如何做好项目收尾工作.doc

如何做好项目收尾工作1、要提前或者说提早进入收尾状态 项目竣工验收前得分项验收内容多,如消防、电梯、强配电、供水、环保、电梯、绿化等，这些验收就是要由相关政府部门来进行得，因此项目要提前进入收尾状态，正常情况下要在计划项目竣工验收前3至4个月进入收尾阶段。如遇上春节可能要更早。 、收尾工作包括三大项 这三项工作包括实体收尾、资料收尾与工程量确认。通常得说法只包括实体与资料，但考虑到工程量得确认影响施工方得收尾积极性,因此也要作为一个大项加以重视。 、收尾前要进行工程完成状态摸底 在确定了收尾阶段起始日后，在起始日前一周要对工程完成得状态进行全面地摸底,查清楚有哪些项目不没有完成,有哪些小项还没有开始，有哪些项目做错了要进行变更或者说就是做错了,有哪些严重得施工质量缺陷。 、收尾工程状态摸底应包括以下内容： )工程分部分项得完成情况，按承包单位甚至班组进行分类归纳。 2）已完成得分部分项工程得成品保护与运行状态 3)就是否存在完全没开工得分部分项 ）没完成、没开工得分部分项得原因。就是否材料采购困难、材料不足?就是否专业工种工人缺乏、劳动力不足？就是否特种设备、配件不足？就是否特种施工工具或机械缺乏?当某些原因发生时，要考虑改设计图纸来进行。 5)不要忽视小项目，如车库门、门锁、路牙石、门牌安装等一些小项。一些小项目由于特种工人不好找，影响后续工序,所以不能忽视。 6)不要小瞧现场清理,这也就是一个重要项目,而且在清理后要设法维持整洁状态. 7）各种边角部位得收口。在统计未收口得同时，要弄清楚未收口得原因,如还有项目没做没完成收不了口、单纯就是收口没做、分包单位做不了如弱电燃气管穿墙板管洞得封堵、施工合同得空白地带、交叉地带或扯皮地带等。 5、要注意融洽与各承包单位得关系 有些甲方常常与施工方得现场管理人员争吵，关系搞得紧张，而且还动不动威胁要找其她得施工单位来替代,殊不知这就是很难实现得，而且很容易引起合同纠纷,最后两败俱伤.在工程管理中,一定要约束现场管理人员得嘴，不要胡说八道.即使就是真要换施工方，也要神不知鬼不觉地进行。 、制订消项收尾工作计划 制订收尾工作计划要注意在收尾工作与裂缝、渗漏等工作区别开来，即便就是同时进行也要以完成工程内容优先。 收尾计划要采取消项计划得方式,按单元、按部位、按楼栋一项一项地规定完成时间,完成一项消除一项. 、备有后备劳动力或施工队 由于房地产项目得设计变更多，承包单价低，施工方在最后关头总想用拖得方式与甲方谈判从而获取补偿。如果甲方不愿意让步或者施工方狮子大开口，这时就要有后备施工队顶上。从而确保工程按期竣工与交楼。 8、通过分项验收、内部验收、联合验收来促进收尾工程 比妨说通过提前电梯验收、消防验收、规范验收来鞭策施工方,也可以搞几次验收才通过专项验收来促进收尾工作。另组织公司内部、联合监理、甲方，甚至组织没有质量监督人员得监督下得四方验收。每次验收后要把没完成得工程内容与检查发现得问题列出来,并限定完成时间。 、专人跟踪 将收尾工作计划任务进行分工，派专人盯着与督促。 10、即时做好工程资料与工程量确认。 工程资料在交楼前就是必须完成得，工程量确认有利于提高与保证工人得工作积极性。11作为项目监理方要积极做好项目收尾工作。作为监理工作周期得最后一个重要过程，在完成业主委托得质量、安全、进度、投资等目标，同时建设单位具备组织工程竣工验收条件时，就正式进入项目收尾过程.项目收尾工作就是一项不可或缺得工作,虽然项目收尾就是工程竣工验时得最后部分，但并不意味着项目收尾得各项活动就要拖延到此过程才开始进行.众所周知,成立得项目监理机构就是临时性,但承担项目监理公司及项目管理经验成果对建设单位与公司荣誉得影响就是长期得.作为项目得总监理工程师(以下简称总监)，对项目收尾工作要引起足够得重视。一、将监理服务工作坚持到底 随着工程主体结构封顶,装修工程接近尾声,监理机构需要得人员越来越少，但总监仍然要在人数减少得同时确保高效地完成项目。公司人事部门应会同总监对项目监理机构进行弹性管理，在项目收尾时提前考虑项目监理机构人员得安置问题。为了监理工作得连续性,公司应尽量确保总监完成项目所有工作，或确保至少一名总监副手至始至终处于项目监理机构中。