第四讲薪酬管理.pptx

薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理一、薪酬与薪酬的职能一、薪酬与薪酬的职能 企企业业薪薪酬酬是是薪薪金金、工工资资和和酬酬金金等等劳劳动动收收入入的的总总称称。工工资资是是企企业业薪薪酬酬的的主主要要形形式式，它它是是指指依依据据国国家家法法律律规规定定和和劳劳动动合合同同，以以货货币币形形式式直直接接支支付付给给雇雇员员的的劳劳动动报报酬酬。广广义义的的工工资资包包括括基基本本工工资资和和奖奖金金、津津贴贴、补补贴贴、劳劳动动分分红红等等。狭狭义义的的工工资资主主要要是是指指基基本本工工资资或或标标准准工工资资。换言之，广义的雇员工资与薪酬同义。换言之，广义的雇员工资与薪酬同义。企业薪酬的职能企业薪酬的职能 增值职能增值职能 激励职能激励职能 协调职能协调职能 配置职能配置职能n 薪酬的基本构成薪酬的基本构成n 薪薪 酬酬n 经济的薪酬经济的薪酬 非经济的薪酬非经济的薪酬n直接的直接的 间接的间接的 工作本身工作本身 工作环境工作环境n工资工资 保险计划保险计划 有趣性有趣性 合理的政策合理的政策n奖金奖金 退休计划退休计划 挑战性挑战性 合格的管理合格的管理n津贴津贴 教育补贴教育补贴 责任感责任感 弹性时间弹性时间n期权期权 带薪休假带薪休假 成就感成就感 便利的交通便利的交通n利润分享利润分享 发展机会发展机会 舒适的工作条件舒适的工作条件 国际薪酬体系的发展国际薪酬体系的发展 50-60年代年代 70-80年代年代 90年代年代-现在现在 经济经济 基本不变基本不变 逐步发展逐步发展 飞速发展飞速发展 评估评估 单一的评估体系单一的评估体系 标准化的评估体系标准化的评估体系 丰富多样丰富多样(技能技能/竞争竞争 工具工具 +有限的市场调查有限的市场调查 +细致的市场调查细致的市场调查 力标准，计算机模型力标准，计算机模型 分析）分析）目标目标 以工作性质为基础以工作性质为基础 以工作性质为基以工作性质为基 础础 以个人成就为基础以个人成就为基础 对内公正性对内公正性 对内公正性对内公正性+以市场以市场 的对内公正性的对内公正性+市场市场 价值为基础的对外价值为基础的对外 价值价值 竞争性竞争性 原则原则 按职位决定报酬按职位决定报酬 按职位决定报酬按职位决定报酬+按个人表现决定按个人表现决定 按个人表现决定其按个人表现决定其 工资和其他报酬工资和其他报酬 他报酬他报酬二、薪酬水平确定二、薪酬水平确定 1，薪酬水平对员工态度与行为的影响，薪酬水平对员工态度与行为的影响l公公平平的的重重要要性性：人人们们对对薪薪酬酬的的满满意意度度在在相相当当大大程程度度上上取取决决于于所所得得薪薪酬酬是是否否公公平平或或平平等，而不是获得薪酬的多寡。等，而不是获得薪酬的多寡。l公公平平理理论论：薪薪酬酬方方面面的的平平等等理理论论包包括括两两层层含含义义：一一是是所所得得相相对对于于付付出出；付付出出是是指指个个人人对对工工作作自自觉觉努努力力的的程程度度，所所得得是是指指因因工工作中的付出所得到的报酬（如薪酬）。作中的付出所得到的报酬（如薪酬）。另一方面是与他人的付出报酬比率相比另一方面是与他人的付出报酬比率相比较。较。二、薪酬水平确定二、薪酬水平确定 被被比比较较的的对对象象被被称称为为参参照照对对象象。