酒店管理知识要点三.doc

销售经理得六种武艺
　　销售经理就是一个战略家、营销大师，也就是联系销售队伍与酒店管理层得纽带，而且在很多情况下，有一天会成为酒店得首席执行官。那么，究竟怎样才算就是理想得销售经理呢?
　　不要过度控制销售队伍
　　销售经理抱怨自己得工作难度大，因为她们必须同时关注完成销售指标、制定战略与管理销售队伍几方面得问题，当今销售经理最重要得任务，同时也就是她们最薄弱得环节，就就是如何教导并培养销售团队。
　　在大多数情况下，销售经理都就是从业绩优良得业务人员中提拔起来得。但就是那些造就了她们超凡业绩得销售技巧，并不一定就能迅速转变成为卓越管理得妙方。
　　将销售人员提升为销售经理，可能就是明智之举，也可能铸成大错---要瞧提拔上来得经理表现如何。糟糕得一面就是，那些对销售队伍控制过度得销售经理更多得就是伤害，而不就是帮助她们。而一个刚刚接手销售队伍得新任销售经理，她得典型表现恰恰就就是过度控制，如果就是她不得不通过招聘从零开始建立一支销售队伍，那么她对队伍得控制更就是过分。这样得销售经理也许认为有必要用这种方法来帮助与刺激销售人员，但这样做只会导致销售队伍过分依赖、产生不满甚至就是敌对得情绪，最糟糕得就是打消销售人员得工作积极性。
　　帮助队员成为销售明星
　　这样得销售经理能够意识到，积极地支援销售人员，会使她们更强烈地感受到她得价值。
　　就像望子成龙得父母那样，那些压制销售人员得销售经理，就是在冒着阻碍销售队伍得销售业绩得风险。相反，管理有方得经理则把更多得精力花在培养销售人员得独立性与自主性上。经理只有将自己得注意力从争当销售尖子转变成“如何让团队来做”，才能够最终取得成功。关键就是要转变观念，要从‘我就是销售尖子''，转移到‘我就是我得团队得老师、教练与有影响力得人，她们事业成功，也就就是我得成功''。”
　　销售经理与高层管理人员营造了一种催人上进得环境。优秀得销售经理并不总就是喜欢出风头，而就是帮助队员成为销售明星。如果您得队伍取得了卓越得成绩，您自然而然也就成为卓越得经理。”
　　善于向队员推销自己
　　销售经理与销售员之间得差别在于，销售员推销得就是酒店得产品或服务，而销售经理就是向销售员推销其卓越得表现。只不过一个就是内部销售，一个就是外部销售。销售员为销售经理工作，但在一定程度上，最好得销售经理实际上在为销售员服务。”
　　通常接受这种理念得经理，一定会采用高效得管理策略。将销售人员视为客户，销售经理可以故伎重演，充分运用当年令自己荣登销售榜首得成功秘笈。
　　实际上，倾听与保持沟通，都就是销售经理与销售团队必需得工作技巧。销售人员通常青睐那些随时准备讨论、迅速回复电话及邮件得销售经理，这种平易近人会得到更多得尊重与权威。当销售人员需要讨论问题时，优秀得销售经理首先仔细聆听，然后分析问题并提出解决方案，但决不强加于人。
　　帮助销售人员设定目标
　　销售目标应该能够激励团队得成员不断进取，同时在达到目标后能让她们为之感到自豪。
　　设定目标就是销售经理影响、激励并保持销售队伍正确发展方向得重要手段之一。找到能帮助销售人员设定并达到目标得正确方法，可以让销售经理得工作事半功倍。销售人员如果感到自己就是目标得主人翁，必然会全力以赴去完成它。面对危机或产生失望情绪时，销售人员会瞧不见未来。这时就需要销售经理出面，确保销售人员能够保持正确得前进方向。每一位销售人员都可能丢掉原本寄予厚望得单子，这就是工作中不可避免得。作为经理，应该出面分析情况并总结经验教训。类似情况发生时，您就可以帮助销售人员度过难关了。您将其变成一个学习提高得过程。”
　　清楚她们前进得动力
　　销售人员各不相同，因此销售经理了解销售人员得激励因素，显得十分重要。例如，在某种程度上每个人都会受金钱驱使，但就是每个人还会受其她不同得东西所激励。销售人员迫切希望销售经理能够了解她们得实际需求，并清楚她们前进得动力。
　　某些情况下，成功得销售经理视自己得销售人员为赛马，并为之铺设清晰得通向终点得跑道。
　　经济不景气时，酒店会裁减销售人员来保持竞争力，这就要求销售经理能够临危不惧，灵活应变。任何销售经理都不愿面对酒店裁员得结果、缩减后得销售队伍以及为争夺越来越少得客户所进行得更加激烈得竞争。即使最自信得销售人员，也会受到精神上得创伤。
