县域农商银行如何发展对公业务_韩寅芳.pdf

Transformation Development转型发展66 转型发展目前，对公业务逐渐成为商业银行利润效益的核心来源，成为促进经济金融良性循环、健康发展的重要力量，各商业银行日益注重提升对公业务经营能力。近年来，农村金融市场竞争日趋激烈，县域农商银行的传统优势逐渐被削弱，在自身资金规模有限、外部有效信贷需求不足的情况下，县域农商银行强化对公业务经营、补齐发展短板至关重要。县域农商银行如何发展对公业务TRANSFORMATIONDEVELOPMENT图 I 摄图网本栏编辑 郭涵P066-080-ZGNCJR1-1-C8.indd 66P066-080-ZGNCJR1-1-C8.indd 662022/11/24 下午8:432022/11/24 下午8:43Transformation Development转型发展67 县域农商银行对公业务发展的主要矛盾近年来，各县域农商银行逐步建立公司金融业务体系，推动对公业务健康有序发展，但因对公业务起步较晚、创新不足、资源有限等，仍然存在诸多制约对公业务高质量发展的矛盾和问题。经营模式不适应市场变化。随着社会经济的发展，企业的选择性不断增强，银企之间的“卖方市场”已被“买方市场”取代，县域农商银行的对公业务经营虽能认识到经营环境的变化，但仅从“推销产品”的角度出发进行经营管理，且“坐等客户”的营销理念和“拼产品、拼利率”的营销方式仍普遍存在，真正“以客户为中心”、从客户需求出发进行客户拓展、维护、挖潜的模式并未形成。营销思路及理念较陈旧。基于对公业务营销难度大、周期长、落地缓慢，小微及民营企业经营发展缓慢、流动资金紧张、抵御风险能力弱，县域农商银行对公业务起步晚、创新能力弱，以及营销人员前沿性、专业性、全面性学习能力不足等现实原因，县域农商银行对公业务营销思路仍多停留在产品营销、关系营销层面，营销渠道单一、思路狭窄、行动滞后，对营销管理缺乏长远战略规划，对市场的分析、定位及控制均不够。市场及同业竞争日益加剧。例如，大型银行、城商行先后在县域设立新网点，逐步分解县域农商银行网点覆盖面优势；地方财政部门有意将资金变换方式在各银行间平衡，新进银行在平衡中获利，长期扎根地方的县域农商银行成为资金流出较多的银行。对公客户基础较薄弱。因历史战略定位，县域农商银行主要经营农户业务，对公客户基础较为薄弱。多数县域农商银行对公存款主要来源于机构类存款，一般结算性存款基础较为薄弱；且80%以上的对公存款主要集中于1%以内的重点客户，客户分布未能形成合理梯度，存款过度集中、稳定性不足。法人贷款经营不理想。小微民营企业普遍存在成立时间较短、盈利能力较弱、资产负债匹配度较低的问题，且多为家族式企业，企业财务制度及管理制度相对不健全，内部管理较为松散，导致银行无法准确判断其经营风险；小微企业盈利情况、财务状况、纳税情况不能清楚、真实反映，贷款风险难以防范，营销人员存在“惜贷、拒贷”现象；对部分综合实力较强的国有企业、龙头企业、地方大型企业，县域农商银行因合作范围较窄、业务人员能力有限、资本净额限制等因素影响，不能有效发挥当地区域优势。科技金融服务能力待提升。因过度依赖线下，科技赋能不足，客户认识陈旧等原因，县域农商银行对公业务对数字化转型不敏感，不能通过深度打开多场景、多渠道获客方式开启线上获客模式，业务办理无法“全线上”，在线上业务办理特别是对公业务经营上与全国大型银行差距较大，疫情背景下无切实可行的业务推动措施，科技金融及线上金融服务水平与能力亟待提升。县域农商银行对公业务发展措施面对当下经济金融形势，县域农商银行可探索借鉴以下措施，不断建立与业务发展相适应的经营文化和经营机制，抓重点、补短板、强弱项，在经营理念、结构优化、营销模式、客户管理等方面实现质的转变，把业务规模和贡献提升到更高层次。提高认识，树立对公业务营销理念。对县域农商银行而言，成本低、体量大、流动性强的对公存款占比并不占优势，对公业务的营销理念也弱于个人业务。要提高思想认识，树立营销对公业务的理念，将市场营销工作作为对公业务的第一要务来抓；要从以基层网点为主的营销转变为多级营销、上下联动营销；要从单一化营销转变为差别化营销；要从分散化营销转变为整体营销和交叉营销；要从个人关系营销转变为公共关系营销；要通过全员营销、团队营销、高层营销树立对公业务营销理念。广开思路，深度开发对公客户群体。客户是银行生存的土壤，县域农商银行要强化客户营销与维护。加大对行政事业机关团体等单位的营销力度，深化与各级单位的合作，通过争取账户资金监管、支持地方政府发债、参与财政资金招标、挖潜营销惠民项目主体等，做透机构客群；抓好以优质客群为主体的重点客户开发，建立自身优质客户白名单，并从分析客户需求出发，建立互信双赢、共谋发展关系，有效进行客户关系维护，做深重点客群；持续运用链式、板块、源头、批量开发等客户营销模式，实行产品拓展，推广品牌服务，拓展小微企业、新型农业经营主体、个体工商户等小微基础客群，做广小微客群。