华彩-海通项目—海通集团薪酬管理体系(已改).doc

浙江海通食品集团股份有限公司
薪酬管理体系设计方案

服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司
二零零三年十月

目 录
第一部分：系统篇 3
第一节 海通集团薪酬管理体系面临的问题 3
1.1 缺乏战略目标为导向 3
1.2 内部缺乏公平性 3
1.3 岗位缺乏科学的评价 3
1.4 外部缺乏竞争性 3
1.5 缺乏有效的激励途径 3
第二节 海通集团薪酬管理定位 5
2.1 系统定位 5
2.2 目标定位 6
第三节 设计思路 7
第四节 解决思路 8
4.1 以岗位来定薪 8
4.2 不同类别工作的薪酬模式不同 8
4.3 薪酬与绩效挂钩 8
4.4 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系 8
4.5 薪酬进行动态管理 8
4.6 引入内部职称 9
第二部分：框架篇 10
第一节 海通集团薪酬设计的原则 10
1.1 以集团战略为基础 10
1.2 以公平为原则 10
1.3 发展为目标 10
1.4 绩效为导向 11
第二节 海通集团薪酬管理体系的设计流程 12
第三节 海通集团薪酬管理系统图 13
第四节 海通集团薪酬构成体系 14
第五节 薪酬的确定 15
附 录 29
附录一：海通集团内部职称评审制度 29
总则 29
内部职称评审原则 29
内部职称评审机构 30
内部职称等级、职称补贴和评审标准 30
评审方法及程序 33
附则 35
第一部分：系统篇
第一节 海通集团薪酬管理体系面临的问题
1.1 缺乏战略目标为导向
由于海通集团缺乏明确的战略导向，导致集团的人力资源战略方向不明确，不能有效的为集团的战略方向服务，以此导致作为人力资源管理体系中的模块之一――现有的薪酬管理体系不能有效地为集团的战略目标服务。
1.2 内部缺乏公平性
海通集团员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩，从薪酬方面体现不出员工创造的价值，不能对员工产生持续的激励，导致一些优秀的员工或沦为平庸，或萌生退意，不能有效的激励员工；近几年尤其企业上市后员工薪酬没有变化，员工分享不到企业成功所带来的好处，使员工缺乏责任感和使命感，缺乏希望。
1.3 岗位缺乏科学的评价
由于没有科学的岗位评价技术和管理方式，导致不能合理的评价各个岗位的价值，导致贡献与薪酬没有很好的匹配，从而导致内部薪酬的不公平性。
1.4 外部缺乏竞争性
薪酬偏低，在市场上无竞争力，不能有效的吸引人才的加盟，使集团没有新鲜活力和人才断层。
1.5 缺乏有效的激励途径
海通集团员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才能取得更好地薪酬，而且激励员工只能提升职位，一则不能任人为才，不能根据员工的特长配置合理的岗位，导致人力资源浪费；二则由于管理岗位的约束，导致不能有效的激励员工或者导致管理岗位膨胀。
第二节 海通集团薪酬管理定位
2.1 系统定位
要使薪酬体系持久的促进海通集团战略目标方向发展，必须要从结构上来思考薪酬体系，从集团战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系，从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，在从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效的运用。因此，海通集团薪酬管理体系系统必须结合战略，管理与制度三个层面来考虑。
企业使命和愿景
企业发展战略
企业核心价值观
人力资源战略与机制
薪酬理念与政策
薪酬架构和制度
外部竞争性
内部公平性
员工贡献
提升竞争能力
实现战略目标
促进组织成长
职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统
社会与行业环境
法律环境
战略层面
管理层面
技术层面

