组织行为学.docx

广厦集团的组织管理摘要：在改革开放的大旗下，楼忠福承包了一支只有40多人的镇办集体建筑队,现如今,它已发展成拥有10万余员工的广厦控股集团有限公司。这一切辉煌的成就主要是建立在其优秀的组织管理上的,尤其是从1984年成立建筑队至1997年公司上市那段时间的组织管理起到了至关重要的作用。本文主要就1984年至1997年广厦集团所遇到的组织管理困难及其所采取的对策进行了探讨，并研究了公司在此之后所面临的治理新举措。 本文在阐述组织管理的相关概念后，介绍了广厦集团的产生与发展历程，又从组织管理的角度指出了广厦集团成长发展中所存在的问题，并描述了广厦根据这些问题提出的一系列的解决对策以及带来的影响。最后，提出了公司在此之后的治理新举措.关键字：广厦集团、发展、存在问题、对策一、组织管理概述组织管理即组织的管理过程，是指有效率、有效益地整合组织内部各种资源,以实现组织目标为宗旨的活动。组织管理具有目的性、系统性和复杂性的特征.人是组织管理中的重要因素。最佳的组织管理是尽可能地开发其成员的能力，并使之服务于组织的目标.组织管理不等于具体人的管理，组织管理的目的性、系统性和复杂性是有别于具体人管理的显著特征.组织作为一个具有强烈目的性的复杂的系统,“协调”应该是组织管理的核心，“协调的现实衡量就是组织系统的“和谐性.组织的目标就是使组织自身物质利益最大化.目标是组织存在的价值基础，组织管理是一种目标导向的活动。组织激励的方式是以物质激励为主,因为工业社会以财富是获取作为基本价值取向。组织管理者必然把物质利益的刺激作为主要激励员工劳动积极性的手段，而当物质激励达到一定程度时，组织管理者必须提高物质激励的数量,否则就失去了激励作用.组织的信息沟通顺畅是极为重要的，因为只有畅通的信息系统才能使组织成员的协作愿望通过信息沟通转化为协作行为。二、广厦集团的发展历程及其现状（一）发展历程1.1973年9月，东阳县城关修建社成立，拥有职工40多人，业务不出县，只能做民房修缮,年产值不过几万元、十几万元。 2.1978年7月，东阳县城关修建社更名东阳县城关建筑社 。3.1980年2月，东阳县城关建筑社更名为东阳县城关建筑工程公司,职工人数不过百来人。4。1985年6月，东阳县城关建筑工程公司更名为东阳市第三建筑公司，职工900人，产值400万元。5.1992年6月，浙江广厦建筑企业集团公司成立 。6.1993年6月，浙江广厦建筑集团股份有限公司成立。7.1994年12月 浙江广厦建筑企业集团公司升格为省级集团公司 .8。1995年4月 广厦集团总部迁往杭州 .9.1997年4月 “浙江广厦在上海交易所上市 ;1998年4月，浙江广厦建筑集团公司更名为浙江广厦建设集团 。10.1998年7月，浙江广厦建筑集团变更为广厦建设集团有限责任公司.11。2001年12月,注册广厦控股有限责任公司，总产值近60亿元，完成投资额24亿元,纳税超过2亿元 。12.2002年9月 广厦控股有限责任公司变更为广厦控股创业投资有限公司；13。2011年6月 广厦控股创业投资有限公司变更为广厦控股集团有限公司.(二)发展现状公司目前下辖建设、房产、能源三大直属集团和上海明凯等区域集团，主要经营范围涉及建筑、房地产、能源、金融、制造、教育、医疗、传媒、宾馆、旅游等领域.公司现有成员企业100多家，员工总数超过10万,企业总资产达260亿元，是浙江省人民政府重点培育的26家大型企业之一，被浙江省工商局、浙江省民营企业发展联合会认定为“浙江省转型升级引领示范企业”。2011年,广厦控股集团全年共完成总产值710亿元，实现利税46亿元,位列浙江省“十大领军企业第二位，并荣获“中国AAA级信用企业、“全国文明诚信示范单位”称号；2012年中国民营企业500强第十一位,中国企业500强第152位，浙江民营企业第一位，并荣获“2012年浙江省企业“杰出贡献奖”。 