当当比比较较的的结结果果相相近近时时，对对自自己己的的所所得得就就会会产产生生公公平平感感，当当两两人人付付出出同同样样努努力力工工作作的的人人，其其中中一一人人的的所所得得低低于于另另一一人时，就会产生不公平感。人时，就会产生不公平感。一一般般来来说说参参照照对对象象是是：同同一一家家公公司司做做同同样样工工作作的的人人；同同一一家家公公司司做做不不同同工工作作的的人人；不不同同的的公公司司中中作同样工作的人。作同样工作的人。l公平观念对员工行为的影响公平观念对员工行为的影响 当当员员工工的的付付出出报报酬酬率率低低于于其其参参照照对对象象时时，就就会会觉觉得得待待遇遇太太低低；当当比比较较结结果果较较高高时时，就就会会觉觉得得待待遇遇太高，两种结果都会造成不正常的压力。太高，两种结果都会造成不正常的压力。二、薪酬水平确定二、薪酬水平确定在感觉待遇过低的情况下，员工解决压在感觉待遇过低的情况下，员工解决压力的方法如下：力的方法如下：通过不努力或降低绩效来减少付出；通过不努力或降低绩效来减少付出；选选择择逃逃避避，例例如如请请假假、放放慢慢工工作作节节奏奏或或辞职；辞职；试图要求加薪来增加薪酬；试图要求加薪来增加薪酬；试试图图改改变变参参照照对对象象的的付付出出和和报报酬酬，如如说说服参照对象增加付出；服参照对象增加付出；另另选选一一个个与与自自己己付付出出报报酬酬率率相相当当的的参参照照对象。对象。二、薪酬水平确定二、薪酬水平确定2，确定薪酬标准的目标，确定薪酬标准的目标确确定定薪薪酬酬标标准准应应考考虑虑影影响响员员工工满满意意度度的的因因素，即素，即 l内内部部一一致致性性：同同组组织织中中的的同同事事所所得得到到的的薪薪酬应是合理的；酬应是合理的；l外外部部竞竞争争性性：不不同同组组织织中中从从事事类类似似工工作作的的员工所得到的薪酬应是合理的；员工所得到的薪酬应是合理的；l反反映映员员工工的的贡贡献献：员员工工所所得得薪薪酬酬反反映映其其对对工作的付出程度。工作的付出程度。二、薪酬水平确定二、薪酬水平确定3，达到内部一致性的方法，达到内部一致性的方法公公司司组组织织为为达达到到内内部部薪薪酬酬的的一一致致性性，需需要要遵遵循循下下列方法列方法首首先先，必必须须对对每每个个职职位位定定义义其其重重要要性性及及其其价价值值。或者说进行工作或岗位评价。或者说进行工作或岗位评价。其其次次，确确定定薪薪酬酬的的等等级级。在在完完成成工工作作评评价价之之后后，依依据据所所得得分分数数确确定定薪薪酬酬等等级级，分分数数相相同同或或近近似似的的工作，薪酬等级是一样的。工作，薪酬等级是一样的。最最后后，在在确确定定薪薪酬酬等等级级数数量量上上，不不易易过过多多或或过过少少。过过多多会会增增加加管管理理负负担担，过过少少可可能能导导致致价价值值差差异异较较大的工作却在同一等级上，有失公平。大的工作却在同一等级上，有失公平。二、薪酬水平确定二、薪酬水平确定4，达到外部竞争性的方法，达到外部竞争性的方法 如如果果员员工工感感觉觉自自己己得得到到的的薪薪酬酬高高于于其其它它公公司司的的类类似似人人员员，公公司司的的薪薪酬酬就就具具有有外外部部竞竞争争力力。要要达达到到外外部部竞竞争争力力首首先先要要了了解解其其它它公公司司的的薪薪酬酬制制度度与与薪薪酬酬标标准准，然然后后决决定定自自己己要要有有多多大大的的竞竞争争优优势势，在在依依据据竞竞争争优优势势的的程程度度确确定定薪薪酬酬等等级级。