软件综合项目实施专项方案.docx

1.1 项目实施策略1.1.1 遵照规范我方坚持“统筹计划、统一标准”方针，所以参考以下标准和规范体系来指导教育信息枢纽平台可行性研究，经过标准化协调和优化功效，方能确保项目建设少走弯路，提升效率。我方在项目实施过程中遵照以下标准规范：分类参考标准和规范业务类l 电子政务标准化指南l 国家电子政务试点城市工作方案l 中办17号文相关中国电子政务建设指导意见l GB/T9704-1999国家行政机关公文格式l 中国共产党机关公文处理条例l 国家行政机关公文处理措施信息类l GB/T9704-1999国家行政机关公文格式l GB/TXXXXX信息技术可扩展置口号言（XM1）技术类l GB 8566-88软件开发规范l GB / T 14394 -93 计算机软件可靠性和可维护性管理l XML在电子政务中应用指南（参考W3CXML系列标准）l Web服务技术要求（参考UDDI、OA、WSDL等国际标准）l GB50174电子信息系统机房设计规范l GB50462电子信息系统机房施工及验收规范l 电子信息系统机房环境检测标准l 数据中心通信设施标准TIA-942 安全类l GB17859-1999计算机信息系统安全保护等级划分准则l 计算机信息系统保密管理暂行要求l 计算机信息系统国际联网保密管理要求质量类l ISO9000-3：1997 质量管理和质量确保标准第三部分l GB/T 12504 -90 计算机软件质量标正确保计划规范l GB/T 12504 -90 计算机软件配置管理计划规范l ISO/IEC 12207 -1995 信息技术、软件生存周期过程l GB/T 15532 -95 计算机软件单元测试1.1.2 标准化体系建设园区智慧教育作为园区智慧城市关键组成部分，需要在技术、业务、运行三个方面全部建立标准化规范和制度，才能确保系统正常运行和和整个智慧城市体系衔接。xxxx在政务制度方面有丰富经验，能够为园区搭建这么标准化体系。类别规范和标准技术类架构设计标准架构性能标准服务注册模式服务参数调用标准服务/数据缓存标准数据封装规范数据库调用/存放标准数据生命周期规范同时/异步协同规范系统布署规范业务类业务注册规范业务调用规范业务协同标准常驻业务标准业务功效分析规范用户界面标准人机交流规范运行类管理职责规范系统运维指南数据备份规范运行考评指标运行方法1.1.3 项目运行策略中国很多城市智慧教育发展不好，其中一个关键原因是平台从建设到运行全部由政府独立投资完成，所以在业务组织、培训、推广等多个方面碰到困难，造成最终实施效果不佳。我方认为园区智慧教育平台应该是教育资源公共服务平台和教育管理信息平台，需要有专门运行机构，并采取政企共建运行模式。6.4.3.1运行机构设想根据“高位监督、条块结合”管理思想，我方提议成立高位独立教育服务综合管理处，作为全区监督、协调、指挥和综合评价教育服务工作行政机构。它职责是制订园区智慧教育管理、沟通工作机制，包含联席会议、碰头会议等，打破部门间条块分割、职责不清等管理问题。6.4.3.2运行模式设想因为本平台一样是便民服务平台，所以在平台建设和运行上，我方提议充足吸收各类学校、运行商、广告商、教育类企业等，形成一条完整政企共建产业链。经过这种政企共建运行模式，能够大大节省平台开发、运维成本，而且能切实有效提升工作效率。1.2 项目服务管理方法1.2.1 项目实施计划本项目包含面广，为了确保顺利完成，拟采取分步实施方法，基础情况以下： 项目开启：5个工作日，关键是准备立项资料，双方沟通并协调项目各相关部门，召开项目开启会议等；开启会议后，xxxx项目团体将入驻现场，做好调研准备。 项目调研阶段：20个工作日，在园区教育局配合下，xxxx咨询团体采取多种调研方法，对本项目包含园区各学校、教育局各相关业务部门进行调研，并最终形成调研汇报。 