北京集团管理体系诊断报告.pptx

北京住宅开发建设集团管理体系分北京住宅开发建设集团管理体系分析汇报析汇报北京集团管理体系诊断报告第1页目目录录结论结论方法与计划方法与计划形势形势项目项目组织结构组织结构人力资源人力资源总结与提议总结与提议北京集团管理体系诊断报告第2页结论结论 XXX面临一大机遇和五大挑战，项目运作直接反应出计划色彩组织结构和人力资源不适应生产经营需要：总体而言，高层和职能部门应给予项目运作更多支持总体而言，高层和职能部门应给予项目运作更多支持专业所室太多，从事管理专业人员偏多专业所室太多，从事管理专业人员偏多计划色彩浓厚，体制和机制难以适应市场计划色彩浓厚，体制和机制难以适应市场生产经营室级别与职责不相当，宜专注于销售生产经营室级别与职责不相当，宜专注于销售项目组职能式结构不适应业务需要项目组职能式结构不适应业务需要专业所室应定位于支持职能，可合并为设计部专业所室应定位于支持职能，可合并为设计部辅助部门分工过细，应辅助部门分工过细，应尽可能尽可能合并以提升效率（受体制限制）合并以提升效率（受体制限制）骨干人员流失严重，难以引进和留住优异人才骨干人员流失严重，难以引进和留住优异人才培训难以满足员工和业务需要培训难以满足员工和业务需要考评基本流于形式考评基本流于形式管理人员偏多，应勉励专业能力提升管理人员偏多，应勉励专业能力提升薪酬激励制度存在严重内部不公平薪酬激励制度存在严重内部不公平北京集团管理体系诊断报告第3页初步提议初步提议以项目营销和运作为关键调整组织结构和人力资源管理以项目营销和运作为关键调整组织结构和人力资源管理尽可能合并职能部门，降低对项目运作制约尽可能合并职能部门，降低对项目运作制约以建筑设计为关键业务，其它延伸业务逐步独立核实以建筑设计为关键业务，其它延伸业务逐步独立核实以以“成功楼盘解剖成功楼盘解剖”培训为切入点，主动开拓市场培训为切入点，主动开拓市场生产经营室专注于营销生产经营室专注于营销项目组采取矩阵结构项目组采取矩阵结构加强项目过程和结果控制加强项目过程和结果控制以客户和财务绩效为导向，系统设计考评和薪酬激励制度以客户和财务绩效为导向，系统设计考评和薪酬激励制度加强项目经验总结交流形式内部培训加强项目经验总结交流形式内部培训北京集团管理体系诊断报告第4页晒图复印项目营销与运作备选方案项目营销与运作备选方案高层管理生产经营经济分析财务科人教科技术室建筑所总师办结构所物业中心办公室设备电气计算机所监理企业档案室职员食堂司机班党办项目经理部销售部项目经理部方案组销售部方案一：生产经营室改为项目经理部，项目经理全程负责销售和运作方案二：改组为销售部和项目经理部，分别负责销售和运作方案三：专注于销售；项目经理平时隶属专业所室；针对客户需要组建暂时方案组销售部方案四：专注于销售；项目经理平时隶属专业所室；成立专门方案组北京集团管理体系诊断报告第5页项目组结构：直线式与矩阵式项目组结构：直线式与矩阵式工程主持人项目经理工程主持人工程主持人结构负责设备负责电器负责结构设计结构较核结构审核设备设计设备较核设备审核电器设计电器较核电器审核建筑负责建筑设计建筑较核建筑审核建筑负责建筑设计建筑较核建筑审核建筑负责建筑设计建筑校核建筑审核结构负责结构设计结构较核结构审核结构负责结构设计结构校核结构审核设备负责设备设计设备较核设备审核设备负责设备设计设备校核设备审核电器负责电器设计电器较核电器审核电气负责电气设计电气校核电气审核结构负责设备负责电气负责结构设计结构校核结构审核设备设计设备校核设备审核电气设计电气校核电气审核项目经理主持人建筑负责建筑设计建筑校核建筑审核主持人北京集团管理体系诊断报告第6页专业所室备选方案专业所室备选方案院长兼书记生产经营经济分析财务科人教科技术室建筑所总师办结构所物业管理办公室设备电气计算机所工程监理晒图复印档案室职员食堂司机班党办设计部总师办设计部方案一：合并为设计部，总工程师作为专业级别而不是行政级别方案二：保持总师办独立性；其它专业所室合并为设计部说明：技术室贯标职能划归院长办公室总师办设计部方案三：保持总师办独立；经济分析室改为独立核实工程造价部；其余合并为设计部工程造价部北京集团管理体系诊断报告第7页辅助部门备选方案辅助部门备选方案办公室院长兼书记生产经营经济分析财务科人教科技术室建筑所总师办结构所物业管理办公室设备电气计算机所工程监理晒图复印档案室职员食堂司机班党办办公室财务科办公室人事科财务科方案一：辅方案一：辅助部门全部助部门全部合并为办公合并为办公室室方案二：保方案二：保持财务独立，持财务独立，其它辅助部其它辅助部门合并为办门合并为办公室公室方案三：保持方案三：保持财务和人事独财务和人事独立，其它辅助立，其它辅助部门合并为办部门合并为办公室公室说明：食堂和司机班合并到物业中心北京集团管理体系诊断报告第8页延伸业务备选方案延伸业务备选方案院长兼书记生产经营经济分析财务科人教科技术室建筑所总师办结构所物业管理办公室设备电气计算机所工程监理晒图复印档案室职员食堂司机班党办咨询培训装饰设计楼宇智能服务企业IT中心工程监理咨询培训装饰设计北京集团管理体系诊断报告第9页目目录录结论结论方法与计划方法与计划形势形势项目项目组织结构组织结构人力资源人力资源总结与提议总结与提议北京集团管理体系诊断报告第10页主要方法论主要方法论价值链（价值链（Value Chain）分析）分析为客户创造价值从而获取销售收入过程。