做到韩寅芳宁夏黄河农商银行公司金融部P066-080-ZGNCJR1-1-C8G3R5.indd 67P066-080-ZGNCJR1-1-C8G3R5.indd 672022/11/25 下午9:462022/11/25 下午9:46Transformation Development转型发展68 坚持服务、培育、发展客户，注重存量客户的维护，贡献度大的客户拓展，整体、团队、联动和交叉营销机制的建立，打赢客户“规模战”，夯实业务发展基础。凝心聚力，积极主动经营负债业务。树立“跳出存款抓存款”的经营思维，始终把握效益优先原则，用创新思维抢抓存款，用优质服务稳存款，用先进机制创造存款，按照大力吸收低成本资金、积极组织次高成本资金、严格控制高成本资金的策略，合理安排存款增长结构，实施差异化定价和营销，在成本可控的前提下实现对公存款稳步增长。一是深挖三大类引流存款，积极营销组织行政事业性存款，推动机构存款持续增长；牢牢盯住有贷客户资金流向，通过服务手段提高客户存款沉淀比例，抓好结算资金争揽支付资金留存，逐步提升有贷户资金归行；全力挖掘客户潜能，提高新增客户黏度，积极争揽他行客户，抓好无贷户全量管理与潜力挖掘，做到“颗粒归仓”。二是加强吸收基础性存款，持续抓好财政资金、结算存款、保证金存款、结算代理存款四类基础性存款，并增加资金流量和资金沉淀，实现有质量的存款增长。三是优化营销工作机制，提高一般性存款在绩效考核中的权重，加大人力、经费、资本等资源配置向对公存款营销工作的倾斜力度，对价格主导型产品给予一定的费用支持，对吸收低成本存款加大激励，对定价过高的单笔业务进行负向激励。下沉服务，支持地方实体经济发展。切实践行地方性金融机构使命，支持民营小微企业，支持地方实体经济发展。一是积极扶持小微企业，组建金融服务顾问团对接企业，将各项金融利好政策广泛宣传、落到实处，并根据企业个性化的融资需求精准施策，提高授信审批效率，提振企业融资信心。二是积极支持当地经济，深入辖内商圈、商会、商场、园区、社区、写字楼等商业环境进行摸底，逐步熟悉市场、了解客户、因户制宜、一行一策开展营销。三是做实存量、完善机制，深耕存量客户，做好做实贷后管理、定期回访、关系维护等；深推小微信贷产品，切实拓宽小微企业客户面；健全内部激励机制，对民营和小微企业信贷支持单列计划，提高考核权重，将尽职免责机制落到实处，解决惜贷、拒贷问题。四是全方位综合营销，聚焦特色农业和特色产业、脱贫攻坚和支小支微，深入挖掘新型农业经营主体金融需求，支持集约化经营、规模化发展，延伸产业链条，做好针对性金融服务，坚持支持产业带动脱贫攻坚的方向不偏离，培育一批产业增值能力强、吸纳贫困劳动力就业岗位多的扶贫龙头企业和产业合作社，结合区域经济结构、产业布局和资源禀赋，积极拓展有成长潜力的企业，培育新的业务增长点。金融科技，推动业务向高质量发展。金融科技对县域农商银行而言既是困难，更是机遇和挑战，要从思维、理念、业务模式等多角度全方面拥抱金融科技浪潮，积极探索金融科技在银行对公业务应用场景的创新和落地，将金融科技打造成为对公业务高质量发展的“新引擎”，实现对公业务“换道超车”。从“线下为主”向“上下融合”转变，在强化线下优势的基础上，以线下反攻线上，实现线下线上融合；从“传统金融”向“金融科技”转变，有效灵活运用大数据，向平台、互联网、批量拓客转型，提升线上批量、主动获客能力，同时运用大数据进行风险筛查、贷后管理、数据分析，提升风险防控能力；持续推进产品创新，着力打通税务、工商、电网等与企业生产经营密切相关的数据通道，同时探索物流、资金流、信息流等数据共享的金融科技产品服务功能，着眼于小微企业信贷服务需求，挖掘潜在业务价值，研发推出适合的线上特色信贷产品。优化队伍，从源头提升经营竞争力。队伍即资源，要加强营销团队建设，将日常管理制度化，建立“靠指标说话，以结果复命”的营销团队。优化对公客户经理职责，逐步将客户经理从繁杂的事务性工作中释放出来，腾出更多精力进行客户营销、维护与业务办理；建立对公客户经理退出机制，通过竞争上岗、分级设立、绩效挂钩、末位淘汰等进行队伍优化，保持队伍的流动性；加强对公条线人员的培训，分层开展基础实操、进阶提升、高阶管理的培训；优化绩效考评体系，完善科学的利益分配和考核评价机制，探索“全产品、全收入、全成本”的创利评价，引导对公客户经理既注重规模增长、客户开发等指标，也注重价值创造，建立对公客户经理长效激励机制，最大限度调动员工积极性。P066-080-ZGNCJR1-1-C8.indd 68P066-080-ZGNCJR1-1-C8.indd 682022/11/24 下午8:432022/11/24 下午8:43