方案设计编写阶段：70个工作日，其中，计划框架设计14个工作日，计划汇报设计、编写及修订等56个工作日。 项目验收阶段：2个工作日，首先将阶段性结果（纲领、初稿、送审稿等）提交业主，由业主内部组织初步验收；初验经过后，组织教授验收会议，对项目标最终结果（园区“智慧教育”顶层设计方案、园区教育基础数据库建构计划书、应用平台名称及定位汇报、应用平台使用对象需求调研及可行性汇报、应用平台功效布署及开发标准书、应用平台开发周期及人员经费预算表等）进行项目终验，终验经过即宣告项目正式结束。项目整个周期共包含四个阶段，具体起止日期以下表所表示： 1.2.2 项目人力组织计划为了能建立有效沟通机制，确保项目有序推进，项目组机构设定以下：其中每个小组具体职责以下：组 别职 责1项目领导小组由项目双方共同组成，负责项目重大事项决议，协调单位内部和各部门关系，协调处理项目进行过程中部分重大问题等2商务小组商务计划，决议和实施3教授小组系统方案论证、业务咨询，发挥教授参谋顾问作用，确保项目研究权威性4项目实施和协调小组具体落实项目领导小组决议，定时召开项目例会，按项目计划推进项目调研、计划设计、汇报起草、组织验收等在本项目中拟投入商务经理1 人，同时投入资深咨询顾问不少于3人，其中xxxxxxxx首席咨询师1人；教授顾问若干；其中在调研阶段保持不少于2 人驻场。具体人员名单请参见：5.7拟派人员情况。 1.2.3 项目移交验收计划6.5.3.1 项目验收标准验收标准包含和本项目检验和测试相关全部国家标准、行业标准和双方签字后技术文档及附件。依据协议要求验收标准以下： GB/T11457-1989 软件工程术语； GB/T16260-1996 信息技术软件产品评价质量特征及使用指南； GB/T 17544-1998 信息技术软件包质量要求和验收； 信息产业部令第五号软件产品管理措施； 设计文件； 本工程招标文件； 文档内容要求：可了解性、完整性、一致性、可验证性、易浏览性； 标识要求：产品描述标识、产品标识、供方信息、工作任务、符合需求文档、要求系统配置、和其它产品接口、安装、支持、维护； 6.5.3.2项目验收计划为了保障项目稳定可靠按计划推进，在项目验收方法上，采取业主内部评审和外部教授验收：内部评审：在项目过程中，我方将根据项目进度向业主方提交阶段性结果物（纲领、初稿、送审稿等），由业主方进行内部评审，确保项目质量和项目进度。教授验收：项目最终结果经过业主内部评审后，再组织外部教授对最终结果进行验收。项目最终结果： 园区“智慧教育”顶层设计方案 园区教育基础数据库建构计划书 应用平台名称及定位汇报 应用平台使用对象需求调研及可行性汇报 应用平台功效布署及开发标准书 应用平台开发周期及人员经费预算表1.2.4 xxxx项目管理制度xxxxxxxx己经经过认证，取得系统集成资质，并经过长久积累逐步形成了一套含有xxxx特色项目管理制度体系。下面就其中较关键部分进行简单介绍：6.5.4.1项目管理体系6.5.4.1.1 项目管理体系框架6.5.4.1.2 体系概述项目管理体系由“开启”、“策划”、“实施”、“管理和监控”、“收尾”5 个管理过程组组成，项目管理过程活动根据这5 部分有序开展。开启过程：立项评审并快速开启项目标管理过程，经过项目立项、项目经理选定、分配关键项目资源、项目开启、项目信息公布以确定并核准项目正式运行。策划过程：项目经理领导关键人员确定及细化项目目标，并经过过程定义、适合开发生命期模型选择、WBS 制作、规模及资源估算、风险及问题识别等活动，从而能够定义出一个适宜项目管理计划，为项目实施和管理打下良好基础。实施过程：项目工程实施过程，由需求开发及管理、概要设计、具体设计、编码和单元测试、集成测试、系统测试、公布及验收等基础软件工程活动组成，这些活动有序分布在选定软件开发生命周期模型上。