因生产不善而造成废品成本，缺乏严格按照图纸生产、精益求精动力。,设计图,（原理图）,工艺图,（配件图）,车间生产,技术指导,企业组织管理诊断及改进建议报告,第48页,质量控制：电控装置部质量检验员直接隶属于电控装置部，在对电控装置部没有任何考评情况下，难以实现质量管理监督、控制作用,质量检验员下放至电控装置部。在电控装置部部长领导下开展材料进入车间检验、成品运出车间检验，以及产品生产过程抽检；,在对待成品运出车间检验问题上，因为当前对电控装置部缺乏成本、废品率/返工率等考评，使得电控装置部对产品本身质量问题处理缺乏制度上约束，进行内部消化，将成本转嫁至其它事业部；,在质量检验员无权调动生产班组返工情况下，车间内部质量检验工作难度加大。,电控装置部组织结构图,传动事业部产品生产要求,智控事业部产品生产要求,仪表事业部产品生产要求,质量检验作为第三方监督机构，负担材料进入车间时检验、过程抽检以及成品运出车间之时进行检验职责,电控装置部,准备车间,机装车间,电装车间,综合办,质检员,电控装置部副部长,两个质量检验员，在副部长领导下，按照企业质量办要求对车间开展检验工作,质检员,企业组织管理诊断及改进建议报告,第49页,信息控制：项目运作期间过程文件管理职能缺位，技术资料分散在个人手中，因缺乏交流造成重复开发、效率低下等问题,项目A,项目B,项目C,项目,事业部,技术积累,？,项目A,项目B,项目C,项目,事业部,技术积累,？,项目A,项目B,项目C,项目,事业部,技术积累,？,？,技术积累,各事业部独立运作，而在企业层面缺乏技术资料搜集、积累导向及制度约束，造成各事业部之间在相关专业上缺乏沟通、交流，造成资源封闭而不能互动提升；,事业部层面缺乏对项目组员技术资料搜集、积累导向及制度约束，项目开发期间过程文件分散在项目组组员手中，没有形成事业部本身技术积累、技术资源；,承包制思想下项目运作，事业部项目组内封闭资源，各项目组之间技术、经验交流较少甚至没有，在智控事业部与仪表事业部尤其如此，直接造成重复开发降低效率、技术水平经验积累得不到更大提升、标准化无法推进。,企业组织管理诊断及改进建议报告,第50页,绩效控制：对事业部考评指标过于单一，造成事业部工作开展局限在眼前利益,对事业部以协议额、回款、主营业务收入、费用、利润进行考评；,不干预事业部本身业务发展方向、关键能力怎样营建；,对事业部运作模式不加干涉；,不干预事业部技术创新、积累情况,企业行为导向,事业部在单纯经济指标考评下，重视开拓现有市场，而对含有长久效益但近期不能产生效益新市场缺乏关注；,事业部在企业缺乏投入情况下，没有动力开展含有久远利益业务，如：新技术研发、新产品研发与生产；,事业部在不受企业干预与引导情况下，对于怎样营建事业部或企业关键能力、怎样在技术基础上形成为事业部或企业技术平台，缺乏激励；,在企业导向下，事业部对项目组管理也施以回款、利润导向，在运作模式上培养小团体，独立运作而封闭资源。,事业部行为反应,企业组织管理诊断及改进建议报告,第51页,绩效控制：企业对传动、智控、仪表事业部都有成本考评，但对电控装置部缺乏成本考评,企业当前控制了产品成本使用步骤而没有控制产品成本产生步骤；,当前对电控装置部没有成本指标考评，只要求“按时完工”，将造成车间生产成本因无制度约束而增加，废品、返工高升不降；,电控装置部车间生产各项成本由传动、智控、仪表事业部负担，在各事业部处于独立核实情况下，使得其它事业部愿意外协生产而不愿意在电控装置部生产，造成内部资源闲置浪费。,电控装置部生产过程中成本发生：,直接材料,直接人工,质量成本,其它制造费用、管理费用等,传动事业部产品生产要求,智控事业部产品生产要求,仪表事业部产品生产要求,原材料,产成品,成本考评,成本,成本,无成本考评,企业组织管理诊断及改进建议报告,第52页,绩效控制：对职能部门缺乏绩效考评，造成职能部门不重视服务质量，影响各业务部门对客户服务质量,职能部门服务与支持质量、办事效率对业务部门产生直接影响，这个影响又会直接或经过业务部门传递至客户；,促使职能部门提升服务质量标准伎俩之一即对职能部门进行绩效考评并与之收入挂钩；,在当前缺失绩效考评情况下，职能部门缺乏提升服务质量制度约束与动力，从而造成职能部门不重视服务质量，影响业务部门对客户服务质量。