二级人力资源管理师复习要点(北京考证学校划的范围)).doc

二级人力资源管理师复习要点
第一章
1、P5模拟分权组织结构 中国国企改革所有体制
答：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业(如钢铁企业、化学工业企业等）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成许多“组织单位"，并将其看成是相对独立的生产经营的部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性,达到改善整个企业生产经营管理的目的的结构。
2、P8—P9以工作和任务为中心来设计部门结构包括；以成果为中心来设计部门结构包括:
(1）以工作和任务为中心来设计部门结构，其中包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组）等模式;
（2）以成果为中心来设计部门结构,以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式；
（3)以关系为中心来设计部门结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
3、P12 企业组织结构变革的方式
（1）改良式变革：即日常的小改小革，修修补补；这是企业常用的方式。符合企业实际需要，局部变革，阻力较小；
（2)爆破式改革:短期内完成组织结构的重大的以及根本性变革；
(3）计划式改革：对改革方案经过系统研究，制定全面计划，然后有计划、分阶段地实施。
4、P13 为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下相应措施
组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降,要求调职与离职人数增加,发生争吵与敌对行为,提出各种似是而非的反对变革的理由等.可选用的措施:
(1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感;
（2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；
（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力.
5、P26 制定企业人力资源管理规划的基本程序 5个步骤
（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；
（2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料；
(3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测;
（4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施;
(5）人员规划的评价和修正。
6、P32影响人力资源需求预测的一般因素
（1）顾客需求的变化（市场需求）；(2)生产需求（或者企业总产值);（3)劳动力成本趋势(工资状况)；（4）劳动生产率的变化趋势；（5）追加培训的需求;6)每个工种员工的移动情况;（7)旷工趋向（或出勤率）;8）政府的方针政策的影响;9）工作小时的变化；10)退休年龄的变化;11)社会安全福利保障.
7、P38 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法（理解）
8、P40:人员需求预测方法：定性和定量
定性：（1)经验预测法:利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合公司的人员需求加以预测；
（2)描述法：人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设；
（3)德尔菲法:又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估,并通过多次重复,最终达成一致意见.德尔菲法的工作步骤一般分为四轮进行：
①第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；
②第二轮:简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理；
③修改预测结果,充分考虑有关专家的意见；
④进行最后预测。
定量：（1)转换比率法:目的是将企业的业务量转换为对人员的需求,这是一种适合短期需求预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响,可以使用下面的员工总量需求预测方法。其计算公式为:
（2）人员比率法:首先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术人员与管理人员)的比例,然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员；
(3）趋势外推法：又称时间序列法，其实质是根据人力资源历史的和现有的资料,随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申,即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。其通用回归模型可表示为:
式中，t表示时间变量，是已知值；因变量y表示人员需求数量，其历史数据通过观测、查阅亦可得到；a、b是待定值，他们表示y和t的关系,通过对y的历史数据和时间t进行回归分析处理可以求得其具体值；
（4)回归分析法:依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。
（5）经济计算模型法;
（6）灰色预测模型法；
（7)生产模型法：根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：
Y(产出)=劳动投入量(弹性系数调节)×资本投入量（弹性系数调节）×总生产要素（一般为常数）×正态分布误差
（8)马尔科夫分析法:通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求,也可以预测企业内部的人员供给情况.
（9）定员定额分析法:
①工作定额分析法：通过对作业方法和过程进行观察和详细分析,计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正,确定公司的员工需求；
②岗位定员法：根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数的方法；
③设备看管定额定员法:根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种计算方法；
④劳动效率定员法：根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种计算方法；
⑤比例定员法：以同一岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法。
（10）计算机模拟法。
9、P48:人力资源总量预测：4种方法
趋势外推法；回归分析法；运用灰色预测理论进行预测；利用模型进行预测
10、P64：内部供给预测：3个（重点：管理人员接替模型）
（1)人力资源信息库；
①技能清单：针对一般员工的特点,根据企业管理的需要，集中收集每个员工的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息：
Ⅰ主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等；
Ⅱ介绍员工技术能力、责任、学历等;
Ⅲ对员工工作表现、提升准备条件等的等的评价;
Ⅳ对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。
②管理才能清单:反映管理者的管理才能即管理业绩，为管理人员的流动决策提供有效信息。
（2）管理人员接替模型：最简单而有效的方法。
(3）马尔科夫模型:分析组织人员流动的典型矩阵模型.基本思想是：通过发现组织认识变动的规律,推测组织在未来的人员供给情况。
11、P62 企业人力资源供给预测与供求平衡的基本脉络和步骤
（1)对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状；
（2)分析企业的职务调整政策和历年员工调整依据，统计出员工调整的比例;
（3）向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况;
(4）将上述的所有数据进行汇总，得出企业内部人力资源供给量的预测；
（5)分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测;
(6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
12、P70：企业人力资源供不应求、供大于求
（1）企业人力资源供求平衡：
（2）企业人力资源供不应求：根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生：
①将符合条件,而又处于相对富裕状态的人调往空缺职位；
②如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足时，应拟定外部招聘计划;
③如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施；
④提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成及其替代人力资源的格局;
⑤制定聘用非全日制临时用工计划；
⑥制定聘用全日制临时用工计划.