在建筑设计行业是指设计单位、开发商、最终住户三者组成一条链，绩效决定于每个节点以及节点之间相互作用。业务流程（业务流程（Business Process）分析）分析业务流程分析是对工作完成过程每一步骤和过程整体进行分析。制约原因理论（制约原因理论（Theory of Constraints）在战略确定条件下，提升经营业绩和竞争力最有效方法是找到并加强价值创造过程中最微弱步骤。组织结构、管理制度和资源配置都要作对应调整。平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced Score Board）系统设计考评评定体系，作为实施战略和完成经营目标主要伎俩。北京集团管理体系诊断报告第11页项目计划项目计划北京集团管理体系诊断报告第12页目目录录结论结论方法与计划方法与计划形势形势项目项目组织结构组织结构人力资源人力资源总结与提议总结与提议北京集团管理体系诊断报告第13页房地产发展带来巨大商机房地产发展带来巨大商机个人买房成为主流，个人购置住宅1.32亿平方米，占商品住宅销售面积87.51%，比99年提升7.9%据建设部相关教授预测，二十一世纪前50年，我国住宅建设投资额和住房消费仍将连续发展，平均年增加15%，我国城镇居民仍将经历追求居住面积发展阶段据王石分析，居民人均收入从当前6千元增加到10万元，需要20-30年，在此期间房地产总体上将保持快速发展单位：元资料起源：中国统计年鉴我国历年居民人均收入年份北京集团管理体系诊断报告第14页XXXXXX一直接收一直接收XXXX集团行政领导，在内部管理体系上集团行政领导，在内部管理体系上受到受到XXXX集团直接行政干预集团直接行政干预8385878991939795991983年5月北京XX成立年度产值1983年9月成立住宅设计所1996年成立住宅设计研究院1989年在设计所基础上成立设计院建筑设计单位（不完全）改制设计院发展历程7月北京申奥成功 11月中国加入WTO经过领导职员辛勤努力，设计院在不到时间里便由一个年产值仅20万元乙级设计所发展到现在拥有甲级资质、年产值1600万元设计研究院北京集团管理体系诊断报告第15页XXXXXX未来将在住宅、教育设施等领域以建筑设计为龙未来将在住宅、教育设施等领域以建筑设计为龙头，向策划咨询、装饰、监理和小区智能化等两头延头，向策划咨询、装饰、监理和小区智能化等两头延伸，管理体系应对应调整伸，管理体系应对应调整本院应该重点发展哪些领域业务未来本院服务范围应该集中在什么领域资料起源：XXX员工访谈及问卷调查北京集团管理体系诊断报告第16页客户满意度低，回头客仅占客户满意度低，回头客仅占10%10%，市场开拓力度不够，市场开拓力度不够注：选择XXX和获取50个项目信息作为样本总数分类百分比=分类项目个数/样本总数客户评价客户评价设计人员服务意识差，与甲方、施工方、监理方配合态度不好；小区规划、方案设计综合能力较差；前期为甲方提供小区规划咨询、帮助完成项目各项报批手续等服务受欢迎；资料起源：问卷调查、访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第17页成功率提升到成功率提升到50%，收入将增加，收入将增加1082万元万元方案成功方案成功率率设计院年均协议金额（万元）收入增加率（%）收入增加值（万元）收入增加值（万元）31.73%1879.6 35.00%2073.6 10.32%194.040.00%2369.8 26.08%490.245.00%2666.141.84%786.550.00%2962.3 57.60%1082.760.00%3554.8 89.12%1675.270.00%4147.2 