三、广厦集团发展中遇到的问题、对策及其影响在广厦高速的发展过程中发生多起产权和治理结构的变迁，最主要的集中在1984年成立建筑队至1997年公司上市那段时间,大致可以分成这样几次治理和结构的变迁：第一次是1984年楼忠福承包了当时的镇办集体建筑队；第二次是1989年第一个承包期满以后到1993年的进一步明晰产权,最后组建成股份集团公司；第三次是1995年集团总部迁往杭州，突破地域限制，构建新的集团治理框架;第四次是1997年组建上市公司，并确立集团的整体治理结构。(一）第一次承包:广厦集团的孕育遇到的组织管理问题，楼忠福刚承包城关建筑队时所面临的状况是在80年代初，计划经济仍然是国家经济管理体系的主导，城关建筑公司作为一个镇办集体企业，管理混乱，业务量少,效益裹足不前，甚至有时还下滑。采取的对策，进行机构改革，将六个科室改为3个，管理人员必须将2/3的时间用在施工第一线，解决实际问题；干部任免制改为聘任制；打破铁饭碗,把固定工改为合同制；改“铁工资为浮动工资”，将工资与个人的工作量联系起来;推行内部风险承包制和岗位责任制，使每一个部门的负责人都要承受一部分风险.产生的影响，直到合同期满的1989年，东阳县第三建筑公司产值达到了2.1亿元，利润近300万元的业绩，比起承包前1984年的400万元产值，不足80万元的利润，分别增长了52倍和4倍,成为东阳第一家“产值过千万，利润过百万的骨干企业。广厦也从此进入了它发展的另外一个阶段。（二)股份制改革：广厦集团的组成遇到的组织管理问题，承包制作为一种产权制度，它对承包者为企业资产增值的激励不足。由于企业的财产权归国家所有，承包者经营所带来的财产增值仍是归国家所有。再者,承包期满后，政府仍然主导企业的发展，有经营才能的承包者不一定能继续承包。采取的对策，选择股份制，成立了浙江广厦建筑集团股份有限公司。具体措施如下：第一，为企业筹集了1亿元的发展资金，这笔资金不但解决了公司已有的资金困难，而且也被用于一些对企业的将来有重要的投资上。第二,和政府的关系进一步明晰化。不再由承包经营的形式来确定双方的权责,而是以股权为纽带来形成双方的新型关系，企业因为占有大多数股份成为控股股东和经营权;政府则和其他股东一样，以其所拥有的股份行使股东权。第三，对核心企业和部分骨干企业进行资产评估和拆股，把它们改造成全资公司。并且，以控股、参股的手段获得对松散层和其它下属企业的控制权，扩大整个企业的规模。原来各自为政的松散的企业联盟，变成以资产为纽带的控股关系。第四,股东制改造后成立了股东大会，选举产生了董事会、监事会，任命了总经理。增设了证券部和内部银行,对财务加强了管理，基本建立起现代企业的治理框架。产生的影响,企业的规模和经营范围扩大多倍,企业产值突破3亿元，上缴税利比上一年翻了一番，塑造了后来的广厦集团的雏形。股份制改革后不久，在1993年末,广厦被批准参加法人股流通试点.广厦集团以东阳三建为核心，联合其它两家金融机构共同组建了股份公司，以定向募集方式,募集法人股3796.57万股，内部职工股2000万股，发行价每股1。5元,设立了广厦集团股份有限公司，股份总额达到10000万股.随即,1994年法人股被准予在中国证券交易报价系统上市.通过估算，将原来归镇政府所有的资产折算为股票，然后赎买回来，政府和企业的关系从此被固定为股东和企业的关系。这段企业治理的变革,从1992年持续到1994年，楼忠福后来对此的评价是：“(通过股份制改造）我们广厦集团在资本和发展问题上,完全进入了良性循环！”(三）总部迁杭：改变企业治理的地域环境遇到的组织管理问题,广厦的核心企业“东阳三建都在东阳，而东阳市场已经饱和。采取的对策，将公司总部迁到杭州,从零开始开拓新的市场，并形成了与原来在东阳完全不同的管理体制。注重公共关系和形象,参加和资助一系列的公益和文艺活动。产生的影响，迅速扩大了广厦在杭州的知名度；吸引了大批的人才前来为广厦效力。（四）挂牌上市:产权治理的进一步变革遇到的问题，当时国内没有一家股票上市的建筑企业，股票上市有一定困难。