具具体体步步骤骤如如下：下：v收集薪酬调查资料收集薪酬调查资料v建立薪酬政策建立薪酬政策v确定薪酬标准确定薪酬标准二、薪酬水平确定二、薪酬水平确定5，反映员工贡献的方法，反映员工贡献的方法 要要使使员员工工感感到到他他们们所所得得的的薪薪酬酬与与其其在在工工作作中中的的付付出出相相对对应应，就就会会产产生生公公平平感感。要要达达到到这这一一目目标标，公公司司必必须须首首先先设设立立每每一一等等级级的的薪薪酬酬幅幅度度，在在依依据据员员工工的的贡贡献献并并参参照照所所制制定定的的薪薪酬酬标标准准，支支付付员员工工的薪酬。的薪酬。首先，设立薪酬幅度；首先，设立薪酬幅度；其其次次，反反映映员员工工贡贡献献的的薪薪酬酬制制度度还还要要考考虑虑员员工工的的年年资资、技技能能及及其其工工作作表表现现，并并以以加加薪薪的的方方式式予予以以肯定。其中一种应用普遍的方法是实施技能工资。肯定。其中一种应用普遍的方法是实施技能工资。二、薪酬水平确定二、薪酬水平确定技能工资是假定获得额外技术或技能的员工会对技能工资是假定获得额外技术或技能的员工会对公司做出更大的贡献，因此给与这些员工更高的公司做出更大的贡献，因此给与这些员工更高的薪酬。薪酬。优点：优点：v提高员工学习的积极性；提高员工学习的积极性；v员员工工技技能能的的多多样样性性可可以以增增强强公公司司的的经经营营弹弹性性和员工之间的可替代性；和员工之间的可替代性；v增强员工与其它单位员工之间的沟通；增强员工与其它单位员工之间的沟通；v加深对公司的了解，更有效率地解决问题；加深对公司的了解，更有效率地解决问题；v员工对公司的运作能更有效地执行。员工对公司的运作能更有效地执行。二、薪酬水平确定二、薪酬水平确定缺点；缺点；v增加劳动成本；增加劳动成本；v导致同工不同酬的不公平感；导致同工不同酬的不公平感；v当某位员工比其它员工拥有更多的技当某位员工比其它员工拥有更多的技能时，会导致管理上的困难。能时，会导致管理上的困难。v如果企业不能有效地利用获得额外技如果企业不能有效地利用获得额外技术或技能的员工而使产品或服务有重术或技能的员工而使产品或服务有重大改进，技能工资就会失去其作用。大改进，技能工资就会失去其作用。三、企业薪酬制度三、企业薪酬制度 薪酬制度，简称工资制度，是根据国家薪酬制度，简称工资制度，是根据国家法律和政策制定的，与薪酬决定和薪酬法律和政策制定的，与薪酬决定和薪酬分配有关的一系列准则、标准、规定和分配有关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。方法的总和。1，企业薪酬计量形式，企业薪酬计量形式 工资的计量形式是指计量劳动贡献并工资的计量形式是指计量劳动贡献并由此确定劳动报酬的形式。由此确定劳动报酬的形式。三、企业薪酬制度三、企业薪酬制度（1）计时工资）计时工资 计时工资是按照单位时间工资标准和劳动时间计算计时工资是按照单位时间工资标准和劳动时间计算与支付工资的方式。根据时间单位不同，计时工资可与支付工资的方式。根据时间单位不同，计时工资可分为小时工资、日工资、周工资和月工资等。分为小时工资、日工资、周工资和月工资等。计时工资主要使用于以下的情况：计时工资主要使用于以下的情况：劳动成果无法计量的单位；劳动成果无法计量的单位；技术复杂，分工细致，以集体形式进行的工作；技术复杂，分工细致，以集体形式进行的工作；生产规模校，生产场地集中，便于监督管理的生产规模校，生产场地集中，便于监督管理的 工作。