管理和监控过程：根据项目计划对项目实施过程进行监控及管理，关键由以下过程域组成：进度管理、成本控制、质量确保、质量控制、配置管理、变更管理、风险管理、问题管理、沟通管理、评审管理、度量管理。收尾过程：收尾过程分为项目总结及协议收尾，项目总结阶段关键是系统交付用户并给予实施稳定后，在项目资源未完全释放前进行项目总结及经验交流工作；协议收尾是指用户验收完成后进行项目考评及归档等工作。6.5.4.1.3 角色和职责定义角 色定义及其关键职责项目管理办公室（PMO）企业级项目管理部门。负责制订企业项目管理制度及相关开发过程和质量管理体系，并推进实施和连续改善。企业项目状态整体管理和监控、企业开发资源管理和调配；项目立项和收尾组织工作，负责对项目实施企业级管理评审工作。技术委员会（TC）企业级技术管理部门。负责企业技术发展计划和技术规范制订。负责对项目实施企业级估算和技术方案评审。指导项目标技术难题攻关。评审委员会由企业高层管理人员组成企业级评审组织；项目立项过程中实施管理评审。事业部（BD）事业部（BD: Business Department），项目标直接所属部门。负责对本部门项目标管理和监控。项目经理（PM）负责项目整体管理及内外协调，对项目进度、质量、人力资源管理、成本负责，确保项目能够完成预定目标。测试经理（TM）负责集成测试和系统测试管理及实施，对测试质量、进度、成本负责。项目组项目组全部组员，包含开发和测试人员。开发人员实施开发工作（包含设计、编码及单元测试等）人员。测试人员实施集成测试和系统测试人员。质量确保人员（QA）负责跟踪及审查项目实施过程及其产品是否符合企业标准和规范；定时提供审查汇报，提升项目可视性。配置管理人员（CM）负责配置管理策划，建立并维护配置库，实施变更管理和版本管理。EPG企业工程过程组，负责企业开发过程定义、过程改善和过程推进工作组织。由PMO 主持日常工作。变更控制委员会（CCB）负责审议、评价、同意或否决项目标变更；依据项目规模及项目体制不一样，变更控制委员会（CCB）可由不一样人员组成。6.5.4.2 开启过程快速开启项目标管理过程，经过项目立项评审、项目经理选定、分配关键项目资源、项目开启、项目信息公布以确定并核准项目正式运行。6.5.4.2.1 过程概要6.5.4.2.2 过程活动说明6.5.4.2.2.1 项目立项立项申请事业部进行立项申请准备，组织相关人员进行项目成本总体估算，确定项目初步范围、项目目标及验收标准、可交付结果、里程碑计划、人力资源初步计划、识别开启后关键风险，并编写立项汇报；事业部提交立项汇报给PMO，由其组织立项评审。PMO 负责组织评审委员会进行立项审批。立项评审及审批评审委员会进行立项评审及审批；事业部在评审经过后，登陆OA 系统填写立项申请表完成立项审批步骤；假如审批没有经过，事业部依据评审意见进行整改，整改后重新提交PMO 组织评审及审批；注：评审委员会由事业部总经理、首席技术官、财务总经理、首席运行官、PMO 主任组成。分配项目编号只有在立项审批经过或经过总经办特批后，战略运行部才能够进行项目编号分配；只有项目编号分配后，事业部才能够调配开发资源，进行成本核实和报销；战略运行部公布立项通知给事业部、PMO 等相关部门。6.5.4.2.2.2 项目经理选定项目经理选定及任命事业部和PMO 负责进行项目经理选择和任命，有以下2 种方法：直接指定由事业部门责任人或用户直接指定适宜人选为项目经理，并提交相关资料给PMO，经PMO 审核后公布；竞聘含有项目经理相关资质及经验职员提出申请，竞聘项目经理。注：竞聘步骤以下：PMO 组建选聘小组，公布项目标工作说明、目标要求及应聘人对象范围等相关信息。