,采购,人力资源管理、财务管理,行政后勤管理、,业务部门负担生产性职能,客户,职能部门负担辅助性职能,绩效考评缺失,提供服务与支持,企业组织管理诊断及改进建议报告,第53页,实际调查发觉，金自天正管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力问题,2-33：假如您认为企业制度执行不严，其原因主要是什么？,4-5：您认为以前企业内部招聘和任用方式是什么？,企业组织管理诊断及改进建议报告,第54页,为此，企业管理走向规范化，需要从人治到法治转变,人治,人为原因太多不利于金自天正深入发展,易形成集权，随意性,琢磨领导意图，看上级脸色行事,扼杀主动性和创造性，人才流失,法治,市场经济发展必定,有章可循，有法可依,目标明确，利于竞争,利于授权、利于航材院深入发展,易形成主动进取良好工作气氛,企业组织管理诊断及改进建议报告,第55页,导读,管理现实状况问题展现,“三统一”结局反思,计划问题,导言,协调问题,控制问题,组织结构问题展现,关键问题剖析,战略,管理者,四所合一,组织设计提议,承包制及其观念延续,企业组织管理诊断及改进建议报告,第56页,金自天正组织和管理方面现实状况是由多方面原因造成，需要系统和客观分析,战略不明晰,四所合一拼盘式组织架构,作为业务基本管理模式承包形式及其思维延续,以往和现任高层管理者管理格调,金自天正,组织和管理,现实状况,企业组织管理诊断及改进建议报告,第57页,关键原因一：战略还未明晰,现有战略,战略制订没有以严格分析为基础；,战略没有清楚、有体系陈说；,战略比较空泛。,原有战略,没有清楚地描述企业应该做什么，不应该做什么；,因为竞争激烈，金自天正要做到三电总承包难度越来越大。,当前正处于新旧战略交替时期，所以存在战略空缺。,在战略还未明晰情况下，组织结构及管理也伴随即将做出战略选择而出现种种不适应情况。,企业组织管理诊断及改进建议报告,第58页,金自天正与自动化院时期在战略思绪上、组织设计要求上已经大不一样,自动化院是一个国有事业研究机构，上级主管机构对其业绩要求是多方面，包含科研项目标完成，人员稳定等。,金自天正作为一家上市企业，股东要求主要是盈利能力。,自动化院以往战略思绪是发挥旗下各个研究所主动性以及技术和工程优势，以充分放权方式，使其面对市场，做大做强。,在新市场环境中，金自天正战略思绪是怎样集中利用所拥有资源去形成关键竞争能力。,自动化院在其战略思绪下，组织设计要求院里允许各所单独作战，旗下各所成为一个个独立、职能完整业务实体。,在新时期战略思绪引导下，金自天正目组织设计要求将分散资源集中利用，向新利润增加业务投入更多资源，并强化该业务各项组织职能。,对比,企业组织管理诊断及改进建议报告,第59页,关键原因二：管理者一直影响着金自天正组织和管理,长久家长式管理格调；,以往上下级行政关系习惯延续。,自动化院管理者,技术出身、管理素质相对欠缺。,金自天正管理者,事业部管理者在各自为政思维模式延续下，缺乏资源共享意识；,职能部管理者服务意识相对较差。,事业部和职能部管理者,企业组织管理诊断及改进建议报告,第60页,长久家长式管理格调、过去上级下级行政关系习惯延续，令院方领导对金自天正管理还未完全进入法人治理结构角色中,股份企业与自动化院职责即使已经界定清楚，但在实际操作中却没有按照已清楚界定职责去操作,表现一,董事会职责未得到充分发挥,表现二,经常情不自禁对股份企业经营层面管理问题施加影响,表现三,企业成立至今，还未将企业人事档案从院里拿出来，造成人力资源管理中控制权限缺失,表现四,企业组织管理诊断及改进建议报告,第61页,技术出身、管理素质欠缺令金自天正领导者虽重视管理，但常处于心有余而力不足困境,对怎样系统性整合企业内部资源、培养关键竞争能力关注不多，推进落实力度更是远远不够,表现一,存在制度制订随意化、朝令夕改现象,表现二,对下属缺乏管理方面可操作性工作指导，及时处理问题能力不够,表现三,过多陷入事务性工作，对影响企业整体发展战略性规划指导少,表现四,高管均属于技术出身，在企业管理方面素质还有欠缺,高管