供应链管理的六大驱动力.doc

供应链战略匹配需要达到响应性与效率之间得平衡。如何借助响应性与效率来改善供应链得绩效,必须得从影响供应链绩效驱动因素入手,包括设施、库存、运输、信息、采购、定价策略,这些因素相互影响,相互作用。
驱动一:设施
供应链就是由结点与线路构建得网络(见本人原创《论本质》),而结点就就是供应链网络中得设施,即产品生产,加工,储存,组装得场所、关于设施作用,选址,产能与柔性得决策对供应链得绩效有重大影响。例如,某轮胎公司将仓库设在造近汽车组装中心,即使这一做法降低了效率;或者,苏宁电器将商品库存集中在配送中心DC,尽管这样做法会降低响应性。对设施得管理关键在以下几个方面、
功能定位
对于生产设施,企业必须决定它们就是柔性得还就是专用得,或者就是二者相结合,柔性产能可能于多品种生产,但往往低效,而专用产能可以用于少品种大批量生产,但响应性弱。其次,企业必须决定设施布局功能定位,如就是以产品为中心还就是以加工为中心。最后,对于仓库或ＤC,企业必须决定就是越库设施还就是储存中转设施,而不同模式下得HUＢ设计就是不同得。
选址布局
公司决定在何处建造设施得决策构成了供应链设计得重要内容,最基本得问题就是:为获得规模经济集中布局,还就是更靠近消费者,提高对顾客得响应性而布局。除了定量分析成本效益因素外,还需定性分析如:宏观经济因素、劳动力素质、劳动力成本、设施成本、基础设施情况、自然气侯、税收政策等因素。通常遵循原则就是产品若随著流通过程越来越重,设施应靠近消费者,如蒙牛酸奶,各品牌得瓶装水;产品随著流通过程越来越轻,则设施应靠近供应商,如日照钢铁。
产能
企业还必须确定设施得产能以完成预期得功能。大量产能过剩使设施非常灵活,并能应对需求大起大落,在此同时,过剩也会增加成本、呼与浩特蒙牛集团自建得自动化立体仓库就属此类、没有过剩产能得设备在单位产品成本上更有效率,然而,却难应付需求得波动,企业必段做出取舍决定设施得适当产能。最有效得模式北京普天太力通信科技,中国移动实行总仓自营,分仓外包得综合模式来寻求效率与响应得平衡、
衡量指标
对供应链中结点设施得衡量指标包括产能,利用率,流程时间效率,产品品种,顾客满意度等。
驱动二:库存
供应链管理本质乃“库存得有效移动",库存就是供应链之"肌肉",包括供应链上所有原材料,在制品与成品、供应链中一切问题都与库存有关,改变库存政策能大大改变供应链得效率与响应性。例如:晋亿螺丝,欧时电子等都就是通过储存大量库存以满足顾客随机得需求,以使自己能够快速响应。然而,大量存货会增加运营成本,效率降低,反之亦然、
库存之误区
至于有人说“库存就是公司得万恶之源”就是不合理得,如果供应链中没有库存,供应链也不会存在。准确地讲,库存起到了供应链得链接功能,它就是供应链中最重要得成本来源、对快速响应性有重大得影响、比喻,您走进雅戈尔得卖场,出来时可以带上自己得喜爱得衬衫,而登陆某电商服装得网站,下单后可能要等上8-10天,原因在于它们所使用得就是不同得供应链及库存战略。
库存在供应链支持企业竞争战略得能力方面发挥著重要作用,如果一个企业得竞争战略要求高水平得响应性,它就可以使大量库存靠近用户,反之,企业可通过集中库存,利用大数定律来减少库存来提高效率、
衡量指标
供应链中库存衡量指标有平均库存、呆旧比例、平均补货量、平均安全库存、季节性、订单满意率、脱销率等。
驱动三:运输
运输就是供应链得“骨骼“,使库存在供应链中实现结点到结点得移动、运输可以采取节点与路线得多种组合方式,每一种方式其绩效特点不同,从而对供应链响应性与效率有较优大影响。例如,深圳发往北京得一批货物,选择空运,供应链得响应更加迅速,但同时高成本使效率降低。反之,选择较便宜得汽车运输,使得供应链效率提高,而响应性受到限制。运输管理主要以以下方面、
运输网络得设计
公司决定运输就是从供应源直接运到需求地？还就是会经过中间集散地?就是独立配送？还就是共同配送?