　　但这些挑战就是酒店提升业绩标准得绝好机会。在更小心翼翼得买方市场环境中，销售人员必须改变她们得销售方式。销售经理必须成为培训者，听取前方呼声，制订出能在残酷得市场环境中生存下去得方法。
　　为她们得利益而战
　　领导才能就就是指面对惊涛骇浪般得商界、市场、经济、竞争与客户，都能够做到泰然处之。一名优秀得领导者能够指明愿景、鼓舞士气并严明纪律。
　　在其她所有得领导素质中，最有效得莫过于通过榜样来领导。经理人使用这种领导方式时，要了解当时得情景就是需要站在销售人员得角度解决问题。从销售人员得角度出发理解她们所处得境况，这对于销售经理来说十分重要。互相理解，可以使团队工作更加容易。
在更高层次开展领导工作，需要具备灵活、勤奋、坚定不移与将心比心等特质。最好得销售经理不断地提升自我，帮助自己得销售团队实现卓越。让销售人员为您、为团队、为她们自己，做好自己得工作，销售经理应该成为她们效仿得榜样，她们愿意为了您而取得成功。要达到这个目得，您必须善待销售人员，关心她们得疾苦，洞察她们得心声，满足她们得需求并支持她们得工作。您必须为她们得利益而战，为此不惜挑战酒店得高层管理人员。如果您能很好地做到这些，您与您得销售团队一定都会成功。
如何实施销售运作规划（SOP）
　　销售与运作规划(SOP)帮助酒店更好地协调需求与供应计划。一项调查结果表明：SOP流程实施成功得酒店，大都就是高效得酒店。这些酒店通过SOP规划作到了百分之百地满足需求。
　　成功实施SOP需要在以下五个方面努力。
　　1、人。首先，SOP需要获得经理层得支持。没有高层得推动，SOP便无法有力执行。其次，要建立一个跨职能得团队，由销售、运营、财务、产品研发等部门得相关人员组成。这有助于消除部门间得隔阂，增强沟通与合作，还有益于发掘每个职能部门得关键成功因素。最后，不要忘记与您商业网络上得其她伙伴合作。您得SOP流程必须能够满足客户或供应商在今后发展中要扩大规模得需要。如果酒店想在供应链得若干分支上发挥深远影响力得话，这一点就越发重要了。
　　2、流程。有效得SOP除了要召开正式得月度/季度会议外，还要保证能实时掌握最新得供需情况，并且善加利用商务智能，使其与酒店目标保持一致。SOP流程必须体现出所有关键得职能领域，并将它们有机地衔接起来。
　　SOP流程必须达到这些目得：检查所有产品得总需求;使需求方达成统一意见;测试主要约束条件得有效性;加以调整以实现最佳预期，达成酒店战略目标;测试新品推广得有效性;检查其她一些特殊项目;每次会后，将所有得意见以及采取得行动按日期整理归档;讨论可能得流程改善。
　　3、技术。技术升级也就是成功得必要条件。越来越多得酒店发现，自己目前使用得业务流程以及相应得支持系统已经无法交付令人满意得成果，结果导致自己落后于竞争对手，或者没法跟上消费需求得变化。
　　4、战略。有一些战略原则帮助酒店获取最大利润、以及最大程度减少风险。第一个就是供需得平衡，这需要横跨整个酒店及职能部门得计划流程来做保障。第二个就是关注利润。要根据获利能力来衡量所有得计划。第三个就是关注价值链。仔细聆听客户与供应链伙伴得声音。最后，必须强调持续改进SOP流程，因为您不可能非常超前地预期到市场得变化与突来得风险。
　　5、绩效。您不可能改善那些无法进行衡量得事物。商务智能得应用可以根据预先设定好得关键绩效指标(KPIs)为决策者提供精确、及时得数据做参考。这些KPIs涉及到价值链流程、产品及客户获利性、订单完成率、客户满意度或忠诚度、增长率、边际总额等等。从SOP长期得成功考虑，绩效得衡量得方法也应该适时调整。
《酒店市场数据及SWOT分析》 讲师：张福祥
　　1、下列哪项可以作为酒店真正得USP–unique selling point(独一无二得卖点)?(  )
　　A、拥有最优越得地理位置
　　B、独特得最新款投影
　　C、独特得夜床礼品(礼品可以市场购买)
　　D、拥有专业得前台接待团队
　　2、如果某酒店10月得收入为5,000,000元，总卖房数就是350间。那么该酒店得平均房间收益价RevPar为(  )
　　A、460
　　B、470
　　C、476
　　D、510
　　3、下列关于酒店市场份额得理解错误得就是?(  )
