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兰开斯特技术公司的精益之路

1972年29岁的帕特▪兰开斯特在美国肯塔基州路易斯维尔市开办了一家生产包装设备的工厂——兰开斯特技术公司。兰开斯特很快发明了一种当时先进的拉伸式包装设备，并获得了技术专利，因而公司得到了快速发展。初期，经营经理将生产厂划分出一系列部门，每个部门负责生产包装设备的一个工序。在生产过程中，产品从一个部门运动到另一个部门，从一个仓库运动到另一仓库，但总装部并非产品形成的终点。为了力求高效，兰开公司四个基本型包装设备都采用批量方式生产，每一基本型的批量为10-15台。产品的性质决定了每位客户通常只购买一台设备，所以，很多设备必须在成品库存存放一段时间，才能销售出去。包装机的生产流程如图所示，这种方式被掌握了精益思想的企业称为“意大利通心粉”。
在制品零件库
原材料库
锯工
机加工
焊接
组装
外购部件库

总 装
已喷漆产品库
整修
包装
喷 漆

成品库
产品生产示意图

长期以来，兰开斯特公司完成一台包装机生产需要16周的时间，其中大部分时间是等待时间。每一批包装机都按照“成批与排队”方法在该生产系统中完成。当客户的需求发生变化时，催活人员就拿着“急活清单”在销售、生产、工程与采购等部门之间往复巡回催促，事实上还是出现大量不能准时交货的情况。
同样，兰开公司为了应对55家销售商的订货需求，建立了多层审批的订单流程，一般需要12-14工作日，订单才能从订单接受部门到达生产计划部，而实际处理订单的时间还不到两天。订单路程如下图。
订单接收/生产计划
MRP总计划
销售人员
销售协调人员
应用工程
采购
生产工作订单
信息核查
设计和BOM
催活人员
报价
产品订单流动过程

对于产品开发过程而言，新产品设计需要销售人员、采购人员、计划人员和多技能工程师一起工作。但是，由6位工程师组成的开发部门中， 其实每一个工程师构成了一个独立部门。在整个设计过程中，从市场营销人员到总工程师、机械工程师、电气工程师和工业工程师时，彼此的沟通障碍相当严重。从最初设计思想到完成可供生产的成型设计，总要有大量的返工和走回头路。产品开发流程如下图。
产品定义
制造/工装设计
工程规范
工序/投产工程设计
产品设计(机械部分)
产品设计(电气部分)

产品开发系统

1992年3月，罗恩▪希克斯作为经营副总经理来到兰开公司，给公司带来了一场革命。希克斯在80年代就深受精益思想的影响，他在达纳赫公司(Danaher Corp.)工作企业间强烈的受到了大野耐一及其追随者的影响，并亲身感受了达纳赫一家制动器公司精益改造的震撼。希克斯来到兰开公司后，在兰开斯特的支持下开始兰开公司的精益改造。希克斯提出：兰开公司应立即组建生产团队，重新考虑厂内每个产品的价值流和价值的流动，进而考虑接受订单和产品开发过程。兰开公司应该先把设计、订货和生产一台拉伸式包装机所需要的基本活动列出来，并且应按顺序逐项完成，在同一时间只进行一台包装机、一项设计和一份订单的工作。这样，批量、排队、返工及其他浪费就会被消灭。而价值流，即对设计、定购和生产一台包装机所必需的不可能再减少的一系列活动，将会进行得较为平顺、连续和迅速。这就是精益生产的“单件流”。
希克斯首先从一项简单的工作计划开始投入工作，包括：把公司内以部门分割的、成批排队的整个生产系统所生产的四种基本型包装机区分开来；取消所有的生产部门；每种基本型产品建立一个独立工作区，总共四个；列出每一独立工作区中生产一台包装机所必需的全部活动，并使之以连续流动方式进行。这就是兰开公司突破性改善阶段。以Q型机生产线流程为例，如下图。
锯 工
焊接
机加工
配转盘、试验和装运
总装线
组装滚轴传输架
组装控制元件
喷漆
Q型机生产线流程

锯工紧挨着机加工作业，机加工作业与焊接工序只有几步之遥。尽管四种机型需要共用一个庞大的、居中布置的喷漆间，但是在组装和总装阶段又恢复了单件流。新生产系统的应用将生产周期从16周缩短到14小时，因而不再需要根据预测进行生产，而只需要按订单生产，就能快速保障供应。到1992年秋天，整个兰开公司的生产系统都从批量作业方式转变为“单件流”方式，如图所示。
新的生产流程

喷

漆
外来原材料
成品和装运
工作区2
工作区3
工作区1
工作区4

在生产系统改善的基础上，兰开公司对各职能科室、订单获取流程和产品开发流程逐步进行了“单件流”改造，大大提高了企业经营系统的效率和质量。图a是改造后的订单流动过程；图b是产品开发新流程。
销售
订单接收/
信用核查
按产品做
生产计划
快速响应/团队报价
按产品划分的工程部(如有必要)
按产品分的采购(如有必要)
按产品分的单件流加工(如必要)
图a 新的订单流程图

市场营销
产品设计
团队领导
工装设计
工艺设计
采购
加工制造
并行开发团队
投 产
图b 新的产品设计流程

兰开公司在1992-1995年间，有效地实现了对公司关键价值流的识别与改造，并从中获得了巨大的效益，表1向我们清晰展示了这一惊人的变化。
表1 兰开公司的精益转变

成批与排队法
1991年
精益流程
1995年
新产品组开发时间(年)
每台包装机所用工时(小时)
每台包装机所用制造空间(平方英尺)
交货后每台包装机的缺陷(个)
在制品和成品库存额(万美元)
全部生产过程时间
供货时间(周)
3-4
160
100
8
260
16周
4-12
1
80
55
0.8
190
14小时-5天
1-4
事实上，兰开公司为改革所作的投资为零。大部分移动装备和重新布置的工作都是由那些低效率岗位无事可干的员工完成的。公司改善很多过程是通过建立团队来进行的。现有工作岗位中，计算机使用的数量比以前少，需要的工作空间小，需要的昂贵设备也少，而改革获得的效果和影响对兰开公司而言确是巨大的。