工作。三、企业薪酬制度三、企业薪酬制度（2）计件工资）计件工资 计件工资是根据雇员完成的工作量或合格产品的数计件工资是根据雇员完成的工作量或合格产品的数量和计件单价激发的劳动报酬。量和计件单价激发的劳动报酬。计件工资的类型：计件工资的类型：n个人计件和集体计件个人计件和集体计件n无限计件和有限计件无限计件和有限计件n直接计件和间接计件直接计件和间接计件n超额计件和累计计件超额计件和累计计件n包工计件和提成计件包工计件和提成计件三、企业薪酬制度三、企业薪酬制度 计件工资适用于劳动工序相对独立、产量或工作量可以计件工资适用于劳动工序相对独立、产量或工作量可以准确计算、产品质量有明确标准，并能对生产过程进准确计算、产品质量有明确标准，并能对生产过程进行科学测定，管理制度比较正规的生产单位。行科学测定，管理制度比较正规的生产单位。计件工资的主要特点：计件工资的主要特点：n将劳动报酬与劳动成果直接联系起来，能够直接和准将劳动报酬与劳动成果直接联系起来，能够直接和准确地反映劳动者实际付出的劳动量。确地反映劳动者实际付出的劳动量。n劳动成果的计算和分配程序简单，透明度高，易于管劳动成果的计算和分配程序简单，透明度高，易于管理。理。n激励员工提高劳动效率与工作质量。激励员工提高劳动效率与工作质量。三、企业薪酬制度三、企业薪酬制度2，等级工资制，等级工资制（1）技术等级工资制）技术等级工资制 技术等级工资制是一种主要根据技术复杂程度以及劳动熟练程度划技术等级工资制是一种主要根据技术复杂程度以及劳动熟练程度划分等级和规定相应的工资标准，然后根据员工所达到的技术水平分等级和规定相应的工资标准，然后根据员工所达到的技术水平评定技术等级和标准工资的一种工资等级制度。例如我国长期在评定技术等级和标准工资的一种工资等级制度。例如我国长期在工人中实行的工人中实行的8级工资制。级工资制。（2）岗位（职务）等级工资制）岗位（职务）等级工资制 岗位等级工资制，与职务等级工资制的基本性质相同，区别在于岗位等级工资制，与职务等级工资制的基本性质相同，区别在于前者是针对企业的工人，后者针对的是行政管理人员与专业技术前者是针对企业的工人，后者针对的是行政管理人员与专业技术人员。岗位等级工资知识根据工作岗位或职务对任职人员在知识、人员。岗位等级工资知识根据工作岗位或职务对任职人员在知识、技能和体力等方面的要求以及劳动环境因素确定员工的工作报酬。技能和体力等方面的要求以及劳动环境因素确定员工的工作报酬。员工工资以岗位或职务挂钩，不考虑超出岗位要求之外的个人能员工工资以岗位或职务挂钩，不考虑超出岗位要求之外的个人能力。力。三、企业薪酬制度三、企业薪酬制度岗位（职务）等级工资制的类型：岗位（职务）等级工资制的类型：n一岗（职）一薪制：一岗（职）一薪制：n一岗（职）数薪制：一岗（职）数薪制：n复合岗薪制：复合岗薪制：（3）岗位技能工资）岗位技能工资 岗位技能工资是以劳动技能、劳动责任、劳动强度、岗位技能工资是以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素评价为依据，一岗位或职务劳动条件等基本劳动要素评价为依据，一岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据劳动者实际劳动质工资和技能工资为主要内容，根据劳动者实际劳动质量和数量确定报酬多元组合的工资类型。量和数量确定报酬多元组合的工资类型。