120.64%2267.61、项目收费平均价格=项目协议总金额/项目协议总面积=23元/平方米2、项目潜在收益=项目收费平均价格*项目面积3、方案成功率=计算期项目总协议收入/（计算期损失潜在收益+计算期项目协议总收入）4、假设成本增加相对收益增加很小，对分析影响不大5、上述分析基于-数据资料起源：问卷调查、访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第18页附：附：项目统计（一）项目统计（一）资料起源：生产经营室资料北京集团管理体系诊断报告第19页附：附：项目统计（二）项目统计（二）资料起源：生产经营室资料北京集团管理体系诊断报告第20页维拓人均产值比维拓人均产值比XXX高高51%设计院人均产值维拓企业人均产值（21.6万元)资料起源：问卷调查、访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第21页六组员工认为个人前途与设计院关系不大六组员工认为个人前途与设计院关系不大资料起源：问卷调查、访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第22页员工认为员工认为XXXXXX当前主要人员士气低落当前主要人员士气低落管理人员工作主动性设计人员工作主动性资料起源：问卷调查、访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第23页改制方案不够明确，使机制面临挑战改制方案不够明确，使机制面临挑战53%22%19%6%0%10%20%30%40%50%60%你认为员工持股计划能够留住企业骨干人才吗看分红和奖金制度而定不知道不能能 38%28%23%8%3%0%5%10%15%20%25%30%35%40%你对员工持股计划怎样看视新领导班子而定无所谓赞成并愿意参加赞成但不愿意参加 反对资料起源：问卷调查、访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第24页员工实际上认为迫切需要加强管理员工实际上认为迫切需要加强管理员工认为企业当前最需要人才类型法律人才管理人才投融资人才设计人才公关人才复合型人才其它资料起源：问卷调查、访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第25页小结：一大机遇与五大挑战小结：一大机遇与五大挑战机遇机遇房地产业发展带来巨大商机挑战挑战机制怎样适应业务调整和改制怎样提升客户满意度怎样开拓市场怎样提升招投标成功率怎样提升生产率和员工士气北京集团管理体系诊断报告第26页目目录录结论结论方法与计划方法与计划形势形势项目项目组织结构组织结构人力资源人力资源总结与提议总结与提议北京集团管理体系诊断报告第27页案例项目基本情况案例项目基本情况11.8公顷13.8公顷10.5公顷（一期）9.89公顷（二期）项目面积甲方直接委托XX招投标签约方式北京XX房地产开发有限企业 XX房地产开发部北京XX房地产开发有限责任企业开发商.4.3.1（一期）.6（二期）签约时间225万元486万元262万元（一期）237万元（二期）协议金额XXXX，XXXXX(一期)XXX(二期)工程主持人XXXXXXX项目经理玺萌鹏园晨光家园B区洼里小区项目名称资料起源：生产经营室资料北京集团管理体系诊断报告第28页洼里项目概况洼里项目概况洼里项目共分为两期，两期交叉进行第一期于3月初，甲方组织规划方案招标，包含XXX在内共三家 设计院参加招投标，结果XXX中标，同年9月，规划方案经过规划局审批 之后，进入住宅方案设计阶段年末，完成“六图二书”，在整个规划 阶段，该项目标方案设计人积 极配合甲方，完成各项相关政府审批手续，为甲方带来了很多附加服务。项目规划设计结束后与甲方正式签署委托设计协议，同时，正式任命项目经理。项 目经理主动参加协议洽谈工作。项目经理确认后随即组建项目组，当初全院 人员相对不担心，由项目经理挑选人选搭建设计班子，其中项目经理兼任工 程主持人3月，住宅方案定型，进入施工图设计阶段，该阶段住宅类型为高层。4月，因为甲方更换责任人，要求变更设计方案为多层。经项目经理与 甲方屡次斡旋，原设计协议继续执行，新增加多层方案设计。由项目经理着手多层方案设计，甲方认可方案后，签署第二期协议5月，进入第二期阶段，多层方案经过各级审批，紧接着开展施工图设 计。该 阶段增加人选，因为全院任务多，人员担心，由项目经理部指定一个工程主持人，其它设计人员也由项目经理部安排6月，第一期协议施工图设计按期完成9月，第二期协议施工图设计按期完成。随即，进入工地服务阶段资料起源：访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第29页第一期项目组结构第一期项目组结构设计内容为相同组合4栋12层带车库板楼，总建筑面积为10.5万平米设计周期为90天一期262万元第一期单体方案设计由项目经理XX完成；全部项目组组员为17人。