(3）企业人力资源供大于求：这是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题,解决的常用办法有：
①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；
②合并和关闭某些臃肿的机构;
③鼓励提前退休和内退；
④提高员工整体素质;
⑤加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力;
⑥减少员工的工作时间,随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方法；
⑦采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按照工作任务完成量来计发工资的办法。
第二章
1、员工素质测评的基本原理
(1)个体差异原理:员工测评的对象是人的素质，只有人的素质存在而且具有区别时，员工测评才具有现实的客观基础；
（2)工作差异原理：员工测评的另一个假设是不同的职位具有差异性.首先是工作任务的差异,也就是工作内容的差异；还有工作权责的差异。
(3)人岗匹配原理：所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性,从而做到人尽其才、物尽其用.
人岗匹配包括:工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配;员工与员工之间相匹配;岗位与岗位之间相匹配.
2、面试的程序，面试的实施阶段
面试的程序：面试的准备阶段，面试的实施阶段，面试的总结阶段，面试的评价阶段
面试的实施阶段：
①关系建立阶段：本阶段常用的是一些封闭性问题；
②导入阶段：本阶段常用的是一些开放性问题;
③核心阶段：通常采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用；
④确认阶段：考官进一步对核心阶段所获得的信息进行确认,在本阶段常采用的是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题；
⑤结束阶段：常用的问题是行为性问题和开放性问题.
3、面试常见的问题（重点第五个）
（1)面试目的不明确；(2）面试标准不具体；
(3)面试缺乏系统性;（4）面试问题设计不合理;
（5)面试考官的偏见：①第一印象：②对比效应:③晕轮效应:④录用压力：
4、员工招聘时应注意的问题
（1）简历并不能代表本人；（2）工作经历比学历更重要；
(3)不要忽视求职者的个性特征;
（4）让应聘者更多地了解组织;
（5）给应聘者更多的表现机会；（6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者;
（7）关注特殊员工；（8)慎重做决定;（9)面试考官要注意自身的形象。
5、结构化面试问题的类型
（1）背景性问题；（2）知识性问题;（3)思维性问题；
（4)经验性问题；(5）情境性问题；
（6）压力性问题;（7）行为性问题。
面试类型：
（1）根据面试的标准话程度,面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试；
(2）根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试;
(3）根据面试的进程,面试可分为一次性面试和分阶段面试；
（4）根据面试题目的内容，面试可分为情境性面试和经验性面试.
6、行为描述面试的应用举例
是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位需要的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任的特这的层次上对应聘者做出评价。
（1）行为描述面试的实质：①用过去的行为预测未来的行为；
②识别关键性的工作要求;③探测行为样本。
(2）行为描述面试的要素：
①情境：即应聘者经历过的特定的工作情境或任务；
②目标：即应聘者在这情境当中所要达到的目标；
③行动：即应聘者为达到该目标所采取的行动；
④结果：即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。
8、 无领导小组讨论的优缺点
无领导小组讨论被认为是企业招聘、选拔中高层管理人才的最佳方法，被越来越多的企业人力资源部门所关注，它具有以下优缺点：
(1）优点:①具有生动的人际互动效应；②能在被评价者之间产生互动；③讨论过程真实，易于客观评价；④被评价者难以掩饰自己的特点；⑤测评效率高;
（2)缺点:①题目的质量影响测评的质量;②对评价者和测评标准要求较高；③应聘者表现易受其他成员影响；④被评价者的行为仍然有伪装的可能性。
9、无领导小组讨论的步骤
无领导小组讨论的前期准备:
(1）编制讨论题目；
（2）设计评分表：①应从岗位分析中提取特定的评价指标；②评价指标不能太多、太复杂;(3）编制计时表.（4）对考官培训；
（5）选定场地；（6）确定讨论小组。
无领导小组讨论的具体实施阶段：(1）宣读指导语;（2）讨论阶段:
无领导小组讨论的评价与总结：考官应着重评估被评价者以下几方面的表现:
(1）参与程度；（2）影响力（3)决策程序；
（4）任务完成情况；（5）团队氛围和成员共鸣感。
11、无领导小组讨论题目的类型:
(1）开放式题目；(2）两难式题目；(3）排序选择型题目；
(4)资源争夺型题目；(5)实际操作型题目。
第三章
1、制定培训规划的基本步骤
（1)培训需求分析:
目标：明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距;
方法：测评现有成绩,估计它与理想水平的差距。
（2）工作岗位说明:
目标:收集岗位对于培训的要求,预测培训的潜在困难；
方法:观察查阅有关报告文献。
（3）工作任务分析：
目标：明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难；
方法：对将要涉及的培训进行分类和分析。
（4)培训内容排序：
目标：排定各项学习内容或议题的先后次序;
方法:界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系，据此进行排序.