2.2 目标定位
现代薪酬体系创建的目标是极大的激活人，以实现战略目标，提升竞争能力和促进组织成长。为了实现海通集团长远的发展战略，海通集团的薪酬管理的目标定位于：
（1） 建立稳定的海通集团员工队伍，吸引高素质的人才加盟海通集团；
（2） 体现内在和外在公平，使海通集团员工保持良好的工作心态；
（3） 激发海通集团员工的工作热情，创造高绩效；
（4） 努力实现海通集团目标和海通集团员工个人发展目标的协调。
第三节 设计思路
针对海通集团薪酬管理体系所面临的问题和海通集团薪酬管理体系系统定位和目标定位，华彩咨询提出以下几点设计思路：
1、2003年4月刚完成薪资调整，建议暂时执行现行规定，但应调整薪资的构成，根据不同类别工作特点的差别，分别采用岗位绩效工资制、提成制、计件制，强调贡献，拉开不同档次和能力员工薪酬之间的差距。
2、到2003年年底或2004年初，依据新的设计，调整海通集团的整个薪酬体系。
3、薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系。
4、薪酬与绩效挂钩，根据个人对集团的贡献来确定薪酬，论功行赏。
5、工作性质不同，采用的薪酬结构也不同。
6、在保持薪酬框架不变的条件下，对薪酬进行动态管理。
7、引入内部职称制，实现员工内部成长途径的多元化。
第四节 解决思路
4.1 以岗位来定薪
按照岗位的价值和外部竞争性，解决集团薪酬体系内部公平性，和对外的竞争力。
4.2 不同类别工作的薪酬模式不同
按照工作性质不同，分别采取与之相应的薪酬模式，体现员工对集团价值的不同贡献形式，如销售人员采用提成制、基层操作员工采用计件制、管理人员与职能部门人员采用绩效工资制。
4.3 薪酬与绩效挂钩
企业员工只能通过高绩效的工作，才能保证高薪酬，才能实现自我的价值，才能保证员工之间的公平。
4.4 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系
个人收益的发展必须和组织目标是一致的，只有组织实现其目标，个人才有发展，这样才能实现员工与企业之间的良性发展。
4.5 薪酬进行动态管理
对薪酬进行动态管理，员工的薪酬能上能下：
1、 职位不同，工资不同；
2、 职位变化，工资相应发生变化；
3、 根据集团目标的实现情况来确定集团整体薪酬的变动；
4、 根据员工绩效考核的情况，来确定其来年的薪资调整；
5、 同时绩效考核将与岗位调整以及职称变更严格联系。
4.6 引入内部职称
企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们对于企业的贡献是一致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。由于不同的员工有着不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此，在薪酬体系中引入内部职称体系,扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。
第二部分：框架篇
第一节 海通集团薪酬设计的原则
1.1 以集团战略为基础
这一原则要求一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注海通集团的战略要求，要通过薪酬设计反映海通集团提倡什么、鼓励什么、肯定什么、支持什么；另一方面要把实现海通集团战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。
1.2 以公平为原则
内部公平性：通过将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上，把可以采用相同的薪酬结构的员工结为一类，然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬结构。通过岗位评价来确定每个岗位的价值。
外部公平性：通过对于集团所处的行业和不同地区的薪酬水平，以行业水平作为参考，确定企业的薪酬水平，使企业工资水平具有竞争性。
1.3 发展为目标
集团薪酬的增长要以集团业绩的发展为依据，薪酬的发展要小于集团业绩的发展，同时也要给予适当的增长。
1.4 绩效为导向
在薪酬体系中，引入考核的结果，也就是说薪酬要和考核结果挂钩，作出多少贡献就拿多少薪酬；对于优秀的员工给予挑战性地薪酬，对于不合格的员工，坚决给予调岗或劝退。
第二节 海通集团薪酬管理体系的设计流程
薪酬设计的基本流程
制定薪酬原则
工作分析
岗位评价
薪酬调查
工资结构设计
工资分等定薪
工资方案的适时修正和调整
主要职责
确定企业价值判断准则和反映企业战略需求，制订薪酬分配策略
绘制企业的岗位结构图 ，形成企业职务说明书体系
评估企业内各项工作对企业的相对价值
参照外界环境及时制定和调整本企业薪酬
确定各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间的关系
将企业内相对价值相近的各项工作合并组成若干工资等级
修正工资方案实施中出现的问题；根据环境变化和企业战略调整适时调整工资方案

第三节 海通集团薪酬管理系统图
薪资结构、比例及额度
薪资策略
绩效评估结果
岗位分析及工作说明书
国家法律、政策
薪 酬 管 理
基本工资
其它
组织结构
岗位绩效工资