三、企业薪酬制度三、企业薪酬制度岗位技能工资的基本内容包括：岗位技能工资的基本内容包括：A.岗位劳动评价体系岗位劳动评价体系 劳动技能要素评价劳动技能要素评价 劳动责任要素评价劳动责任要素评价 劳动强度要素评价劳动强度要素评价 劳动条件要素评价劳动条件要素评价 岗位劳动评价是一个系统，它是由评价指标岗位劳动评价是一个系统，它是由评价指标体系、评价标准、评价技术与评价方法等子体系、评价标准、评价技术与评价方法等子系统组成。系统组成。三、企业薪酬制度三、企业薪酬制度B.工资单元的设置工资单元的设置 a,技能工资技能工资:主要与劳动技能要素相对应，依据岗位对主要与劳动技能要素相对应，依据岗位对劳动技能的要求与员工的劳动技能水平。劳动技能的要求与员工的劳动技能水平。b,岗位（职务）工资：与劳动责任、劳动强度和劳岗位（职务）工资：与劳动责任、劳动强度和劳 动动条件相对应。条件相对应。c,辅助工资：主要包括年功工资、效益工资和特种工资。辅助工资：主要包括年功工资、效益工资和特种工资。C.管理机制管理机制 a,工资标准调整机制；工资标准调整机制；b,正常增资机制；正常增资机制；c,岗位工资动态管理机制；岗位工资动态管理机制；d,工资结构调整机制工资结构调整机制四、奖励工资的确定四、奖励工资的确定1奖励工资的依据奖励工资的依据 奖奖励励工工资资主主要要在在于于奖奖励励员员工工的的绩绩效效或或表表现现，它它主主要要基基于三个假定前提：于三个假定前提：个别员工与工作团队对公司的贡献的差别不仅表现个别员工与工作团队对公司的贡献的差别不仅表现 在他们做什么，还体现在怎样做合作的如何方面。在他们做什么，还体现在怎样做合作的如何方面。公公司司的的整整体体绩绩效效依依赖赖于于公公司司内内各各员员工工和和团团队队的的绩绩效效；为了吸引、留住和鼓励高绩效者，并保持内部公平，为了吸引、留住和鼓励高绩效者，并保持内部公平，公司需要根据员工的相对表现给与奖励。公司需要根据员工的相对表现给与奖励。四、奖励工资的确定四、奖励工资的确定2，绩效奖励计划的种类，绩效奖励计划的种类 一一个个公公司司可可使使用用多多种种奖奖励励绩绩效效的的方方法法。大大多多数数的的公公司司采用多种计划来抗衡任何单一计划的潜在缺陷。采用多种计划来抗衡任何单一计划的潜在缺陷。（1）以个人为基准的计划）以个人为基准的计划 公公司司确确认认并并奖奖励励个个别别对对公公司司有有贡贡献献的的雇雇员员。以以个个人人为为基基准的奖励计划在工业界是广为使用的方法。类型包括：准的奖励计划在工业界是广为使用的方法。类型包括：奖金是最受欢迎，也是最普遍的。功绩奖励是指在奖金是最受欢迎，也是最普遍的。功绩奖励是指在 基本工资上增加报酬，通常是一年奖励一次。基本工资上增加报酬，通常是一年奖励一次。个人红利计划（有时也称为一次分红）与功绩奖励相个人红利计划（有时也称为一次分红）与功绩奖励相 似但是有一个重大区分。红利是一次性的同时对雇员似但是有一个重大区分。红利是一次性的同时对雇员 的基本工资的增加毫无关系。的基本工资的增加毫无关系。四、奖励工资的确定四、奖励工资的确定 奖励，就如红利，是一次性的奖励，但是一般是有形奖励，就如红利，是一次性的奖励，但是一般是有形的，例如一项免费旅游计划，一架彩电，双人免费高的，例如一项免费旅游计划，一架彩电，双人免费高级晚餐礼卷等。级晚餐礼卷等。优点：优点：l被认可的绩效会不断强化。被认可的绩效会不断强化。