并召开选聘说明会，对已公布项目经理选聘信息和项目标相关背景资料进行说明，安排答疑活动；竞聘人在选聘小组指定时间内提交竞聘材料，竞聘材料应包含应聘人管理和技术上优势、项目管理经验等个人能力展示，及初步项目计划内容，如，对此次项目标项目目标了解和风险分析，项目体制及预算设想等；答辩和评价，选聘小组在书面材料审查结束后，组织召开答辩和评价会，评审委员会从管理经验、责任意识及技术能力等各方面综合评价应聘人，给出评价结论；依据答辩和评价结果，选聘小组确定项目经理人选。项目开启准备PMO 开发管理部登记项目信息到项目管理信息表中；PMO 组织事业部依据项目规模及关键程度，选择是否召开开启会，如需召开开启会，项目经理准备项目开启会PPT。6.5.4.2.2.3 项目开启分配项目关键资源事业部在立项经过后分配项目关键资源，包含人力资源和软硬件资源。如需调用其它部门人力资源，可通过PMO 协调。签署项目目标承诺书项目经理签署项目目标承诺书，明确项目经理职责。项目开启及公布如需召开开启会，项目经理负责组织召开，PMO 帮助；PMO 公布开启信息及资料。开启资料最少包含但不限于：项目经理任命书、项目目标承诺书、立项汇报、项目编号及项目正式开启通知邮件。信息建档PMO 将项目标基础信息登录到项目信息库中，建立项目信息档案。同时开始对项目状态进行跟踪。6.5.4.3项目策划项目策划是为实施项目工程活动和管理活动制订合理项目计划，方便全部相关人员根据该计划有条不紊地开展工作。项目策划包含估量待完成工作，计划项目整个生命周期活动，建立承诺并确定实施该工作计划，同时形成相关文档，须经过部门或企业管理评审。6.5.4.3.1 过程概要6.5.4.3.2 过程活动说明6.5.4.3.2.1 策划准备制作策划阶段工作计划事业部和PMO 帮助项目经理组建项目关键组，包含但不限于技术责任人、开发经理、测试经理等；项目经理制作策划阶段具体工作计划，进行任务安排。策划过程培训QA 依据项目经理对策划过程了解程度，安排相关培训。核实项目初步范围项目经理组织关键人员确定项目范围是否有效、清楚，是否能够成为后续项目估算合格输入，如对日项目标要件定义说明书；如项目范围（用户需求等）不支持进行项目估算工作，根据需求开发及管理规程，深入进行用户需求调研、需求分析及整理、里程碑及交付结果再确定等活动，直至能够进行相关估算工作。6.5.4.3.2.2 项目过程定义项目特征识别项目经理组织QA 及关键项目组员，共同对项目类型、项目进度要求、需求稳定性、项目大致规模、是否相关键技术风险、人力资源配置状态、人员技能特征进行识别，方便于依据项目实际情况进行项目过程定义、裁剪，同时选择适合开发生命期模型，确定适宜项目管理粒度。项目里程碑识别项目经理、QA 共同对项目里程碑点进行识别，确定该里程碑点完成关键结果物，并识别完成可能性及对策。项目过程定义项目经理、QA 依据已识别项目特征、里程碑及需交付结果，根据企业产品生命期说明指南，选择开发生命期模型，该模型能提供适合项目实际过程管理框架，为缓解项目进度压力、需求不稳定等不利原因，提供符合质量要求系统，奠定管理战略及路线，提升项目实施及管理可控性，项目计划是该模型实例；项目经理依据选择生命周期模型、里程碑要求、企业项目过程裁剪指南对项目过程进行定义及裁剪，该过程定义及生命期模型将是制作项目计划、跟踪项目过程依据；如使用是企业要求外生命期模型，或是不符合裁剪要求，或是重新定义过程，需报PMO 审批。部门审查项目经理或QA 将过程定义结果提交部门管理层进行审查。6.5.4.3.2.3 WBS 制作WBS 制作项目经理组织关键人员依据用户需求，分解系统/产品功效，制作WBS。注：WBS 通常采取以可交付结果物为中心进行分解方法，可从功效和开发过程两方面进行分解，也能够二者混合起来分解。