第四节 海通集团薪酬构成体系
岗位绩效工资制

基本工资
岗位绩效工资
个人绩效
部门绩效
计件工资制
提成制
薪资体系
福利

注：华彩建议，员工的“失业保险、养老保险、医疗保险”等“三金”划在薪酬之外发放。
根据海通集团的实际情况，结合未来发展需要，海通集团的薪资将有三种分配方式并存，分别为：计件工资制、岗位绩效工资制和提成制。其使用范围如下：
计件工资制：生产作业系统（仍沿用海通集团目前的制度，本报告不涉及具体内容）；
提成制：销售作业系统；
岗位绩效工资制：集团各系统。
第五节 薪酬的确定
A、对执行岗位绩效工资制的员工
1、职务等级的确定
根据工作的复杂程度，结合工作技能，知识要求，对于集团的关键岗位进行评估，对集团的岗位进行排序，确定职务等级。
根据海通集团目前的情况，可以将整个职务系统分为十一个职等：
表2－1
职等
一
职
等
二
职
等
三
职
等
四
职
等
五
职
等
六
职
等
七
职
等
八
职
等
九
职
等
十
职
等
十一职
等
名称
总经理级
副总经理级
投资公司总经理级
部长级
投资公司副总经理
副部级
科长级
副科员级
担当级
助手A级
助手B级
2、个人工资总额的确定
不同岗位工作内容不同，其岗位的价值也不同。在进行职等划分的基础上，根据不同岗位的价值，结合人才的市场价格，来确定不同类别岗位的工资。同时拉开不同岗位的工资差距，强调工资的价值导向和市场导向，按照知识，能力以及对集团的贡献来确定薪酬。
2.1 集团4月份开始执行新的工资制度。为了保证集团制度的严肃性，华彩建议暂不调整现行各岗位的工资总额，但对其构成结构要进行调整。
薪资构成
80
20
按月发放
年底发放
季度发放
40
基层员工
投资公司副总经理、部长
高管层
30
30
20
40
40
薪资总额（年初框定值）
80
20
44
28
28
30
35
35
科员级
副部级
投资公司总经理
图A

2.2 为更好适应市场竞争和内部公平的需要，华彩建议海通集团未来调整（可以考虑在2003年底或2004年初进行调整,数据供参考）其员工的薪酬梯度如下：
表2－2
职等
一
职
等
二
职
等
三
职
等
四
职
等
五
职
等
六
职
等
七
职
等
八
职
等
九
职
等
十
职
等
十一职
等
名称
总经理级
副总经理级
投资公司总经理级
部长级
投资公司副总经理
副部级
科长级
副科员级
担当级
助手A级
助手B级
等级系数（以该层级中位数衡量）
8.0
7.0
4.0
3.4
3.1
2.5
1.2
1.1
1.0
0.8
0.6
2.3 同一层级（指投资公司总经理、投资公司副总经理、部门部长、副部长），根据工作量、贡献、资历等方面的差异，拉开小的差距。如：投资公司总经理按其管理的资产规模、经营规模等划分三级，每级之间，薪资总额构成一个梯度。
表2－3
等级
投资公司总经理
部门部长
投资公司副总经理
部门副部长
Ⅰ
0.8
0.8
0.8
0.8
Ⅱ
1.0
1.0
1.0
1.0
Ⅲ
1.2
1.2
1.2
1.2
注：同一部门的部长、副部长系数相同；同一投资公司的总经理、副总经理系数相同。
2.4 对今年年底的薪资调整，在分析海通集团提供的内、外部资料的基础上，华彩建议，员工的工资总额总体水平上调10％，各个层级之间的梯度则建议参考表2－2和表2－3
3、基本工资的确定
基本工资根据员工学历层次、专业技术、技能等级、岗位工龄等确定。基本工资是员工在海通集团工作期间拿到的固定数额的劳动报酬。在法律规定的范围内，基本工资是计算员工加班工资、离职薪资等的基础。副部长级及以上级别管理人员的基本工资即为其按月发放的部分。科员级及以下级别员工的基本工资即为其按月发放的部分，与月度考核结果挂钩决定发放。
4、岗位绩效工资的确定
岗位绩效工资是员工薪酬结构中根据工作岗位级别和绩效表现变化而变化的部分。具体计算为：
员工年岗位绩效工资＝个人年框定工资总额－月基本工资×12
基本工资
岗位绩效工资
专业技术
岗位说明书
技能等级
岗位工龄
学历层次
个人绩效
组织绩效
分成按季度发放和按年度发放两部分（科员级及以下，无季度发放部分）
按月发放（科员级及以下级别员工的基本工资发放与月度绩效考核结果挂钩）