l以以目目标标为为基基准准的的雇雇员员和和金金钱钱上上的的鼓鼓励励会会逐逐渐渐朔朔造造个人的目标。个人的目标。l个个别别评评估估每每一一个个雇雇员员的的表表现现帮帮助助公公司司达达到到对对雇雇员员的公平与合理。的公平与合理。l以个人为基准的计划与利已主义相吻合。以个人为基准的计划与利已主义相吻合。四、奖励工资的确定四、奖励工资的确定 缺点：缺点：l产产生生同同事事之之间间的的明明争争暗暗斗斗，破破坏坏彼彼此此之之间间的合作。的合作。l使下属与主管之间的关系变得紧张。使下属与主管之间的关系变得紧张。l奖励与目标挂钩可能造成钻牛角尖。奖励与目标挂钩可能造成钻牛角尖。l许多雇员不相信奖励与绩效相符。许多雇员不相信奖励与绩效相符。l以以个个人人为为基基准准的的计计划划在在一一些些公公司司里里会会缺缺少少弹性。弹性。四、奖励工资的确定四、奖励工资的确定 以个人为基准计划失败的常见因素：以个人为基准计划失败的常见因素：l对对绩绩效效的的评评估估本本来来就就主主观观，因因为为主主管管是是以以自自己己先先入为主的观点来评估下属。入为主的观点来评估下属。l无无论论是是使使用用任任何何评评估估表表格格，评评估估错错误误总总是是免免不不了了的。的。l功功绩绩制制度度强强调调个个人人目目标标而而非非团团队队目目标标，这这可可能能给给公司带来机能障碍的矛盾公司带来机能障碍的矛盾l基基于于特特定定时时间间（一一般般是是一一年年）绩绩效效评评估估的的鼓鼓励励短短期倾向会牺牲长期目标。期倾向会牺牲长期目标。l主主管管人人员员和和雇雇员员间间通通常常对对评评估估的的结结果果看看法法都都不不一一致，这便造成了人际间的冲突。致，这便造成了人际间的冲突。四、奖励工资的确定四、奖励工资的确定l奖奖金金增增加加的的安安排排对对工工作作行行为为能能否否带带来来强强化化期期望望价价值还是一个疑问值还是一个疑问l以以个个人人为为基基准准的的计计划划并并不不合合适适于于服服务务行行业业。在在以以知知识识为为基基准准的的工工作作（如如行行政政助助理理），更更是是难难以以标标明什么是合乎要求的产品明什么是合乎要求的产品l主主管管人人员员所所管管理理的的款款项项本本来来就就有有限限，因因为为功功绩绩奖奖励励的的差差别别通通常常是是极极微微小小的的，所所以以其其价价值值变变值值得得怀怀疑。疑。l一一些些官官僚僚因因素素影影响响功功绩绩奖奖励励的的大大小小和和颁颁发发次次数数（例例如如，现现有有的的工工资资高高低低，在在部部门门内内和和与与部部门门间间的工资关系，预算的限制）与雇员表现关系不大。的工资关系，预算的限制）与雇员表现关系不大。四、奖励工资的确定四、奖励工资的确定l绩效的评估是为了多种目的而设的（培训与发展，绩效的评估是为了多种目的而设的（培训与发展，招聘，工作计划，补助等）。当一个系统被用来招聘，工作计划，补助等）。当一个系统被用来达成许多目标时，其果效就会令人感到怀疑。达成许多目标时，其果效就会令人感到怀疑。l要主管人员同时担任咨询者或顾问和评估员是一要主管人员同时担任咨询者或顾问和评估员是一件难事。件难事。以个人为基准的计划最能成功的条件：以个人为基准的计划最能成功的条件：l当个别雇员的贡献能准确地被量化计算。当个别雇员的贡献能准确地被量化计算。l当工作要求员工独立完成。当工作要求员工独立完成。l当当合合作作对对成成功功及及晓晓得得影影响响并并不不很很重重要要或或当当公公司司鼓鼓励竞争时。