结构负责XX设备负责XXX电气负责XX设计人XX校核人XX审核人XXX设计人XXX/XXX校核人XXX/XXX审核人XXX设计人XXX校核人XX审核人XXX项目经理XX工程主持人XX、XXX建筑负责XX设计人XX、XX校核人XXX审核人XXX资料起源：访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第30页第二期建筑和结构专业调整大第二期建筑和结构专业调整大设计内容为10栋6层住宅及配套商业，总建筑面积为9.9万平米。设计周期为60天。二期237万元第二期单体方案设计 由项目经理王建完成；全部项目组组员为15人红色表示人员调整结构负责XXX设备负责XXX电器负责XXX设计XX校核XXX审核人XXX设计XXX校核XXX审核XXX设计XXX校核XX审核XXX项目经理XX工程主持人XXX建筑负责XXX、XX设计XX校核XX审核XXX资料起源：访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第31页洼里项目运作过程主要问题洼里项目运作过程主要问题生产经营室安排规划5名设计师参与规划设计项目竣工验收工程信息生产经营室与甲方接洽 王建二期方案设计 王建方案经过院审 3家竞标本院中标 生产经营室评审协议 王建完成“六图二书”项目组设计策划 委任项目经理组建项目组 生产经营室签署协议 甲方提出整体设计变更 项目组施工图设计 双方协商增加二期设计 项目组二期设计策划委任项目经理组建二期项目组 生产经营室评审二期协议 工地服务 图纸归档 初设/帮助报批/施工图设计对机械部设计院一二期服务不满意，重新寻找设计单位现有制度勉励单兵作战，应该勉励团体协作，培养新人。王建吸收两名毕业生帮助做方案。与两个退休电气与设备教授合作。需要考虑严格保护前期利益。王建任项目经理，因为方案中选，善于与客户沟通设计关键点和工作计划，需要在过程中不停细化和调整。项目经理帮助赢得了协议，应该从制度上勉励出众沟通，把分歧变成了机会项目经理得到支持太少。设计院任务紧，院里指定项目组组员，这是协作差原因之一项目组组员认为主持人奖金偏高；与项目经理合作存在困难设计人员服务态度差。资料起源：访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第32页洼里项目标突出问题洼里项目标突出问题项目组内部分工协作项目组内部分工协作在第二期设计阶段，单体人防、消防以及规划等报批工作项目经理认为属于主持人工作范围，但主持人推给项目经理做，双方分歧很大，最终，由项目经理完成。项目组与甲方沟通要规范项目组与甲方沟通要规范在第一期施工图即将完成时，甲方要求较大幅度变更，变更工作量为30%，经双方协商，甲方同意提前两周付款，设计院无偿提供追加变更。但这时，主持人未请示项目经理以及设计院相关部门，直接要求甲方增加电梯，假如执行主持人变更，将给甲方经济上造成无须要损失，甲方为此威胁推迟付款，影响了设计院与甲方合作关系。客户服务意识差客户服务意识差1、全部施工图交底后，甲方开工时，要求结构专业人员下现场逐一验槽，结构专业人员不考虑甲方实际情况，从方便自己角度出发，要求甲方集中验槽2、图纸交底后，甲方要求进行细节变更，比如：门窗修改，相关设计人员对甲方变更需求置之不理，拖到最终，由项目经理亲自画图3、第二期设计结束，甲方要求做户型修改，主持人不主动配合甲方，所做修改，与甲方要求相距甚远项目考评奖励制度及执行项目考评奖励制度及执行1、工程主持人专题奖金在实际执行中没有与其尽职程度以及工作完成效果挂钩，造成了负面影响。2、主持人与各专业责任人在奖金分配百分比上产生争端，但没有经过项目经理协调，而是反应给院领导。资料起源：访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第33页晨光家园晨光家园B区项目概况区项目概况晨光家园B区为XX项目工程概况：晨光家园B区B-2B-8住宅楼，B-12B-13会所、商业，B-20B-21车库11月开始晨光项目，杨玉武和钱程进入前期方案阶段。2月，项目组成立，项目组组员确定，为甲方做可行性研究汇报。3月，规划局同意。正式签定设计协议，项目组组员进入初设和施工图设计阶段4月，项目组组织会议，作出工作计划8月，施工图设计完成，随即甲方要求修改11月，钱程负责项目施工图设计修改完成，王泽余因为同时还有其它项目标工作，其所负责施工图设计修改未能完工1月，因为甲方在2月下旬即将开工，所以未完成施工图正在紧急赶工。