5、岗位绩效工资的发放
科员级及以下级别员工工资分成按月、年度两部分进行发放（见图A）。
科员级及以下级别员工工资月度发放部分直接与月度考核结果挂钩。绩效考核成绩为85分以下（不含85分），按比例发放。即：实发额＝绩效考核成绩÷85×框定的月度工资。（见图B）
绩效考核成绩为85分（含85分）以上，月度基本工资全额发放。
年度末发放部分与年度绩效考核结果（见图C）挂钩。年度绩效考核成绩为60分（不含60分）以下，年度发放的绩效工资部分取消。
年度绩效考核成绩为60分至85分（不含85分），按比例发放。即：实发额＝（绩效考核成绩-60）÷（85-60）×框定的年度绩效工资。
年度绩效考核成绩为85分（含85分）以上，绩效工资全额发放。举例如下：
某部长框定年收入24000元，其框定的月度发放部分为19200元，年底发放部分为4800元，则：
框定的每月发放金额为：19200÷12＝1600元（即其基本工资）。
其某月绩效考核成绩为80分，则该月实际发放金额为：
1600×80/85＝1506元
其年度绩效考核成绩为84分，则实际发放金额为：
4800×（84-60）/（85-60）＝4608元
把副部长级及以上级别管理人员工资分成按月、季度、年度三部分进行发放，三部分的比例根据管理层级的不同分别确定（见图A）。月度按比例固定发放；季度末、年度末发放部分与季度绩效考核、年度绩效考核结果相挂钩（见图C）。
某副总框定年收入96000元，其框定的月均总收入为8000元，则：
每月固定发放8000×20％＝1600元（即其基本工资）。
每季度框定的绩效工资为96000×40％÷4＝9600元，在季度末，根据绩效考核成绩发放。
框定的年末绩效工资基数为96000×40％＝38400元。根据其年度绩效考核成绩，决定其实际发放额。
薪资构成

35
28
20
薪资总额（年初框定值）
30
年底发放
20

40
季度发放

28
30

35
80
80

44
40
按月发放

30
20
40

投资公司总经理
副部级
科员级
高管层
投资公司副总经理、部长
基层员工

图A

考核得分
发放比例
0
100%
85
图B

考核得分
发放比例
0
100%
60
85
图C

副部长级及以上级别管理人员的季度（年度）绩效考核成绩为60分（不含60分）以下，季度（年度）发放的绩效工资部分取消。
季度（年度）绩效考核成绩为60分—85分（不含85分），按比例发放。即：实发额＝（绩效考核成绩-60）÷（85-60）×框定的季度（年度）绩效工资。
季度（年度）绩效考核成绩为85分（含85分）以上，绩效工资全额发放。
B、对销售作业系统的员工
一、 销售作业系统的高层管理人员（包括营销副总和其他副总经理级的管理人员）、综合管理部部长、人力资源部部长、市场部部长采用岗位绩效工资制，其框定薪酬总额可以采用谈判的方式确定。薪酬总额确定后，按上述岗位绩效工资制中确定的方法发放。
二、 销售作业系统的其他员工（包括大客户部的员工和管理人员）采用基本薪资＋月度绩效奖金＋年度绩效奖金的薪酬结构
三、 对采用基本薪资＋月度绩效奖金＋年度绩效奖金薪资制度的管理人员，其薪酬的三部分分别按如下方法发放：
a、基本薪资每月发放60％，其余部分在季度末，根据绩效考核成绩发放。季度绩效考核成绩为60分（不含60分）以下，季度发放的考核工资（基本薪资×50％×3）部分取消。季度绩效考核成绩为60分—85分（不含85分），按比例发放考核工资。即：实发额＝（绩效考核成绩-60）÷（85-60）×季度考核工资。季度绩效考核成绩为85分（含85分）以上，季度考核工资全额发放。
b、月度绩效奖金部分。按照所负责部门每月的业绩指标完成情况按月发放。
c、年度绩效奖金部分。当所负责部门的业绩指标超过目标值，集团发放奖金。但实际发放必须结合其绩效考核成绩。年度绩效考核成绩为60分（不含60分）以下，不享受年度绩效奖金。年度绩效考核成绩为60分—85分（不含85分），按比例发放。即：实发额＝（绩效考核成绩-60）÷（85-60）×年度绩效奖金计算值。年度绩效考核成绩为85分（含85分）以上，年度绩效奖金按计算值全额发放。
四、 对采用基本薪资＋月度绩效奖金＋年度绩效奖金薪资制的业务人员，其薪酬的三部分分别按如下方法发放：
a、基本薪资每月发放50％，其余部分在季度末，根据绩效考核成绩发放。季度绩效考核成绩为60分（不含60分）以下，季度发放的考核工资（基本薪资×40％×3）部分取消。季度绩效考核成绩为60分—85分（不含85分），按比例发放考核工资。即：实发额＝（绩效考核成绩-60）÷（85-60）×季度考核工资。季度绩效考核成绩为85分（含85分）以上，季度考核工资全额发放。
b、月度绩效奖金部分。按照其每月的业绩指标完成情况按月发放。
c、年度绩效奖金部分。当所在部门的业绩指标超过目标值，集团发放奖金。其个人年度绩效奖金计算值＝个人销售额÷所在部门销售总额×本部门拟发年度绩效奖金总额。但实际发放必须结合其绩效考核成绩。年度绩效考核成绩为60分（不含60分）以下，不享受年度绩效奖金。年度绩效考核成绩为60分—85分（不含85分），按比例发放。即：实发额＝（绩效考核成绩-60）÷（85-60）×年度绩效奖金计算值。年度绩效考核成绩为85分（含85分）以上，年度绩效奖金按计算值全额发放。
五、 对不同市场目标值和绩效奖金的提取比例不同
月度绩效奖金