励竞争时。四、奖励工资的确定四、奖励工资的确定（2）以团队为基准的计划）以团队为基准的计划 以以团团队队为为基基准准的的奖奖励励计计划划通通常常是是根根据据团团队队的的表表现现公公平平的的奖励整个团队成员。奖励整个团队成员。优点：优点：当当这这种种计计划划设设计计的的完完善善，以以团团队队为为基基准准的的计计划划有有两两大大优点：优点：l它助长团队的凝聚力它助长团队的凝聚力l它使的评估表现更为容易它使的评估表现更为容易四、奖励工资的确定四、奖励工资的确定 以团队为基准的计划之缺点以团队为基准的计划之缺点 主主管管人人员员需需知知道道以以团团队队为为基基准准的的计计划划所所可可能能带带来来的的隐隐患患如下：如下：l可能与个人主义文化价值不太吻合。可能与个人主义文化价值不太吻合。l不劳而获的态度。不劳而获的态度。l社会压力限制了表现社会压力限制了表现l团队间的竞争引起整个业绩的下降。团队间的竞争引起整个业绩的下降。以团队为基准的计划最为有效的条件以团队为基准的计划最为有效的条件 这种计划在下列的情况下最为有效：这种计划在下列的情况下最为有效：四、奖励工资的确定四、奖励工资的确定l当工作项目盘根错节令人难以找出是谁做的。当工作项目盘根错节令人难以找出是谁做的。l当公司的组织结构帮助实行以协和队为基准的奖当公司的组织结构帮助实行以协和队为基准的奖励计划。励计划。在下列的情况下，适合以团队为基准的奖励计划：在下列的情况下，适合以团队为基准的奖励计划：公公司司的的组组织织结结构构层层次次不不多多，在在同同一一层层次次的的团团队队成成员员在在完完成成他他们们的的工工作作时时较较少少依依赖赖监监督督员员或或上上一一层层的管理。的管理。科技划分工作成为独立自足或独立小组。科技划分工作成为独立自足或独立小组。雇员终于职守并且是出自内在的动力雇员终于职守并且是出自内在的动力组织需要坚持团队目标。组织需要坚持团队目标。四、奖励工资的确定四、奖励工资的确定（3）推销人员绩效奖励计划）推销人员绩效奖励计划 设设立立奖奖励励计计划划给给推推销销人人员员与与设设立立奖奖励励计计划划给给其其他他雇雇员员有所不同的原因如下有所不同的原因如下：l推推销销人人员员最最低低与与最最高高所所得得的的间间距距比比起起在在同同一一公公司司内任何其他雇员的所得更高出好几倍。内任何其他雇员的所得更高出好几倍。l推推销销人人员员的的奖奖励励制制度度扮扮演演一一个个监监督督角角色色因因为为它它些些雇雇员员通通常常不不在在办办公公室室里里操操作作，并并且且可可能能要要好好几几周周才向上级汇报一次。才向上级汇报一次。l奖奖励励不不公公平平的的看看法法对对推推销销人人员员而而言言较较为为少少因因为为在在公公司司行行销销部部以以外外的的雇雇员员对对于于销销售售的的多多寡寡或或奖奖励励所所知甚微。知甚微。四、奖励工资的确定四、奖励工资的确定l销售奖励与业务目标和策略息息相关。销售奖励与业务目标和策略息息相关。l销销售售人人员员件件的的绩绩效效差差异异相相当当大大。大大部部分分公公司司依依赖赖少少数数几几个个优优秀秀的的推推销销人人员员争争取取大大部部分的销售。分的销售。l推推销销人人员员一一般般是是单单独独行行动动并并且且自自己己负负责责结结果。果。l对对支支付付给给推推销销人人员员工工资资与与水水平平的的准准确确市市场场数数据据非非常常难难得得到到，同同时时商商业业性性的的工工资资调调查查一般也不太可靠。一般也不太可靠。