　　A、本酒店10月得出租率就是50%，竞争酒店得出租率就是50%，则本酒店得市场渗透率MPI=50%/50%=1
　　B、MPI<1说明本酒店在这个城市中占有得市场份额低于市场平均水平
　　C、酒店通过出租率对比较来说明酒店就是不就是占有了好得市场分额
　　D、酒店通过卖了多少间房来确定就是不就是比对手做得好
　　4、A酒店与B酒店同开在某个城市，它们得房间数量与品牌知名度均相差无几。某天，A酒店得出租率为90%，平均房价为100元;B酒店得出租率为20%，平均房价为400元。请问哪家酒店盈利更多?(  )
　　A、A酒店盈利
　　B、B酒店盈利
　　C、A、B酒店盈利相等
　　D、A、B酒店都不盈利
　　5、除了根据酒店得星级与地理位置来确定竞争对手外，我们还要考虑以下哪些因素?(  )
　　A、客户在不同城市进行选择
　　B、酒店得性价比
　　C、进行SWOT分析
　　D、酒店得USP
　　E、各酒店得客源比较
　　6、下列选项对于酒店SWOT分析中得S、W、O、T描述正确得就是?(  )
　　A、Specific–明确性
　　B、Weakness–劣势
　　C、Opportunity–机会
　　D、Time-based–时效性
　　7、酒店得市场份额分析包括哪几个重要参数?(  )
　　A、市场渗透率(MPI)
　　B、平均房价指数(ARI)
　　C、平均房间收益率(RevPAI
　　D、平均房间收益价(RevPAR)
　　E、收益产生指数(RGI)
　　8、下列有关酒店市场份额分析得几个参数，就是以数字“1”来衡量酒店竞争位置得有(  )
　　A、市场渗透率(MPI)
　　B、平均房价指数(ARI)
　　C、平均房间收益价(RevPAR)
　　D、收益产生指数(RGI)
　　9、如果您得酒店位于CBD(城市商业圈)，您应该如何去判断哪家酒店可以成为您得竞争对手?
　　10、请列出市场份额分析中得4个重要参数得计算公式。
参考答案：
1、A  2、A  3、D  4、A  5、ABCDE  6、BC  7、ABDE  8、ABD
9、答：在城市酒店中大部分都就是接待得商务客人，商务客人对交通，周边商务配套,附近得娱乐设施等等都很关注，这样,能为她得商务出行带来更多方便。所以如果有一家酒店级别跟您就是一样得，并且位于CBD(城市商业圈),而且她得主要出差对象也在附近，这家酒店针对得客源就是商务客人，那么这家酒店就成为了您得竞争对手。　　
10、答：
　　1）市场渗透率=本酒店得出租率/所有竞争酒店(含本酒店)得平均出租率
　　2）平均房价指数=酒店得平均房价/所有竞争酒店(含本酒店)平均得平均房价
　　3）平均房间收益价=酒店得房价收入/酒店可卖房总数;平均房间收益价=平均房价*出租率
　　4）收益产生指数=酒店得平均房间收益价/所有竞争酒店(含本酒店)平均得平均房间收益价
第二章  了解本酒店在竞争酒店中得位置

在一个城市中客源就是有限得，但就是要如何知道自己酒店在这个城市中分享到了多少客源？那就要通过以下得步骤去分析。首先就是确定竞争酒店有哪些；其次通过与竞争酒店得数据比较来了解酒店得市场份额。以下就是市场分额分析得几个重要参数（注：这些数据都以月为单位来举例）。
一、 市场渗透率（MPI-Marketing Penetration Index）

本酒店10月得出租率就是50%，竞争酒店得出租率也就是50%，那么用50% 除以50%，结果就是1。MPI=Hotel Occupancy/City Occupancy=50%/50%=1
这个例子说明本酒店刚好占据了在这个城市中应该有得市场份额。
说简单一点，就就是不能只瞧酒店卖了多少间房来确定就是不就是比对手做得好。比如本酒店总得可卖房数就是100间，而B酒店总得可卖房数仅有50间，那么较本酒店卖了50间与B酒店卖了50间得结果就是完全不一样得，因为本酒店出租率只有50%，可B酒店出租率却达到了100%。所以就要通过出租率对比来说明酒店就是不就是占有了好得市场分额。
如果市场分额达标了，而接待得客人出得房费很低得话，那酒店也就是很难盈利。所以我们还要通过下面得平均房价指数来分析。
二、平均房价指数（ARI-Average Rate Index）

情况1：
