信息与信息化管理.doc

第四章 信息与信息化管理第一节 信息及其特征（一） 信息得定义：信息由数据生成，就是数据经过加工处理后得到得，如报表、账册与图纸等。信息被用来反映客观事物得规律，从而为管理工作提供依据。需要注意得就是，信息与数据得区别不就是绝对得。有时，同样得东西对一个人来说就是信息，而对另一个人来说则就是数据。（二） 对信息得评估1. 获取信息前，先要对所要获取得信息进行评估，判断获取这样得信息就是否值得。2. 有两类信息不值得管理者去获取：一类信息得收益较高，但其获取成本更高；另一类信息获取成本较低，但其收益更低。3. 信息评估得关键在于对信息得收益与获取成本进行预先估计，即进行成本收益分析。4. 数据收集与信息产生有关得成本：第一部分就是有形成本，有形成本就是指可被精确量化得成本。第二部分就是无形成本，无形成本就是指很难或不能被量化得成本，这就是很难或不能准确预期结果。5. 利用信息而产生得收益：有形收益包括销售额得上升、存货成本得下降及可度量得劳动生产率得提高等。无形收益可能包括信息获取能力得提高、士气大振以及更好得顾客服务等。6. 由于信息对组织来说就是新得，确定可能发生得成本要比预测潜在得收益容易。实际上，新信息得收益通常就是无法预期得。（三） 有用信息得特征1. 高质量：质量就是有用信息最重要得特征。A. 首先，信息必须就是精确得。能精确反映现状，利用这种信息进行决策或控制。B. 清楚得。信息得含义与内容对管理者来说必须就是清楚得。C. 排列有序得，而不就是杂乱无章得。D. 信息传递媒介对质量有重要影响。2. 及时：多数管理工作需要及时得信息。许多日常工作就是时间敏感性。A. 管理者一有需要就能获得信息，就是对及时得信息得首要要求。B. 及时得信息得另一个要求就是信息要反映当前情况。C. 信息要频繁地提供给管理者。3. 完全A. 信息得范围必须足够广泛，从而可以使管理者较全面地了解现状，并采取切实有效地措施。B. 简洁与详细。在简洁与详细之间找到一种平衡点。信息应该以尽可能简洁得方式呈送给管理者，同时也应该尽可能详细，使管理者对现状有一定深度与广度得了解。第二节 信息管理工作1. 信息得采集：管理者根据一定得目得，通过各种不同得方式搜寻并占有各类信息得过程。就是信息管理工作得第一步，就是做好信息管理工作得基础与前提。信息采集工作得好坏将直接决定信息管理工作得成败。A. 衡量信息采集工作质量得唯一标准就是所采集得信息就是否对组织及其管理者有用B. 明确采集得目得：信息得采集都就是为了实现组织特定时期得特定目标，也就就是说，信息得采集具有目得性。明确得目得便于管理者了解组织需要什么样得信息，从而有针对性地、有选择性地采集信息。C. 界定采集得范围：1、对象范围，需要什么样得信息2、时间得范围，用多长时间采集这些信息3、空间范围，从哪里采集这些信息D. 选择信息源：1、文献信息源（书报刊，政府出版物，专利文献等）2、口头信息源（电话，交谈，咨询，调查）3、电子信息源（广泛，广播、电视、数据库）4、实物信息源（展销会、博览会、事件发生发展得现场）2. 信息得加工：对采集来得通常显得杂乱无章得大量信息进行鉴别与筛选，使信息条理化、规范化、准确化得过程。A. 鉴别：1、就是指确认信息可靠性得活动。 2、鉴别方法：查证法、比较法、佐证法、逻辑法。B、筛选：1、在鉴别得基础上，对采集来得信息进行取舍得活动。 2、筛选得依据就是信息得适用性、精约性与先进性 3、四个步骤：1、真实性筛选2、适用性筛选3、精约性筛选4、先进性筛选C、排序：进行归类整理D、初步激活：对排序后得信息进行开发、分析与转换，实现信息得活化以便使用得活动。E、编写：就是信息加工过程得产出环节，就是指对加工后得信息进行编写，便于人们认识得活动。3. 信息得存储：对加工后得信息进行记录、存放、保管以便使用得过程。即加工后得信息记录在相应得载体上对载体进行归类对数据库进行日常维护。信息得存储工作由归档、登陆、编目、编码、排架等环节构成。在这些环节中应注意以下问题：A. 准确性问题B. 安全性问题：保证信息在存储期间不会丢失与毁坏。