开创新市场时期（1－2年）

成长时期（2－3年）

成熟时期（3年以上）

斜率K＝月度绩效奖金提取比率

销售额

C、员工薪资总额的动态管理（对销售作业系统的管理人员和业务人员，只调整基本薪资部分）
员工绩效考核综合成绩进行工资总额的动态管理。
每年底根据上年的考核成绩，调整员工工资总额：
a、人力资源部根据员工（科员级及以下级别员工）年度绩效考核最终成绩进行排序，分为A、B、C、D、E等，五等所占比例分别为：5％，10％，70％，10%，5％。考核及排序结果报送经营班子会议审批后，作为该员工工资调整、职务晋升、淘汰、制订培训与发展计划的依据。被评为A等的，上调薪资2级；被评为B等的，上调薪资1级；被评为C等的薪资总额不变；被评为D等的，下浮薪资一级；被评为E等的，下浮薪资2级。
b、人力资源部根据管理人员（副部长级及以上级别管理人员）年度绩效考核最终成绩进行排序，分A、B、C三等，三等所占比例分别为：15％，70％，15%。考核及排序结果报送经营班子会议审核，经董事长审批后，作为该管理人员工资调整、职务晋升、淘汰、制订培训与发展计划的依据。被评为A等的，上调薪资1级；被评为B等的，薪资总额不变；被评为C等的，下浮薪资一级.
⑶调整后的工资在发放时，仍依据原岗级决定月度、季末和年末发放工资占工资总额的比例发放，举例如下：
某部长上年度工资总额60000元，月、季、年发放的框定值分别为2000元/月，4500元/季，年底18000元。该部长年底绩效考核综合成绩为A等，上调工资一级，即其今年工资总额为63000元，其月、季、年发放的框定值分别为2100元/月，4725元/季，年底18900元。
63000×40%÷12＝2100元/月
63000×30％÷4＝4725元/季
63000×30％＝18900元（年底发放）
D、内部职称管理
1、内部职称的评定
由于不同的员工有着不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此，在薪酬体系中引入内部职称体系,扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。海通集团的内部职称由人力资源委员会，根据员工在管理、技术、营销、生产等方面的特长和水平等级评定。并根据他们表现适时调整。
内部职称获得者在集团组织相应培训、攻关活动时，应服从相关部门指示，积极参与。
2、内部职称的确定原则：
1) 内部职称经评估而获得
2) 每个员工均可申请职称评估而获得职称晋升
3) 职称补贴随评估职称等级变化而变动
4) 员工的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩：年度绩效考核结果在排序评等时获得A、B两等的，方可参与评定
5) 管理人员的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩：年度绩效考核结果在排序评等时获得A等的，方可参与评定
6) 员工的绩效考核结果在年末排序评等时，被评为D、E两等的，其内部职称取消，补贴停发。其下年度的绩效考核结果在排序评等时获得A、B两等的，可以重新参与评定
7) 管理人员的年度绩效考核结果在排序评等时，被评为C等的，其内部职称取消，补贴停发。其下年度的绩效考核结果在排序评等时获得A等的，可以重新参与评定
8) 内部职称每年固定在年中评定
3、内部职称与职称补贴
内部职称是员工能力的外在表现形式，由对各系统不同职务要求经过评估而设计。例如：技术系统所对应的内部职称为中级工程师、高级工程师、资深工程师。各级职务又分为三级，如：一级、二级和三级工程师。对各级内部职称的获得者，给予相应补贴，每月发放（该部分补贴不计入其年初框定的薪酬总额）。
内部职称等级及补贴发放表：
职称
等级
补贴（元）
资深经济师/资深工程师/资深财务审计师
1
1600
2
1300
3
1000
高级经济师/高级工程师/高级财务审计师
1
800
2
600
3
400
中级经济师/中级工程师/中级财务审计师