预计2月上旬完成全部设计任务2月下旬，将进入工地服务阶段资料起源：访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第34页晨光家园晨光家园B区项目组织结构区项目组织结构建筑负责人钱程设备负责人李庆平结构负责人高颖电气负责人马俊英工程主持人钱程（2，3，4，7，8#楼，12，20，21#，初设）工程主持人王泽余（5#，6#楼）建筑负责人王泽余设备负责人李庆平结构负责人高颖电气负责人马俊英建筑设计钱程建筑校核杨玉武建筑审核韩杨/陆家玉建筑审定董慰曾结构设计张连棣/胥群/高颖结构校核高颖，胥群结构审核张连棣结构审定冯泳设备设计李庆平设备校核崔学海设备审核胡颐蘅设备审定王敏电气设计武京生/马俊英程京川电气校核马坤/程京川电气审核马俊英/马坤电气审定沈振平电气设计马俊英电气校核程京川电气审核马坤电气审定沈振平建筑设计王泽余建筑校核杨玉武建筑审核陆家玉建筑审定董慰曾结构设计安秉芝结构校核高颖结构审核张连棣结构审定冯泳设备设计李庆平设备校核崔学海设备审核胡颐蘅设备审定王敏项目经理杨玉武项目经理部资料起源：访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第35页晨光晨光项目过程主要问题过程主要问题完工验收资料起源：访谈与分析生产经营室确定项目经理XX工程信息生产经营室与甲方接洽项目经理方案设计初建项目组可行性研究项目经理确定设计人员到规划局报批甲方审核方案方案院审帮助甲方政府审批施工图设计项目组初步设计正式组建项目组生产经营室签署设计协议工地服务图纸归档XXX是XX下属单位11月，项目经理介入前期工作。确定项目经理标准是什么？杨玉武选择与钱程合作只是特殊情况，普通不为开发商做可行性研究方案设计人员偏少，影响设计质量，应该确保方案竞争性适当候选人太少，只能就米下锅，严重影响工作质量无能有效控制工作进度，按计划11月完成，但至今没有完成扩初设计与施工图设计分得不清北京集团管理体系诊断报告第36页晨光项目中突出问题晨光项目中突出问题考评激励机制不合理考评激励机制不合理收入分配百分比和数额在项目开始时就已确定，项目经理不能依据项目组员在工作中表现给予调整项目经理没有足够考评控制权，需要协作时找不到项目组员项目经理和工程主持人协作项目经理和工程主持人协作项目经理与一个工程主持人合作默契，另一个主持人因为同时承接另外一个项目，致使未能按计划完成设计项目经理实际上无人事权项目经理实际上无人事权因为院里人力贮备不足，项目经理无法淘汰设计质量差设计人员需要加强质量控制机制需要加强质量控制机制校核人由项目经理兼任，工作中有顾此失彼现象，使得校核后留给审核时间太短北京集团管理体系诊断报告第37页玺萌鹏园项目概况v玺萌鹏园为住宅设计院在完成北京玺萌房地产开发有限企业玺萌丽园设计项目之后，甲方直接委托进行后续项目，建设地点丰台区草桥。该项目含有4栋住宅高层塔楼，地上24层，地下2层，均设有些人防地下室。其中7#楼附建有商店，5#楼设有供小区使用消防、生活水池、水箱及消防中心，小区设有一个地下车库，总建筑面积11万平方米。v在项目组介入鹏园项目之前，甲方已经委托设计院完成了小区规划方案设计，规划方案经过了甲方审查和规划局审批；v10月开始实施单体方案设计，并补报六图二书，经过相关部门审批；v11月设计院与甲方正式签署委托设计协议；v1月1日，设计院聘用韩杨为玺萌鹏园设计项目经理，项目经理与设计院签署承包责任状；v1月1日，项目经理选定工程主持人、专业责任人，由专业责任人选定设计人员。v1月16日，项目组内部制订施工图进度实施计划，开始进入施工图设计阶段；应甲方要求，人防、消防工程图纸首先进行预归；v4月28日施工图设计按期完成，归档；v施工图交底，与甲方和施工方洽商、修改，进入施工服务阶段；v当前有两栋楼已经封顶，完成了结构验收与工程验收工作。整个项目还未完工。资料起源：访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第38页玺萌鹏园项目组织结构项目经理韩杨设计人梁素芝/王海云校核人韩杨审核人陆家玉工程责任人韩杨建筑责任人梁素芝/韩杨结构负责高庆飞/朱瑞青设备负责王嘉珑电气负责马俊英设计人高庆飞/朱瑞青校核人朱瑞青/母玉芬审核人苏倩兮设计人王嘉珑/段静校核人段静/王嘉珑审核人胡颐蘅设计人马俊英/汪景月校核人汪景月/马俊英审核人甘蕙工程主持人兼任项目经理兼任工程主持人,有效防止两个岗位之间冲突资料起源：访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第39页玺萌鹏园项目流程协议预审甲方、规划院审批与甲方签署