通常由阶段、迭代阶段、过程、活动、任务/工作包6 种要素组成了项目标WBS 组成要素。要求WBS 细分为4-5 层结构，不提倡超出5 层。WBS 细化标准：定义最低层任务时应遵守“40 小时标准”，即，所定义任务应该是一个人不负担其它任务时，能在一周（40 小时）内完成任务。6.5.4.3.2.4 项目估算规模、工作量及人力资源估算项目经理组织关键人员依据已识别项目特征、企业软件项目估量方法指南和估算模版、企业过程资产库积累数据，选择适宜估算方法，对项目规模、工作量和人力资源进行估算。项目估量范围包含工程类（需求开发、设计、开发、测试、交付及验收）全部活动和项目管理类（需求管理、项目计划、项目跟踪监控、项目评审）全部活动。注：估算方法包含代理法、经验值模型、Delphi（教授法）、三点估量法、类比法等。制作进度表项目经理组织关键人员对WBS 分解活动进行排序、建立关联、分配资源及工期，制作进度表（能够使用MSProject 或是细化WBS）；项目经理结合项目进度表（/细化后WBS）及项目总体成本估算，进行项目成本预算，便于后续成本跟踪和控制；项目经理参考项目估算表检验单，审核进度表是否使时间和资源使用率在满足里程碑要求下达成最合理，假如不合理，需要深入调优。进度表制作（或使用细化WBS），是一个滚动式计划制作过程，一个阶段结束前计划并制作下阶段具体进度表。部门审查：项目经理提交WBS 及项目估算表、进度表到部门管理层进行审查。6.5.4.3.2.5 项目管理计划项目管理计划书编写项目经理依据项目策划产生数据，进行项目管理计划书编写。计划书编写过程以下： 项目范围及目标编写； 项目组织结构及职责编写； 项目过程定义及开发生命期模型，能够引用4.2.2 附件； 项目估量，包含里程碑计划；项目估算方法及估算结果，项目估算表、人力资源计划可作为附件； 进度表/细化WBS； 软硬件资源计划； 风险管理计划表（含跟踪）； 沟通管理计划表（含跟踪）； 项目度量目标确定及编写，度量计划，可作为附件； 如企业相关规程、指南不能满足项目管理需要，QA 帮助项目经理制订项目过程改善计划，根据改善计 划具体定义相关步骤，同时需报PMO 审批。项目支持性计划编写项目经理组织QA、配置管理员、测试经理/测试人员进行支持性计划编写，包含： 项目质量确保计划； 配置管理计划； 测试管理计划； 评审计划。策划阶段就绪检验QA 帮助项目经理依据项目过程定义及企业策划阶段就绪检验单，为项目裁剪适宜检验单；项目经理、QA 依据检验单对策划阶段整体过程进行就绪检验，看是否合格并能提交计划评审，如不合格需整改合格后提交评审，QA 需推进问题纠正处理。项目管理计划评审PMO 依据项目情况确定评审等级，关键项目由PMO 代表企业进行评审，其它项目进行部门级评审；具体管理措施参见评审章节及评审指南。6.5.4.4管理和监控过程6.5.4.4.1 进度管理经过周期性地跟踪项目计划多种参数如进度、工作量、资源、工作结果等，不停地了解项目标进展情况，方便当项目实际进展情况显著偏离计划时能够立即采取纠正方法。6.5.4.4.1.1 过程概要6.5.4.4.2 成本控制项目成本管理是项目管理关键组成部分，它目标是确保项目在企业同意预算范围内完成。项目成本管理包含：成本估算、成本预算、成本控制三个组成部分。 成本估算项目成本估算是对完成项目所需全部成本近似估算。成本估算是后续成本预算和成本控制依据；项目成本估算通常在项目投标/开启阶段实施。 成本预算项目成本预算是指在策划阶段，经过把成本估算根据时间分解到具体工作任务或活动中，形成作为成本控制基准工作。 成本控制项目成本控制是指项目组在项目实施阶段为了确保在改变条件下实现其成本预算，对项目实施过程中发生多种实际成本和预算成本进行对比、原因分析、纠正等手段，使项目标实际成本控制在预算范围内管理过程。