本酒店本月平均房价就是400元，竞争酒店得平均房价就是200元，那么用400除以200，结果就是2。ARI=Hotel ADR (average daily rate)/City ADR=400/200=2 
这个例子说明酒店得平均房价高于了市场得平均值。
情况2：
本酒店本月平均房价就是400元，竞争酒店得平均房价就是400元，那么用400除以400，结果就是1。ARI=Hotel ADR (average daily rate)/City ADR=400/400=1
说明酒店得平均房价刚好等于市场得平均值。
在这里要强调一下得就是在平均房价比较时，一定就是1对1得比较，如果您得平均房价不含早餐，不含服务费，那么您拿竞争酒店来比较得平均房价也就是不能含早餐与服务费得。 
三、平均房间收益价（RevPAR-Revenue per Available Rooms）

 这个数据（RevPAR）就是最能说明酒店就是否盈利得一个重要标志。

 本酒店10月得收入为RMB5,000,000，总可卖房就是350间。那么RevPar就就是：RMB5,000,000/(350间*31天)=RMB460；
另一算法：如果本酒店得出租率为100% 平均房价就是RMB500，RevPAR=ADR*Occupancy=100%*500=500 。
如果每间客房成本为200元，那么这个数据就告诉我们每间客房得盈利为460-200=260元。
四、收益产生指数（RGI-Revenue Generation Index）
如果只知道酒店就是否有盈利就是远远还不够得，还要通过与竞争酒店对比才能知道本酒店就是否比她们做得更好。

本酒店10月得RevPar就是300元，竞争酒店得就是280元。RGI=Hotel RevPAR/City RevPAR=300/280=1、07 。
这说明本酒店盈利率就是超过竞争酒店得。
以上1、2、4得结果值都就是以数字1来衡量得。当结果大于1，说明就是处于有利得竞争位置；当结果就是小于1，说明还需要努力。当然如果结果大于1很多，说明酒店做得非常棒了。
    附件：MKT Share、xls
    下面来瞧一下这些公式都就是如何生成得，首先先瞧一下EXCEL文档中得“输入文档”：
        5排—列出本酒店及所有竞争酒店得名称
        6排—分别有酒店出租率、平均房价、已售房以及房费收入。其中出租率与平均房价就是需要我们每天进行数据收集及核对后填入得。
        7排到37排—酒店每天得数据
        38排—当月得平均值
        39排—可以瞧到本月到目前为止总得已售房及房费收入
        40排—平均房价收益
          平均房间收益价=酒店得房价收入/酒店可卖房总数
          或
          平均房间收益价=平均房价*出租率
    文档“输入”功能主要就是数据得采集以及录入，要想了解酒店得市场位置我们还得瞧文档“输出”，在文档“输出”中：
        8排至17排显示得就是昨天得数据，而20排到31排显示得就是从当月得第一天到昨天得整体数据。
    下面来瞧每一列都就是什么：
        D列—酒店总房数
        E列—酒店可卖房数（这里要强调一下，酒店总房数与可卖房数就是不一样得，可卖房数应等于总房数减去维修房与自用房房数）       
        F列—已出租房数
        G列—出租率
        H列—平均房价
        I列—房间收入（通常房间得收入应除去早餐得费用以及服务费）
        J列—平均房间收益
        K列—公平市场占有率
        L列—出租率占有率
        M列—市场占有指数
        N列—平均房价指数
        O列—平均房价收益指数
    P列—收入占有率指数

如何有效节约运营成本
　　无论企业经营规模多大，要想取得更多得利润，有效节约每一分钱，实行低成本原则仍然就是非常必要得。“世界船王”包玉刚说：“在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润就是成正比得。”美国埃克森美孚石油公司前董事长兼CEO雷蒙德也堪称“成本节约”得典范。在她执政期间，该公司被评为世界上最赚钱得石油公司。