1
300
2
200
3
100
E、其他
一、 津贴与补贴
津贴是指对工资等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等等对员工身心造成某种不利影响或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。与职务相关的为津贴，与生活相关的为补贴。
二、 福利
福利是指海通集团支付给员工的除薪金之外的劳动报酬，如社会保险、工伤事故补偿等。福利分为全员性福利和只供某一特殊群体享受的特种福利和特困补助。全员福利是所有员工都能享受的待遇，其分配基础是平均率。特种福利是针对有特殊贡献的员工，如高层管理人员或具有专门技能的高级专业人员等，这种福利的依据是贡献率，是对这种人员的特殊贡献的回报。特困福利是为有特殊困难的员工提供的，如工伤残疾、重病等，这种福利的基础是需要率。
注：建议津贴、补贴和福利部分，仍按海通集团现行规定执行。
附 录
附录一：海通集团内部职称评审制度
总则
第一条：为激发员工的发展潜力，拓宽员工内部晋升渠道，有利于员工个人的职业生涯规划和留住核心人员，营造良好的人才成长环境，特在海通集团内部引入内部职称评审制度，并和薪酬体系相结合, 以提高员工和企业的整体能力，最终促进企业的不断发展。
第二条：本制度将有效地培养企业发展需求的核心人才，鼓励内部人才的学习与成长，并通过相关内部职称标准的建立对企业所需的人才培养进行引导。
内部职称评审原则
第三条：海通集团内部职称评审基于以下原则：
¨ 内部职称经集团内部评审，仅在集团内部有效；
¨ 集团所有员工均可申请参加内部职称评审，除根据相关规定取消评审资格的员工以外；
¨ 凡获评中级及以上内部职称的员工，均可享受相应等级的集团内部职称补贴待遇；
¨ 内部职称的评审坚持“公平、公正、公开”的“三公”原则，公开申报条件、申报程序，公示评审结果，加强对评审工作的监督制度建设，保证评审工作的客观公正性，接受员工监督，维护和提高内部职称评审的诚信度；
¨ 必要时，参评人员与获评人员必须参与集团组织的相关专业技能培训和集团组织的相关活动。
第四条：海通集团内部职称评审将建立严格的标准，以及规范的评审体系。
内部职称评审机构
第五条：海通集团内部职称评审工作由人力资源委员会领导，并由总部及宁波本部、各分子公司人力资源部门具体实施。
第六条：集团人力资源委员会下设置评审委员会。其主要职责是：在规定的评审权限内，按照评审标准和评审程序，对申报人的学术技术水平、工作能力和工作业绩进行审核和评议，确定申报人的专业技术资格。评审委员会下设专业评议组，负责对申报人进行考核评价。专业评议组提出的评价意见，供评审委员会参考。
第七条：评审委员会由7~15名委员组成，设主任委员1名。各专业评议组一般由3~5人组成，设组长1名。各专业评议组由内部专家和外部专家组成，外部专家至少1~2名。
第八条：集团总部人力资源部门设内部职称评审服务机构，其主要职责是：提出评审专家人选和专业评议组设置意见；研究评审实施细则；受理、审核申报材料；按照规定程序和时间组织开展评审工作，通知评审结果，完成评审总结；承担相关咨询服务和其他日常工作。
第九条：评审专家库成员须经人力资源委员会批准并颁发聘书，聘期一般为3年。评审专家库可根据实际工作需要适时调整和补充。
内部职称等级、职称补贴和评审标准
第十条：内部职称是员工能力的外在表现形式，由对各系统不同职务要求经过评估而设计。集团内部职称分经济类（含经营管理、会计、审计、统计、国际商务等）、技术类（研发、工艺、工程等）二大类，例如：技术类所对应的内部职称为中级工程师、高级工程师、资深工程师。各级职务又分为三级，如：一级、二级和三级工程师。对各级内部职称的获得者，给予相应补贴，每月发放（该部分补贴不计入其年初框定的薪酬总额）。具体序列及对应职称补贴标准如下表：
经济类
技术类
等级
职称补贴（元/月）
资深经济师
资深工程师
一级
1600
二级
1300
三级
1000
高级经济师
高级工程师
一级
800
二级
600
三级