委托设计协议甲方设计院生产经营室选聘韩杨为项目经理报相关部门审批项目经理预归人防、消防工程图纸施工图归档选定工程主持人、组建项目组制订施工图进度计划，开始施工图设计与设计方、施工单位洽商施工图交底老客户信息客户回访规划方案单体方案、补报六图二书施工服务工程验收后项目完工应该在规划方案阶段报送为了满足甲方工期要求，部份内容在整个项目图纸归档前预归增加最终客户回访有利于业务能力提升资料起源：访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第40页玺萌鹏园项目标突出问题v专业能力与培训专业能力与培训在设计阶段结构专业在地下车库设计时技术存在障碍，项目经理最终只能采取变通方法处理。岗位培训和专业技能发展要与设计实践紧密结合注：实际上时间来不及，需要自学和在间歇时间加强培训；院里有专业培训计划，老员工劲头足，年轻人不注意。v需要以客户为中心需要以客户为中心甲方在施工中要求对施工图设计进行修改，设计方没能及时配合甲方v回款回款4月28日，设计院交付施工图。截至12月31日，甲方225万元设计费中只有65万元拨付给了设计院，拨款进度仅占项目设计费用29%注：存在市场不规范（压价、拖欠、不公平竞争和设计工期无限制压缩），但加强内部管理能够降低损失。资料起源：访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第41页项目流程主要步骤分析（一）项目流程主要步骤分析（一）项目流程项目流程初步分析初步分析主要问题主要问题寻找客户项目评定和筛选评定和筛选工作不够规范和正式客户满意度低，流失严重关系户多投标成功率低需要适应市场系统制订营销战略和策略，主动开拓市场 生产经营室个人诚信依赖与XXX服务能力和意愿需要规范客户关系管理方案设计方案设计中标率低，成本高方案整体水平不高方案内部评审局限于选方案，需要加强总结提升建筑专业实力不够强设计师能力没有充分开发设计市场不规范尽可能收取方案费方案奖励与项目奖励需要平衡中标方案奖金发放时间不应迟于失败项目应加强非物质激励作用把项目筛选程序化原因原因人组人组人组人人人人资料起源：访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第42页项目流程主要步骤分析（二）项目流程主要步骤分析（二）项目流程步骤项目流程步骤初步分析初步分析问题问题院审院审时间过短，不能确保方案修改时间和质量从制度上要求院审提前介入，为方案修改完善留出时间 甲方审核报批签协议协议签署时间过于随意，有在报批前，有在报批后，甚至有在施工图阶段才签署协议加强利用协议保护XXX利益，尤其是前期利益组建项目组称职项目经理少专业人员称职只有50-60%上项目主动性差因为考评与激励制度不完善，部分业务能力强人跳槽走了（影响原因之一）干私活增加收入比院里奖金高对不主动配合人员处罚不力人人人原因原因资料起源：访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第43页项目流程主要步骤分析（三）项目流程主要步骤分析（三）项目流程步骤项目流程步骤初步分析初步分析问题问题甲方报建归档服务质量和客户满意度在考评评定中要占更大比重；应严惩对客户不负责者人员和管理体系不适应项目经理负责制总结项目运作和管理经验，尽快提升项目运作质量在条件允许情况下，尽可能授权项目经理院领导在客户关系维护上，应给项目经理提供更多支持施工图设计开工工地服务 回款甲方对设计院设计人员服务态度显著不满项目经理、工程主持人、专业责任人和审核人员组成关键团体协作不够工作进度和质量难以控制项目组与甲方沟通不规范项目经理需要协作时找不到项目组组员项目组设计质量有待提升项目经理催款不够主动落实项目经理回款责任加强考评回款率人组人组人组人人人原因原因资料起源：访谈与分析组组组北京集团管理体系诊断报告第44页项目奖金制度客户和目标导向偏离项目奖金制度客户和目标导向偏离项目经理各工程主持人各专业责任人各专业人员建筑设计人员（含责任人）75%项目经理3%项目收入5%建筑责任人25%结构责任人25%设备责任人25%电气责任人25%结构设计人员（含责任人）75%设备设计人员（含责任人）75%电气设计人员（含责任人）75%总奖金35.5%总奖金32.5%总奖金19%总奖金13%生产经营室项目收入100%项目成本3%项目收入13%作为奖金项目收入95%项当前期4%毛利77%无成本核实，只是单纯扣除存在各责任人提取25%之后，把工作分配给其它人而坐享其成弊端收入分配预先固定，不能依据项目组员表现给予调整资料起源：访