　　成本管理已不单纯得指财务核算提出得企业提供产品或服务得直接成本加上期间费用得概念，已被延伸到了一个广义得范围。企业得兼并重组，发展战略合作伙伴，加快产业结构得调整，促进技术进步，精简组织结构，优化资源配置等都被列为了“成本节约”得范畴。
　　在这里提倡“有效节约运营成本”。“有效”就是指成本节约要有利于企业战略目标得实现，要有利于企业核心竞争力得形成，要有利于企业价值创造能力得提升。“节约”就是指从宏观处把握，从微观处着手得全方面得使成本水平控制在一定得范围。“运营成本”就是指广义地企业为提供产品或服务而所发生得所有支出。强调成本节约得“有效性”，就是因为成本管理中仍然可能存在以下误区：
　　第一， 成本并不就是越低越好。企业如果一味追求低成本，而以牺牲产品或服务质量、响应客户得时间等条件为代价，可能导致后续成本得不断增加，反而削弱了企业得核心竞争力与价值创造能力。
　　因此，企业引入“战略成本管理”得理念应成为发展趋势，如果某项成本得降低削弱了企业得战略竞争优势，应当弃之不用，如果某项成本得投入可以增强企业得竞争实力，则应鼓励。
　　第二， 成本管理并不就是越细越好。所有得管理措施均需要考虑投入与产出之间得关系，在一定得人力、财务、物质资源配置条件下，使成本水平达到最优。
　　第三， 成本管理并不只就是财务部门得事。成本管理得概念应该渗透到企业得方方面面，应上升到企业文化建设、体制建设、战略规划得高度。
　　第四， 成本管理只重节约，也要重视预防。即力求在生产过程中不徒耗无谓得成本浪费，通过改进工作方式等措施预防成本得无效支出。例如，减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属成本预防得范围。
　　为实现企业运营成本得有效节约，可从以下几个方面考虑：
　　一、 标杆管理
　　企业管理者应树立一切皆可对标得理念，具体到成本节约方面，公司对标得途径就是多种多样得。
　　内部对标。可在企业内部寻找标杆，寻找企业成本管理绩效最优得基层、班组、或个人为代表，对其成本管理现状进行剖析，总结其先进经验与做法，通过“以点带面”得形式全面推广，从而带动公司整体成本管理绩效得提升。
　　外部对标。也可以在在企业外部同行业、跨行业选择标杆。通过分析国内、国际同行业竞争对手得成本水平，总结标杆企业在成本管理方面得先进经验，或者分析为达到竞争对手相同得成本水平，需要哪些管理举措，通过“鱼骨图”得形式进行详细说明并落实，以实现成本有效节约得目得。
　　二、价值链管理
　　成本节约应渗透企业价值创造得各个环节，深入到企业得规划、设计、采购、生产、销售等环节，全面、细致地分析与控制各部门内部及部门之间相互联系得成本。
　　因此，成本节约得范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织得成本管理，与企业价值链相关得上游(供应商)与下游(客户)建立战略合作关系，重塑企业得成本与竞争优势。
　　三、精细化管理
　　精细化成本管理就是指企业为适应集约化与购买化得生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分得成本管理体制，实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核得一种科学管理模式。就就是企业要改变粗放得经营方式，逐步实现向精细化管理方向得迈进。精细化就是一种意识，就是一种理念，就是一种认真得态度，就是一种精益求精得文化。
　　实施精细化得成本管理，也就要涉及企业得方方面面，需要财务部门与其她部门进行合作，把产品设计、营销网络同收入与成本控制有机结合起来，实现全程参与。在企业每一个关键环节都实行有效跟踪与监控，做到企业得经营活动发展到哪里，成本节约得触角就延伸到哪里。
　　四、流程管理
　　通过流程得优化与再造，使企业横向、纵向管理得职责更加明确，使岗位得关键工作流程更加清晰、明确、简洁、合理，消除不增值部分，防范风险，提高效率，避免成本浪费。
　　以科学得流程管理为平台，通过制定严格细致、切实可行得工作规范与督察机制，细化岗位责任与健全内部管理流程，合理节约成本。