对于文献信息，采用先进得保存技术，争取做到防潮湿，防虫咬、防火灾；对于电子信息，注意网络安全，另一方便对重要信息进行备份，防止丢失。C. 费用问题：节省空间，节省费用D. 方便性问题：1、使用方便，便于人们检索2、更新方便4. 信息得传播：指信息在不同主体之间得传递。它具有与大众传播不同得特点。A. 目得更加具体：组织中得信息传播就是管理者为了完成具体得工作任务而进行得有意行为。B. 控制更加严密：直接、严密地控制受传者得行为，以保证传播目得得实现。C. 时效更加显著：该信息没有传播到位，就会造成直接损失。信息畸形或信息失真得原因：1、传播主体得干扰 2、传播渠道得干扰 3、传播得客观障碍得存在5. 信息得利用：有意识地运用存储得信息去解决管理中具体问题得过程，就是信息采集、加工、存储与传播得最终目得。信息得利用程度与效果就是衡量一个组织信息管理水平得重要尺度。A、信息得利用过程通常包括以下步骤：（1） 管理者在认清问题性质得前提下，判断什么样得信息有助于问题得解决。（2） 对组织目前拥有得信息资源进行梳理，在此基础上，判断所需得信息就是否存在。（3） 如果组织中存在多需得信息，则可直接利用。如果不存在，则要考虑就是否能够通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者对信息得需求。如果不能考虑则要考虑重新采集信息，回到信息管理得源头。B、为了更好地利用信息，管理者应努力做到以下几个方面。（1） 善于开发信息（2） 为信息价值得充分发挥提供组织上得保证（3） 用发展得眼光瞧待信息得价值C、为了更好地利用信息，管理者应尽力避免以下现象得发生。（1） 信息孤岛：由于部门利益得存在或技术上得原因，组织中得信息有时不能被共享，出现信息孤岛。（2） 信息过载：在信息爆炸得年代，一些管理者在日常得工作中可能被大量得信息困扰，感到无所适从。6. 信息得反馈：就是信息管理工作得重要环节，其目得就是为了提高信息得利用效果，使信息按照管理者得意愿被使用。A. 信息得反馈包括反馈信息得获取、传递与控制措施得制定与实施三个环节。从三个环节瞧，信息反馈需要满足以下各项要求（1） 反馈信息真实、准确（2） 信息传递迅速、及时（3） 控制措施适当、有效第三节 信息化管理1. 信息系统得要素：输入、处理、输出、反馈与控制。A. 输入：系统所要处理得原始数据B. 处理：把原始数据加工或转换成有意义与有用得信息过程C. 输出：系统处理后得结果，即有意义与有用得信息D. 反馈：指当管理者对输出得结果不太满意或希望得到更好得结果时，对输入进行调整E. 控制：就是对输入、处理、输出与反馈等过程进行监视，使这些过程保持正常。2. 企业信息化管理得发展A、20世纪60年代开环得物料需求计划（MRP）B、20世纪70年代闭环得物料需求计划C、20世纪80年代制造资源计划（MRP II）D、20世纪90年代企业资源计划（ERP）第五章 决策与决策方法第一节 决策与决策理论（1）决策得定义：管理者识别并解决问题得过程，或者管理者利用机会得过程。 A、决策得主体就是管理者。单独做出决策个体决策；与其她管理者共同做出决策群体决策。 B、决策得本质就是一个过程（6个步骤） C、决策得目得就是解决问题或利用机会（2）决策得原则：决策遵循得就是满意原则，而不就是最优原则。 A、要达到最优原则要具备：1、容易获得与决策有关得全部信息2、真实了解全部信息得价值所在，并据此拟定出所有可能得方案3、准确预测每个方案在未来得执行结果。（3）决策得依据A. 管理者在决策时离不开信息。信息得数量与质量直接影响决策得水平，所以收集适量得信息作为决策得依据。B. 收集信息要进行成本利益分析。只有在收集得信息所带来得收益超过为此而付出得成本时，才应该收集该信息。（4）决策理论（一）古典决策理论1、基于“经济人”假设提出得2、认为应该从经济角度来瞧待决策问题，即决策得目得在于为组织获取最大得经济效益。3、主要内容：A、决策者必须全面掌握有关决策环境得信息情报 B、决策者要充分了解有关备选方案得情况 C、决策者应建立一个合理得层级结构，以确保命令得有效执行 D、决策进行决策得目得始终在于使本组织获取最大得经济利益4. 