下面过程关键描述成本控制，成本估算和成本预算过程开启和策划阶段说明。6.5.4.4.2.1 过程概要6.5.4.4.3 质量确保6.5.4.4.3.1 过程概要6.5.4.4.4 缺点管理缺点管理目标是为了明确缺点处理步骤、步骤及分工，确保经过对系统问题获取、分析、修复和公布，使项目开发或实施后存在问题得以立即、正确处理。本步骤仅对测试过程缺点管理进行要求，评审发觉纳入问题管理步骤。6.5.4.4.4.1 过程概要6.5.4.4.5 配置管理软件配置管理目标是在项目标整个软件生存周期中，建立和标识软件配置项，并对其进行控制、管理，维护其完整性、一致性和可跟踪性。6.5.4.4.5.1 过程概要6.5.4.4.6 变更管理变更管理目标是为了确保工作产品完整性和一致性，对已经评审确定后工作产品和过程进行控制。依据变更起源，通常受控变更有需求变更、基线（或受控配置项）变更、代码变更。需求变更步骤见工程过程需求管理相关要求，代码变更依据配置管理计划/方案来进行控制，本步骤覆盖范围为基线（或受控配置项）变更。6.5.4.4.6.1 过程概要6.5.4.4.7 风险管理风险管理需要处理可能危及项目关键目标问题，是一个连续前瞻性过程。在项目标生命周期内，循环实施风险识别、风险分析、风险减缓解风险跟踪，直到项目标全部风险全部被识别和处理为止。6.5.4.4.7.1 过程概要6.5.4.4.8 问题管理问题管理是对于项目管理过程中产生问题处理和跟踪，预防问题扩大，立即消除对项目进度、质量、成本影响。问题管理范围包含：项目例会发觉问题；项目评审会发觉问题；项目实施过程中项目组员汇报问题；项目经理进行项目跟踪和监控中发觉问题；项目经理内外部沟通问题；QA 过程跟踪和监控产生问题。6.5.4.4.8.1 过程概要6.5.4.4.9 沟通管理计划和管理各个方面沟通相关活动；确定不一样等级参与沟通人员；确定沟通正常进行，且参与人员均和项目相关；建立内部各工作单元间相互信任，确定项目过程中共同使用工具。6.5.4.4.9.1 过程概要6.5.4.4.10 评审管理明确评审活动步骤和分工，以确保项目计划、需求、设计、开发、测试、实施等步骤活动输出是经过严格并符合规范审核同意，从而确保提交给用户产品符合质量要求。评审活动适适用于全部需要评审过程，尽早和高效率地从工作产品中消除缺点。经验表明，在开发工作早期发觉和更正错误和在最终提交用户后或确定测试时才发觉错误而进行返工相比，代价极低。经过严格评审工作产品会更易用，而评审所得到经验会预防错误发生。6.5.4.4.10.1 过程概要6.5.4.4.11 度量管理度量和分析目标是为了了解项目目标是否达成预期，而获取相关项目过程数据，经过测量分析检验这些目标完成情况，监视开发和实施过程状态，若超出控制范围，则采取改善和补救方法，确保项目正常进行。经过数据搜集和分析愈加合理地设置和调整度量目标，为企业高效管理服务，为企业管理决议和过程改善提供依据。6.5.4.4.11.1 过程概要6.5.4.5 收尾过程6.5.4.5.1 过程概要1.3 xxxx服务承诺l 我方项目组组员全部由在政务领域含有年以上咨询计划经验资深人士组成，同时投入项目人数不少于人；l 我方承诺在项目期限内（）保质保量地完成本项目，其中首席咨询师在园区实地调研时间不少于周，另有最少人在项目期间常驻园区教育局；l 我方有完整项目实施、管理计划，将按期、按里程碑和业主进行沟通并移交相关阶段性结果，在项目尾声立即向业主移交包含园区“智慧教育”顶层设计方案、园区教育基础数据库建构计划书、应用平台名称及定位汇报、应用平台使用对象需求调研及可行性汇报、应用平台功效布署及开发标准书、应用平台开发周期及人员经费预算表等在内多种结果物；l 项目实施完成后，我方将依据业主需要，进行业务、技术、运行培训等其它后续增值服务；