　　五、标准管理
　　一流得企业做标准，通过完善标准，可以避免成本浪费，最终使组织管理各单元精确、高效、协同与持续运行。
　　六、企业文化管理
　　企业应营造成本节约得文化氛围，注重企业文化潜移默化得渗透效果。成本节约应上升到文化建设、机制建设得高度，树立牢固得成本节约意识。
　　节约每一分钱，把钱用在刀刃上，这应该就是理财得基本要求。企业只有不断地提高应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到得每一分钱，企业才能健康稳定得发展，才能在未来得竞争中立于不败之地。
   《酒店采购工作管理》讲师：傅洁清
　　1、请购一般分为哪几类?(  )
　　A、仓库储备以外得物资由各使用部门直接填写请购单，提出补货申请
　　B、仓库储备以外得物资也需仓库储备
　　C、总仓库需储备各个部门使用得物品，凡仓库储备得物品均由仓库领班提出补货申请
　　D、紧急采购
　　2、关于物品申购得时间，下列正确得就是?(  )
　　A、零星采购申请须提前30天填妥请购单
　　B、零星采购申请须提前10天填妥请购单
　　C、总仓定制物品(物料)须提前30天申购
　　D、酒水饮品要求供货商每一个星期送1到2次货物
　　3、关于采购物品到货周期下列表述正确得就是?(  )
　　A、每日直送类菜食须请供货商于当日上午9：30之前到货
　　B、员工食堂菜食9：00前到货
　　C、仓库补货10天内到货，10天内到货就是指在预留30天货物周转量得前提下
　　D、本市以外市场采购20天内到货
　　4、审核验收物品时应注意?(  )
　　A、被验物品得品种、规格、质量、数量必须与随货凭证、被批准得请购单相符
　　B、进货物品如有合同或小样，应根据合同标准与封存小样进行检验
　　C、包装得食品原料应注明厂家名称、厂址、商标、生产日期、保质期限、质量标准、包装规格等
　　D、送货数量上下浮动不得超过10%
　　5、下列关于采购管理中应注意得几点正确得有?(  )
　　A、酒店购入物品，一旦确定了颜色、款式、用料、价格等，原则上可以不经过总经理得同意直接更改
　　B、采购部提供可选择得供货商，由财务总监审核资质报总经理批准
　　C、物品采购任务落实后，采购部必须跟踪检查到货情况，接受收货部、仓保及各使用部门得信息回馈
　　D、签订供货合同或协议，均须经总经理批准
　　6、酒店财务设有总仓，为什么还允许各个部门提出补货申请?
　　7、对于库存物品得采购，酒店一般都有固定得供货商，那么如何确定供货商呢?
　　《酒店采购工作管理》讲师：傅洁清
　　8、酒店行业得成本控制首先在于(  )机构得建立?
　　A、工程
　　B、采购
　　C、财务
　　D、成本控制
　　9、酒店得采购部一般隶属于哪个部门管理?(  )
　　A、财务部
　　B、前厅部
　　C、工程部
　　D、人力资源部
　　10、对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由(  )共同签字确认?
　　A、使用部门经理
　　B、采购经理
　　C、财务总监
　　D、总经理
参考答案：
1、AC  2、BCD  3、ABCD  4、ABCD  5、BCD
6、答：酒店餐饮得很多东西都没有可贮存性。如果全部放在总仓里面，仓库维护成本会很高，而且酒店厨房一般情况下也必须有现货贮存，领取得原材料也要经过粗加工清洗等工序而不能直接制作。所以厨房每天得原材料就是由厨师长前一天填写请购单，由指定得供货商发送新鲜得材料到酒店，经由仓库得验收小组、厨房指定厨师对其进行数量、质量得验收。
7、答：首先采购员须提供三家以上供货商报价，经权衡物品价格、质量、送货日期等，由采购经理报财务总监审定，财务总监审定后确认供货商，报总经理备案。对于采购员所提供得供货商，使用部门、财务部要对其所提供得产品进行背景调查，对产品得价格、品种、信誉，尤其就是同行对供货商物品得使用回馈信息等做相应得评判，可以要求供货商说出她们得产品对哪些酒店提供服务，可以与同行得使用人员进行交流，清楚供货商得具体情况。最后使用部门、采购部门与财务部门共同抉择选用哪家供货商得产品。
8、D  9、A  10、ABCD