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第45页小结：项目工作困难重重小结：项目工作困难重重生产经营困难直接表现为项目标困难，它们大多与组织结构设置和人力资源管理亲密相关：专业所室支持少专业所室支持少需加强市场开拓力度需加强市场开拓力度服务质量差服务质量差客户导向差客户导向差项目经理和主持人分工不够明确项目经理和主持人分工不够明确项目组基本没有考评项目组基本没有考评项目奖金设置还有不合理情况，分配在执行中有固化情况项目奖金设置还有不合理情况，分配在执行中有固化情况项目经理负担回款任务项目经理负担回款任务项目经理负责制需要不停完善项目经理负责制需要不停完善北京集团管理体系诊断报告第46页目目录录结论结论方法与计划方法与计划形势形势项目项目组织结构组织结构人力资源人力资源总结与提议总结与提议北京集团管理体系诊断报告第47页过去主持人制：管理跨度过大，职能部门制约严重过去主持人制：管理跨度过大，职能部门制约严重院长兼书记XXX副院长XXX副书记XXX副院长/总工XXX顾问总建XXX主持人主持人注：办公室3人，下辖司机班3人，食堂1人，档案室1人；医务室在物业企业；项目运作项目运作党办财务科3人教科2办公室8物业9监理1生产室5经济室4技术室3建筑所34总师办4+4结构所20设电所22计算所4北京集团管理体系诊断报告第48页项目经理负责制下组织结构基本未作适应性调整项目经理负责制下组织结构基本未作适应性调整院长兼书记XXX副院长XXX副书记XXX副院长/总工XXX顾问总建XXX项目经理项目经理注：办公室3人，下辖司机班3人，食堂1人，档案室1人；医务室在物业企业；项目运作项目运作项目直接为XXX创造价值党办财务科3人教科2办公室8物业9监理1培训咨询人工智能装饰设计生产室5经济室4技术室3建筑所34总师办4结构所20设电所22计算所4北京集团管理体系诊断报告第49页现有组织结构计划色彩浓厚，体制和机制难以适应市场现有组织结构计划色彩浓厚，体制和机制难以适应市场支持部门专业设计所经济分析室生产经营室总师办工程监理企业辅助部门财务科人教科院长办公室技术室计算机所晒图复印室档案室企业办社会物业管理中心职员食堂医务室院领导XX集团北京集团管理体系诊断报告第50页生产经营室难于负担高层管理职责生产经营室难于负担高层管理职责职责设置方面职责设置方面：生产经营室职责范围是全部职能部门中最宽泛，属于综合管理部门，其职能主要是与生产经营活动亲密相关，其中营销是关系到设计院生存主要管理职能。另外，还包含一些同生产经营非直接相关职责，比如资质管理等，这些工作不应划归生产经营室职责范围。职责推行方面职责推行方面：当前实施项目经理负责制，因为项目经理不能完全负担起本身职责，这一部分工作由生产经营室负担。生产经营室人员具备专业设计资格与能力，有时也参加方案设计工作，这部分工作不属于管理职能范围内，生产与管理不分开，执行与监督合并，有失监督公平性。造成“自己给自己发奖金”局面。对项目经理绩效考评工作没有切实执行。没有建立明确项目经理考评指标体系，因为缺乏考评依据，致使考评工作无法落实。北京集团管理体系诊断报告第51页生产经营室项当前期工作流程生产经营室项当前期工作流程生产经营室项目经理接到外部信息项目筛选分析下达方案设计任务单签署协议院长审批协议可行放弃否是组织人员进行方案设计报请院长审批协议收取首期款设计人员参加设计人员参加主管院长参加方案报送甲方甲方评审放弃否是甲方任务信息签署项目承包责任状组织设计班子立案资料起源：访谈与分析北京集团管理体系诊断报告第52页生产经营室宜改组为项目部，主要负责销售生产经营室宜改组为项目部，主要负责销售市场信息：开拓市场，争取活源；制订销售计划：制订销售计划并监督计划执行情况；组织制订方案，并配合甲方做好方案报批工作协议管理：包含对外协议洽谈、评审、协议签署，监督对外协议执行情况；协调生产：与项目经理一起协调方案与施工图设计运作统计：编制相关生产经营活动统计报表；其它：部门内部日常管理；北京集团管理体系诊断报告第53页工程主持人项目组是直线式结构项目组是直线式结构项目经理工程主持人结构负责设备负责电器负责结构设计结构较核结构审核设备设计设备较核设备审核电器设计电器较核电器审核建筑负责建筑设计建筑较核建筑审核工程主持人建筑负责建筑设计建筑较核建筑审核建筑负责建筑设计建筑校核建筑审核结构负责结构设计结构较核结构审核结构负责结构设计结构校核结构审核设备负责设备设计设备较核设备审核设备负责设备设计设备校核设备审核电器负责电器设计电器较核电器审核电气负责电气设计电气校核电气审核北京集团管理体系诊断报告第54页项目管理应该采取矩阵式组织结构项目管理应该采取矩阵式组织结构母项结构责任人母项设备责任人母项电气责任人子项结构设计责任人子项结构校核人子项结构审核人子项设备设计责任人子项设备校核人子项设备审核人子项电气设计责任人子项电气校核人子项电气审核人项目经理子项工程主持人母项建筑责任人子项建筑设计责任人子项建筑校核人子项建筑审核人子项工程主持人子项结构设计人子项设备设计人子项电气设计人子项建筑设计人北京集团管理体系诊断报告第55页项目经理负担整体责任项目经理负担整体责任对项目实施全过程控制，并对所承包项目各阶段设计深度，控制进度，整体设计质量负全方面责任；项目经理在承包设计项目过程中应负担工程主持人岗位职责。