采取的对策，争取上市成功，深化公司的产权和治理结构变革，建立了一套较为完整的组织体系，为员工提供了新的激励手段，后来逐步尝试实行员工持股计划。产生的影响，上市改变了广厦原来筹集资金的方式，为公司的资金运作开辟了新的稳定的渠道。新的治理方式为整个集团的其他未上市的股份公司规范化治理结构的完善运作提供了样板.这对于广厦从单一生产经营模式转变为生产经营和资本经营并重的发展模式具有催化作用。四、公司治理新举措从承包城关建筑公司到浙江广厦集团总部迁杭，楼忠福推出了一系列改革措施。但是，这些改革过程中，有一条始终为他所看重并实施，这就是在企业内部实行层层经济承包责任制和项目经理责任制。用广厦自己的话叫“三级管理，两级核算”.它的特点是实行层层承包，一级对一级进行承包，且一包到底。到了项目经理那里，他是承包工程建设后,拥有人、财、物一切权利，只需按规定的比例上缴管理费，然后自负盈亏.公司为了奖励项目经理关注质量问题,设立了质量奖励基金，规定了许多的奖励方案，如某一工程若获得全国建筑质量最高奖-鲁班奖，将会得到200万元的奖励。除此之外，其他经营问题公司概不过问。这种承包责任制赋予项目经理较大的权利和获利空间。实行项目经理制后,项目经理四处联系项目,公司的业务量迅速上升，同时也吸引了手头有项目的施工头的加盟。公司利用资金优势帮助项目经理垫付一部分资金;利用较高资质帮助项目经理进入更广泛的建筑市场；利用良好的声誉获品牌帮助项目经理赢得投标；利用良好的社会关系，帮助项目经理在工程竣工时及时结算，避免货款拖欠以及其他的一些不便之处。作为回报,公司收取项目经理交纳的管理费。公司在这四方面做得越好，管理费就可以定得越高。这一制度在其今天的一些以建筑为主要业务的子公司中仍然发挥着重要作用.但是，随着企业规模的扩大，控制变得越来越重要，这也对原来的控制方式提出挑战。广厦集团总部在如何协调母子公司关系上，面临一些新的问题。这一困难尤其在它的跨地区扩张等资本经营活动后体现得更明显。因为层层承包制有效率的前提是要求承包关系长期且固定,它使每一层的承包者都有自己的利益山头，形成了一方诸侯。如果它也具备一定的实力（如资金、资质或社会关系等),对集团的依赖就有所减弱，容易产生独立倾向。于是，一部分下属企业只注重实现自己的利益,而把风险让集团来承担；另一部分下属企业则是依赖集团所提供的服务来生存，没有主动创造利润的积极性,甚至出现了各子公司各自为政的局面。从1999年到现在,广厦正在努力完善公司的治理结构:构建有约束力与活力相结合的母子公司运行体系,加强以“四个原则，六个统一”为核心的母子公司管理的架构;实现管理的流程化、科学化、信息化；加强检查考核,提高控制力；完善整个集团的人力资源体制等。五、结论从40多人的建筑队发展到今天拥有10万余员工的现代化企业,广厦集团在其发展过程中经历了很多次产权和治理结构方面的变革，每一次变革背后都有其原因，企业如何在这些时候做出选择,采取何种措施，带来哪些影响，这些都是我们学习广厦组织管理的方面。研究这些可以使我们对民营企业的组织管理结构变迁及其变迁因素有深入的理解，同时，也有助于探讨企业如何建立良好的控制和激励结构，尤其对于跨地域、子公司众多的企业有重要意义。通过这些组织管理变革,广厦的规模和实力变得越来越强大，我们有理由相信广厦的明天会更好！参考文献1张秀.MBA组织管理十日通，金城出版社，2005 2王辉。组织中的领导行为,北京大学出版社,2008。3谭忠富，侯建朝，王成文，姜海洋。企业战略管理理论与案例，经济管理出版社，2008.4Henry Mintzberg.公司战略计划，云南大学出版社，2002。5 刘冀生。企业经营战略，清华大学出版社，1998.6罗宾斯.组织行为学(第十版），人民大学出版社,2005.7朱志砺。企业里的政治和权术J.知识经济，2003.8周三多。战略管理新思维,清华大学出版社，2005。9陈幼其。企业战略管理案例,立信会计出版社，2001.10赵建华，赵凤彦。技术经济学，科学出版社，2005.11蔡曙涛，企业管理案例，北京大学出版社，2001.