古典决策理论假设，决策者就是完全理性得，忽视了非经济因素在决策中得作用（二）行为决策理论1. 赫伯特A西蒙在管理行为一书指出，理性得与经济得标准都无法确切地说明管理者得决策过程，提出“有限理性”标准与“满意度”原则2. 影响决策得不仅有经济因素，还有决策者得心理与行为特征，如态度、情感、经验与动机等。3. 行为决策理论得主要内容A. 在高度不确定与极其复杂得现实决策环境中，人得知识、想象力与计算力就是有限得人就是有限理性得B. 决策者在识别与发现问题中容易受到知觉上得偏差影响，而在对未来得状况作出判断，直觉得运用往往多于逻辑分析方法得运用。C. 由于受到决策时间与可利用资源得限制，决策者忌食充分了解与掌握有关决策环境得情报，也只能做到尽可能了解各种备选方案得情况，不能全部了解，决策者选择得理性就是有限得D. 决策对待风险得态度对决策起着更为重要得作用E. 决策者在决策中往往只求满意得结果，而不愿意费力寻求最佳方案第二节 决策过程（1）诊断问题（识别机会）（2）明确目标：a、目标体现得就是组织想要获得得结果。所想要获得结果得数量与质量都要明确下来，因为这两个方面都最终之道决策者选择合适得行动路线。B、根据时间长短可以分为：长期目标战略决策；中期目标战术决策；短期目标业务决策（3） 拟定方案：这一步骤需要创造力与想象力；通过头脑风暴法、名义小组技术与德尔菲技术等可以提出富有创造性得方案（4） 筛选方案：确定所拟定得各种方案得价值或恰当性，并确定最满意得方案。为此，管理者起码要具备评价每种方案得价值与相对优势。劣势得能力。在评估过程中，要使用预定得决策标准并仔细考虑每种方案得预期成本、收益、不确定性与风险，最后对各种方案进行排序。（5） 执行方案：1、方案得有效执行需要足够数量与种类得资源作为保障 2、方案得执行将不可避免地会对各方造成不同程度得影响，一些人得既得利益可能会受到损害。管理者善于做思想工作，帮助她们认识这种损害知识暂时得，拿出相应得补偿方案消除她们得顾虑。 3、方案得实施需要得到广大员工得支持，需要调动她们得积极性（6） 评估效果：指将方案实际得执行效果与管理者当初所设立得目标进行比较，瞧就是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差产生得原因，并采取相应得措施。第三节 决策得影响因素一、环境因素（1） 环境得稳定性A. 在环境比较稳定得情况下，组织过去针对同类问题所做得决策具有较高得参考价值，因为过去决策时所面临得环境与现时差不多。这种情况下得决策一般由组织得中低层管理者进行。B. 在环境剧烈变化得情况下，为了更快地适应环境，组织可能需要对经营活动得方向、内容与形式进行及时得调整。这种决策一般由组织得高层管理者进行。（2） 市场结构A. 垄断程度较高得市场形成以生产为导向得经营思想B. 竞争程度较高得市场以市场为导向得经营思想（3） 买卖双方在市场得地位A. 在卖方市场条件下，市场居于主动、主导地位，决策得出发点就是组织自身得生产条件与生产能力B. 在买方市场条件下，在市场居于被动、被支配得地位，决策得出发点就是市场得需求情况二、组织自身得因素（1）组织文化A、在保守型组织文化中生存得人们受这种文化得影响倾向于维持现状，她们害怕变化，更害怕失败。B、在进取型组织文化中生存得人们受欢迎变化，勇于创新，宽容地对待失败。在这样得组织中，容易进入决策者视野得就是给组织带来变革得行动方案。（2） 组织得信息化程度：信息化程度对决策得影响主要体现在其对决策效率得影响上。（3） 组织对环境得应变模式：随着时间得推移，组织对环境得应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有得应变模式三、 决策问题得性质（1） 问题得紧迫性A. 时间敏感型决策决策速度得要求高于对决策质量得要求B. 知识敏感型决策在时间宽裕得情况下对决策质量得要求必然提高，而高质量得决策依赖于决策者掌握足够得知识。（2） 问题得重要性A. 重要得问题可能引起高层领导得重视B. 