当项目经理和工程主持人并非同一人时，由项目经理负责与工程主持人协调分工，未尽事宜由项目经理负担。项目经理责任，自前期策划一系列接触、洽谈、调研、调整开始，包含协议签定、方案设计、初步设计、施工图设计、设计服务和工程回访等设计全过程责任，对设计项目质量终生负责。项目经理在组织设计班子时，先选择工程主持人和整个项目标各专业责任人，然后与工程主持人和项目专业责任人一起选配设计人员，并向设计部立案。项目经理须按照要求向工程主持人、各专业项目责任人及子项各专业责任人提出相关设计条件、技术要求、进度、质量方面统一安排。项目经理须遵照ISO9001质量确保体系标准要求，监督工程主持人和各专业项目责任人开展设计工作，并按要求在要求时间，按要求标准和要求手续办理工程归档。项目经理在工程图纸归档后，须监督工程主持人和各专业项目责任人随工程进度组织专业人员进行工地服务，满足甲方和施工单位要求，做到服务满意。北京集团管理体系诊断报告第56页需协调项目经理、生产经营室和主持人分工协作需协调项目经理、生产经营室和主持人分工协作生产经营室工程主持人专业责任人 设计人员 总师办生产经营室项目经理工程主持人专业责任人 设计人员 总师办工程主持人制项目经理制 项目管理组织方式改变前后比较结果：生产经营室职责出现增减，原先一部分工作内容由项目经理负担，但没有严格要求项目经理负担详细内容，且执行过程中，对不一样项目，项目经理分担任务也不一样。另外，又增加了一部分协调项目管理工作。项目组改变前后改变：专业责任人与设计人员职责范围未变，工程主持人职责改变不大，但新增加项目经理与与主持人之间职责界定含糊。总师办职责未变。北京集团管理体系诊断报告第57页原有工程主持人职责不适应项目经理负责制原有工程主持人职责不适应项目经理负责制负责设计项目全过程管理，对所负担工程各阶段设计进度和总体质量全方面负责；2、项目责任人应该对母项中包含各个子工程位置、标高、格调、颜色、立面、做法等要求进行统一考虑，并在各个子项开展设计过程中，在技术上实施统一协调管理；参加并帮助帮助生产经营室进行设计协议评审；开展设计之前，依据设计协议要求，组织各专业责任人进行设计策划，确定设计班子及各专业组成人员、校核人、审核人；组织专业责任人，对甲方提供设计资料进行确认；在设计工作正式开展之前，工程主持人应和甲方联络，组织各专业人员进行现场踏勘；负责组织各专业责任人开展专业设计工作，及时、准确地按照要求时间互提设计资料，并负责协调处理专业之间技术矛盾；设计过程中适时召开会议，疏通专业之间矛盾，调整作业计划，确保工程总体设计进度和设计质量；组织各专业责任人进行专业之间图纸会审；负责办理工程设计图纸、资料归档手续；负责组织各专业实施设计服务工作资料起源：设计院文件北京集团管理体系诊断报告第58页项目专业责任人岗位职责项目专业责任人岗位职责组织专业设计人员实施全过程管理，对专业各阶段设计进度和设计质量负责；在开展设计之前，配合工程主持人进行设计策划；配合工程主持人对甲方提供设计资料进行确认；设计工作正式开展之前，与甲方联络，组织相关专业人员进行现场踏勘；组织参加设计人员，开展专业设计工作，及时准确地按要求时间互提设计资料，协调处理专业之间技术矛盾；专业各阶段设计结果应该严格经过三审，并经过专业之间图纸会审，对专业之间发生过技术往来，提供互提条件进行双专业查对，预防错、漏、碰、缺；编制各阶段设计确认图纸、资料；帮助工程主持人办理工程图纸、资料归档手续；配合施工、做好设计服务工作。资料起源：设计院文件北京集团管理体系诊断报告第59页设计人岗位职责设计人岗位职责在设计项目专业责任人主持下，负担详细设计任务，对设计质量和设计进度负责；服从分配，认真安排好个人设计进度计划，确保设计质量，按时完成所负担设计任务；认真落实执行设计规范、标准，上级指示和院相关统一技术要求正确选取设计数据，计算公式、计算方法，按制图要求和深度要求做好设计计算和制图工作，要求做到图面清楚、布置紧凑、尺寸正确、百分比适当、无错无漏；执行本专业设计工序管理和相关技术管理制度，主动与其它专业人员