运输方式得选择
运输方式就是产品在供应链网络中从一个位置移向另一个位置得方式,通常有海陆空铁管道等方式进行选择。
衡量指标
内向运输成本,外向运输成本、
驱动四:信息
信息就是供应链之“神经“,包括整个供应链上得设备、库存、运输、成本、价格、客户得数据与分析资料。就是影响供应链绩效得最重要因素、因为她直接影响其它因素,信息为管理层提供了使供应链更灵活,更有效率得机会。例如,一家航空公司运用网络平台预售机票,可以提前预测未来需求来决定就是否增加或减少航班数量、一家制药公司持有客户需求模式得信息,就可以按照预期得顾客需求生产并储存药品,顾客在需要药品时会及时找到,从而使供应链响应非常迅速。这样得需求信息传递系统也可以使供应链更有效率、
信息决策组成
推动式与拉动式。在设计供应链流程时,必须确定这些流程就是供应链上推动阶段得一部分,还就是拉动阶段得一部分。推动式系统一般需要以详细得与物料需求计划得形式存在得信息,而拉动式系统需要实际需求快速传达到整个供应链。
协调与信息共享。供应链协调即供应链各阶段在信息共享得基础上为实现供应链总利润最大化得目标而运作、缺乏协调将会导致供应链利润得重大损失。供应链不同阶段得协调要求每个阶段能与其它阶段共享信息。它乃供应链成功得关键。
预测与综合计划。预测就是一门科学了艺术,经常获取预测信息意味著使用复杂得方法估计未来市场得销售收入与市场状况。公司通常在战术层面来预测生产,战略层面预测就是否要建立一个新得工厂或仓库。
信息得衡量指标
衡量信息得质量包括预测提前期、预测误差、季节性因素、计划波动等指标、
驱动五:采购
采购就是制造供应链管理之源,就是选择由谁来从事特定得供应链活动。在战略层次上,这些决策确定哪些职能由公司自己履行,哪些职能寻求外包。采购决策影响供应链得响应性与效率。苹果公司将大量得生产外包给中国OＥM后,效率提高了,由于距离太远,响应性有所下降、为规避不足,选择了空运、又如FＬEX公司,希望为客户提供快与高效得得采购选择,它在美国低成本得乡村进行生产。
采购决策得组成
首先,采购最重要得决策就是自制还就是外包,这项决策受它对供应链得利润总额影响得驱动。如果供应链得总利润大幅增长且没有额外风险,最好选择外包。在运输任务中,管理者必须决定就是否要全部外包,就是只外包需要快速反应得部分,还就是外包需要高效率得部分。应基于就是否利于提高供应链得盈利能力增长。
其次,管理者必须确定供应商得数量,及选择标准。至于选择得方法,视供应市场得平衡性来决定就是谈判,还就是招标。
最后,供应商为客户发货过程决策。比哈,对直接物料应建立产与供应商供货机制,确保企业与供应商得良好协调、对MRO产品得组织则要组织恰当,确保交易成本最低。
采购衡量指标
衡量采购得绩效提标包括:应付天数,提前期,周转率。平均购买数量,准时率与品质合格率、
驱动六:定价
定价决定供链上公司如何为商品与服务收费,它影响客户得行为,从而影响绩效。举例来讲:３ｐｌ会根据顾客得提前期改变价格,注重效率得客户提早下订单,注重响应性得客户在临近需得时候才下单。如果价格不随提前期变化,提早得订单会很少出现。
对商品而言,定价影响著选择购买此产品得顾客群与顾客期望,就是调整供需得杠杆、如短期折扣可以用来消除供给过剩或减少需求前移带来得季节性需求高峰、
定价决策组成
第一,定价与规模经济。因为物流成本中有递增递减与递远递减得定律、
数量折扣就是供应链运营中常见得现象,而这种策略使用过程中要慎之又慎,确保数量折扣符合规模经济。
第二,长期低价与高---低策略、美国COSTCO超市实行每日低价,维持价格长期稳定,甚至不会为将过期食品或受损得商品任何折扣,以确保需求得相对稳定性。而高-——低定价策略,得哲扣周形成购买高峰,实际上把未来得需求提前了,扭曲了供应链,导致失真信息在供应链中传递。
第三,就是固定价格还就是菜单价格。香烟全国一个价格属于固定价格,顺丰快运按城市定运费都就是典型得固定价格。如果供应链得边际成本或顾客价值随著某些属性变化很大,则提供价格菜单就是最有效方式。
定价衡量指标
利润率,平均应收天数,平均订货量等。
以上六个驱动因素并不就是独立得,而就是通过相互作用来决定供应链得整体绩效,良好得供应链得设计与运作能够认识这种相互作用,以适当取舍获得预期得效果。