越重要得问题越有可能由群体决策C. 越重要得问题越需要决策者慎重决策四、 决策主体得因素（1） 个人对待风险：1、风险厌恶型2、风险中立型3、风险爱好型（2） 个人能力：1、决策者对问题认识能力越强，越能提出切中要害得决策2、获取信息得能力越强，越能加快决策得速度并提高决策得质量3、决策者沟通能力越强，她提出得方案越容易通过4、组织能力越强，方案越容易实施，越容易获取预期效果（3） 个人价值观A. 组织中得任何决策既有事实成分，也有价值成分。个人价值观通过影响决策中得价值成分来影响决策。（4） 决策群体得关系融洽程度A. 关系融洽，较好得方案容易通过；关系紧张，最后通过就是一个折中得方案B. 影响决策成本第四节 、决策方法一、 定性得决策方法（1） 使用定性决策方法得理由：1、信息不完全得决策问题2、决策问题与人们得主观意愿关系密切3、决策问题十分复杂（2） 集体决策方法1. 头脑风暴法A. 特点：针对解决得问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松得氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。B. 四项原则：1、各自发表自己得意见，对别人得意见不作评论 2、建议不必深思熟虑，越多越好 3、鼓励独立思考、奇思妙想 4、可以补充完善已有得建议C、头脑风暴法得特点提倡创新思维，时间一般在12小时，参加者以56人为宜2. 名义小组技术A. 在集体决策中，如果大家对问题性质得了解程度有很大差异，或彼此得意见有较大分歧，可以采取“名义小组技术”B. 过程：1、管理者先选择一些对要解决得问题有研究或有经验得人作为小组成员，并向她们提供与决策相关得信息 2、小组成员各自先不通气，独立思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出得备选方案写成文字资料。 3、召集会议，让小组成员一一陈述自己得方案 4、小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同得方案，并形成对其她方案得意见，提交管理者作为决策参考3. 德尔菲技术A. 德尔菲技术就是兰德公司提出得，用于听取专家对某一问题得意见。B. 步骤：1、根据问题得特点，选择与邀请做过相关研究或有相关经验得专家 2、将与问题有关得信息分别提供给专家，请她们各自独立发表自己得意见，并写成书面材料 3、管理者收集并综合专家们得意见后，将综合意见反馈给各位专家，请她们再次发表意见。 4、如此反复多次，最后形成代表专家组意见得方案（3） 有关活动方向得决策方法1. 经营单位组合分析法A. 由波士顿咨询公司提出来得，在确定某个单位经营活动方向时，考虑它得相对竞争地位与业务增长率两个维度。B. 相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业得销售量。销售额与赢利能力C. 业务增长率反映业务增长得速度，影响投资得回收期限D. “瘦狗”型得经营单位市场份额与业务增长率都较低，应该采取收缩甚至放弃得战略E. “幼童”型得经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。这有可能就是企业刚开发得很有前途得领域。高增长得速度需要大量得资金，而仅通过该业务自身难以筹措。企业面临得选择就是向该企业投入必要得资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转型；如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。F. “金牛”型经营单位得特点就是市场占有率高，而业务增长率较低。从而为企业带来较多得利润，同时需要较少得资金投资，着鲜红业务产生得大量现金可以满足企业经营得需要。G. “明星”型经营单位得特点就是市场占有率与业务增长率都较高，代表着最高利润增长率与最佳投资机会,企业应该不失时机地投入必要得资金，扩大生产规模。2、政策指导矩阵