400
中级经济师
中级工程师
一级
300
二级
200
三级
100
第十一条：经济类内部职称的评审标准如下（具体细则由集团评审委员会制订）：
职称
等级
参评资格
评审标准
资深经济师
一级
ü 硕士及以上学位，取得资深二级经济师资格后，工作2年以上
ü 担任集团总裁、副总裁、投资公司总经理职务
ü 年度绩效考核结果获A、B两等
ü 专业能力：学术成果，发表论文，外语水平，计算机水平
ü 工作业绩：经营效益，改革创新，重大项目成果，管理模式及变革方案
二级
ü 硕士及以上学位，取得资深三级经济师资格后，工作2年以上
ü 担任集团总裁、副总裁、投资公司总经理职务
ü 年度绩效考核结果获A、B两等
ü 专业能力：学术成果，发表论文，外语水平，计算机水平
ü 工作业绩：经营效益，改革创新，重大项目成果，管理模式及变革方案
三级
ü 硕士及以上学位，取得高级一级经济师资格后，工作3年以上
ü 担任集团总裁、副总裁、投资公司总经理职务
ü 年度绩效考核结果获A、B两等
ü 专业能力：学术成果，发表论文，外语水平，计算机水平
ü 工作业绩：经营效益，改革创新，重大项目成果，管理模式及变革方案
高级经济师
一级
ü 本科及以上学位，取得高级二级经济师资格后，工作2年以上
ü 集团副部长及以上级别员工
ü 年度绩效考核结果获A、B两等
ü 专业能力：学术成果，发表论文，外语水平，计算机水平
ü 工作业绩：经营效益，改革创新，重大项目成果，管理模式及变革方案
二级
ü 本科及以上学位，取得高级三级经济师资格后，工作2年以上
ü 集团副部长及以上级别员工
ü 年度绩效考核结果获A、B两等
ü 专业能力：学术成果，发表论文，外语水平，计算机水平
ü 工作业绩：经营效益，改革创新，重大项目成果，管理模式及变革方案
三级
ü 本科及以上学位，取得中级一级经济师资格后，工作3年以上
ü 集团副部长及以上级别员工
ü 取得社会上高级经济师或同级别职称直接获评
ü 年度绩效考核结果获A、B两等
ü 专业能力：学术成果，发表论文，外语水平，计算机水平
ü 工作业绩：经营效益，改革创新，重大项目成果，管理模式及变革方案
中级经济师
一级
ü 大专及以上学位，取得中级二级经济师资格后，工作2年以上
ü 集团担当级及以上级别员工
ü 年度绩效考核结果获A、B两等
ü 专业能力：学术成果，发表论文，外语水平，计算机水平
ü 工作业绩：经营效益，改革创新，项目成果，管理模式及变革方案
二级
ü 大专及以上学位，取得中级三级经济师资格后，工作2年以上
ü 取得社会上经济师或同级别职称直接获评
ü 集团担当级及以上级别员工
ü 年度绩效考核结果获A、B两等
ü 专业能力：学术成果，发表论文，外语水平，计算机水平
ü 工作业绩：经营效益，改革创新，项目成果，管理模式及变革方案
三级
ü 大专学历，在管理岗位工作5年以上；或本科学历在管理岗位工作3年以上；或硕士及以上学历直接获评
ü 集团担当级及以上级别员工
ü 年度绩效考核结果获A、B两等
ü 专业能力：学术成果，发表论文，外语水平，计算机水平
ü 工作业绩：经营效益，改革创新，项目成果，管理模式及变革方案
第十二条：技术类内部职称的评审标准如下（具体细则由集团评审委员会制订）：
职称
等级
参评资格
评审标准
资深工程师
一级
ü 硕士及以上学位，取得资深二级工程师资格后，工作2年以上
ü 年度绩效考核结果获A、B两等
ü 专业能力：学术成果，发表论文，外语水平，计算机水平
ü 工作业绩：研发成果，技术创新，重大项目成果
二级
ü 硕士及以上学位，取得资深三级工程师资格后，工作2年以上
ü 年度绩效考核结果获A、B两等
ü 专业能力：学术成果，发表论文，外语水平，计算机水平
ü 工作业绩：研发成果，技术创新，重大项目成果
三级
ü 硕士及以上学位，取得高级一级工程师资格后，工作3年以上
ü 年度绩效考核结果获A、B两等
ü 专业能力：学术成果，发表论文，外语水平，计算机水平
ü 工作业绩：研发成果，技术创新，重大项目成果
高级工程师
一级
ü 本科及以上学位，取得高级二级工程师资格后，工作2年以上