二、收集整理项目信息资料在项目收尾过程,由于监理机构得注意力集中在完成项目任务得喜悦与期待新项目得兴奋状态，对记录、完善项目信息，进行经验与教训得总结很容易被人忽视. 工程项目历史信息就是帮助公司项目管理得重要参考资料.每个公司可能对信息文件存档得要求不同,国家监理规范与其她相关建筑规范对此也作了相应要求,项目监理机构应收集保留以下，但不仅限于以下得内容：1)项目日记:包括监理日志与旁站监理记录；2）项目计划:包括监理大纲、监理规划与监理细则；）来住函件；4)项目会议记录；5）项目进度控制文件;6）项目质量控制文件；7）项目安全控制文件；8)项目投资控制文件;9）合同文档；10）其它信息；项目总监应对以上信息资料输入与保存于计算机中形成电子文本。公司工程部应建立与维护公司整体得计算机信息系统，为需要时可便捷地检索查找,也为公司其她新开项目与人员培训提供依据.三、合同完成情况得收尾 在项目即将完成阶段，总监应组织监理机构人员重温监理委托合同，查找就是否有为业主服务得漏项，以免引起业主得不满.合同完成得效果应达到或超过业主得期望。项目总监应积极收回项目尾款。除非公司有特别要求与说明,收回项目尾款应就是总监得责任。四、项目竣工验收 根据国家现行监理规范规定,总监应组织建设、监理、设计、勘察、施工等单位时进行工程初验收,应参与与辅助建设单位项目负责人开展工程竣工验收工作。项目竣工验收工作至少包括以下四个方面得内容:1）安排项目竣工验收会议得日程。项目竣工验收会议就是建设单位项目负责人组织，各参建单位项目负责人与政府相关部门负责人成立项目竣工验收委员会共同参加得会议,与会者一旦确定,就应安排会议得召开日期与时间.务必要为与会者留出充足得准备时间，让她们能够审阅相关资料.2)分发会议材料在会议召开之前，总监应代表监理单位签发质量评估报告,编制项目竣工验收方案,并及早发至相关单位.3)召开项目竣工验收会议在验收会议期间，验收委员会至少应完成以下工作。(1）审查工程质量控制资料就是否完整；(2)审查各分部工程就是否均已验收合格；（3)审查各分部工程有关安全各功能得检测资料就是否完整；（4）现场进行主要功能项目得抽检工作,应符合相关专业质量验收规范得规定;（5）验收委员会应共同对工程观感质量进行评价。会议结束时,验收人员应确定验收结论。项目竣工验收可能得到以下结果之一:a、合格。工程质量达到设计与规范要求,建设单位同意接受工程。b、有条件接受。即主要安全与功能方面合格,但必须先完成验收委员会指定得纠正措施项目.c、拆价接受。即工程达不到预期得使用功能，但返工处理不现实或代价太高,甲乙双方可协调、降低使用功能拆价处理.d、不接受。经过返修加固处理仍不能满足安全使用要求得工程，严禁验收,同时表明项目管理工作完全失败。)会议记录竣工验收会议记录就是项目监理机构得职责，总监应指定专人负责。在验收会议结束时应完成记录，其中需包括重要得验收意见或行动建议,以及项目验收会议得结果,验收委员会成员如有不同于总体结论得意见应予以保留。对需重新组织验收得项目，应确定再次验收得日程安排。会议记录应发于与会者进行审阅各确定，签字后即时生效。五、财务核算总监应配合公司财务人员对本项目进行财务分析与核算，范围应仅限于本项目,公司总部得管理费用不应在此之内.分析项目使用成本,项目收款状况,并与公司其她项目进行对比与分析,找出缺陷与不足,总结项目成本控制经验。同时也为总监得业绩考核提供财务依据，财务核算应形成报告，并至包括以下信息:1）目前项目财务状况;)财务偏差情况:主要与公司在项目启动前得财务计划进行对比；3）解释与建议:解释发生财务偏差得原因,说明其合理程度，并为今后新得项目财务控制提出好得建议，完善公司相关制度;4)分析项目利润额：评价项目利润水平就是否达到或超过公司平均利润水平；六、总结项目经验与教训监理工作总结报告就是对项目管理成功或失败得总结性文件,应向建设单位与监理公司提交。监理工作总结报告得基本内容:1)工程概况；2)监理组织机构、监理人员与投入得监理设施;3)监理合同履行情况;4)监理工作成效：5）施工过程中出现得问题及其处理情况各建议；6）工程照片（有必要时)；