ü 年度绩效考核结果获A、B两等
ü 专业能力：学术成果，发表论文，外语水平，计算机水平
ü 工作业绩：研发成果，技术创新，重大项目成果
二级
ü 本科及以上学位，取得高级三级工程师资格后，工作2年以上
ü 年度绩效考核结果获A、B两等
ü 专业能力：学术成果，发表论文，外语水平，计算机水平
ü 工作业绩：研发成果，技术创新，重大项目成果
三级
ü 本科及以上学位，取得中级一级工程师资格后，工作3年以上
ü 取得社会上高级经济师或同级别职称直接获评
ü 年度绩效考核结果获A、B两等
ü 专业能力：学术成果，发表论文，外语水平，计算机水平
ü 工作业绩：研发成果，技术创新，重大项目成果
中级工程师
一级
ü 大专及以上学位，取得中级二级工程师资格后，工作2年以上
ü 年度绩效考核结果获A、B两等
ü 专业能力：学术成果，发表论文，外语水平，计算机水平
ü 工作业绩：研发成果，技术创新，项目成果
二级
ü 大专及以上学位，取得中级三级工程师资格后，工作2年以上
ü 取得社会上工程师或同级别职称直接获评
ü 年度绩效考核结果获A、B两等
ü 专业能力：学术成果，发表论文，外语水平，计算机水平
ü 工作业绩：研发成果，技术创新，项目成果
三级
ü 大专学历，在技术岗位工作5年以上；或本科学历在技术岗位工作3年以上；或硕士及以上学历直接获评
ü 年度绩效考核结果获A、B两等
ü 专业能力：学术成果，发表论文，外语水平，计算机水平
ü 工作业绩：研发成果，技术创新，项目成果
第十三条：员工的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩，年度绩效考核结果在排序评等时获得A、B两等的，方可参与评定。员工的绩效考核结果在年末排序评等时，被评为D、E两等的，其内部职称取消，补贴停发。其下年度的绩效考核结果在排序评等时获得A、B两等的，可以重新参与评定。
第十四条：管理人员的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩，年度绩效考核结果在排序评等时获得A等的，方可参与评定。管理人员的年度绩效考核结果在排序评等时，被评为C等的，其内部职称取消，补贴停发。其下年度的绩效考核结果在排序评等时获得A等的，可以重新参与评定。
评审方法及程序
第十五条：内部职称评审每年五月份集中评审一次。
第十六条：申报要求：
¨ 申报人须遵守企业各项规章制度，具有良好的职业道德；符合相应专业技术资格申报条件；
¨ 申报人须在规定的时间内（每年4月底以前）向评审服务机构提交内部职称评审申报表、学历（学位）证书、职称证书及其他相关材料；
¨ 申报人须如实填写申报表，提交的学历（学位）证书、职称证书、业绩成果、论文论著等材料须真实、有效。
第十七条：评审程序及要求：
¨ 评审工作要遵循科学、客观、公正的原则，可采取考试、答辩、评议等多种方式，按照定性与定量相结合的评审办法进行。
¨ 评审服务机构根据申报人申报的专业和数量，提出所需专业评议组数量和评审委员会组成人数，报市人力资源委员会核准。评审服务机构在召开评审委员会会议前15个工作日内，确定评审委员会主任委员、委员、专业评议组组长、成员。评审委员会委员原则上由各专业评议组组长担任。
¨ 专业评议组对申报人专业理论水平、工作业绩和成果做出书面评价意见，提交评审委员会。
¨ 评审委员会应全面审查申报人提交的材料，结合专业评议组的意见，对申报人逐一讨论。评委应充分发表意见。
¨ 评审委员会采取记名投票的方式进行表决。由评审服务机构工作人员进行统计，1名委员负责监票。申报人得到出席委员人数的三分之二以上（不含三分之二）同意票即为通过。表决结果由评审委员会主任委员当场宣布，出席委员在评审会议纪要上签字，确认表决结果。
第十八条：评审结果及分布
¨ 评审结果确认后，由评审服务机构通过集团内部发文和报纸、广播等进行公示，公示期为15天；
¨ 对公示人员有异议的，由职称评审服务机构进行调查核实；
¨ 公示期满后，由人力资源委员会颁发《内部职称证书》。
第十九条：评