（5)描述培训目标:
目标：编制目标手册；
方法：任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工。
(6）设计培训内容：
目标：根据培训目标确立培训具体项目和内容;
方法：聘请专家或借助中介机构选择培训项目.
(7)设计培训方法：
目标:根据培训项目的内容选择培训方式方法；
方法:采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策;
（8）设计评估标准：
目标:选择测评的工具，明确评估的指标和标准;
方法：采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价.
（9）试验验证：
目标：对培训规划的评价，发现其优缺点,并进行改进；
方法：征求多方意见或进行试验试点，进行诊断，找出问题并修改完善.
2、教学计划的基本内容主要包括
教学计划是实施培训计划,提高教学质量，确保教学工作顺利进行,实现培训总部目标的具体的执行性和操作性计划。主要内容包括：
（1）教学目标：这是在员工培训中开展各种教学活动所要达到的标准和要求;
（2)课程设置：根据教学计划的要求,确定教学内容，建立合理的培训课程体系的活动过程;
(3)教学形式：只要是指在教学过程中所要采用的教学方式，即如何组织讲师与受训者之间的教与学的活动；
（4）教学环节：在教学计划中，教学环节是指整个培训的教学活动过程中各相关联的环节。
（5）时间安排:教学计划中的时间安排，一般包括以下因素：
①整个教学活动所采用的时间;②为完成某部门课程所需要的时间；③周学时设计;
④总学时设计；⑤教学形式、教学环节中涉及的各类课程的讲授、复习、实验、参观、讨论、自习、测验、考查等各环节的时间的比例。
3、管理技能开发模式
（1）在职开发；
(2)替补训练;
①优点：训练周密,管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性；
②缺点：渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫,积极性下降；已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此;某些上级唯恐被取而代之,不向替补训练者传授他们所有的知识和技能;
（3)短期学习：即开展短期的学习班对管理人员进行培训;
①优点：管理人员能全力以赴进行学习;学习有针对性、有深度，效果较好；
②缺点：管理人员脱衣工作一段时间，会对工作带来一些影响.
(4)轮流任职计划:指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式.设计这种开发方式的依据如下：
①通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题;
②轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围,以便于上级确认其适合工作的岗位；
③公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任.
（5）决策模拟训练：又称为“解决和处理问题方法训练”是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何做出选择，它的目的是提高决策的有效性。在训练中让管理人员正确地掌握决策步骤。
（6）决策竞赛：对发生的各种时间进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧，具体步骤如下:
①竞赛主持人员将参赛者分成若干个小组,由小组来做最终决策；
②假定一种需要做出决策的情况，这种情况不仅典型，而且在公司的所有部门普遍存在；
③在指定的时间内，要求个参赛小组就营销、研发、人事服务、生产设备等方面采取什么措施做出决策；
④裁判将各个参赛组的决策记录在专门的表格上并集中起来;
⑤裁判测算各个决策对公司的影响后将结果反馈给比赛者，让他们作出新的决策；
⑥重复第4步、第5步，直至比赛结束；
⑦比赛后召开屏蔽会。
（7）角色扮演，其具体步骤如下：
①把一组主管人员集合在一起；
②选取某种情境,如与直接主管存在冲突的雇员要求调动工作的情境；
③从主管人员中选出两个人，即兴模仿上述情境，其他成员在一旁观摩、思考和进行评论；
④组织全体讨论。
(8)敏感性训练:直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容而是训练的过程;不是思想上的训练，而是感情上的训练.
（9）跨文化管理训练：目的是为了了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。培训的方式是讲课和开展讨论。培训主要分为三个阶段：
①使受训管理人员掌握各种文化背景知识;
②改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样的一种观念:“各种文化没有好坏之分，只是各不相同,我们必须理解和尊重其各自的文化。"
③使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧.
4、培训效果评估的形式:
（1)非正式评估和正式评估：
①非正式评估:评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。
②正式评估：往往具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。在正式评估中,对评估者自身素质的要求降低了，起关键作用的因素不再是评估者本身,而是评估方案和测试工具的选择是否恰当。
（2）建设性评估和总结性评估:
①建设性评估:就是在培训过程中以改进而不是是否保留培训项目为目的的评估；
②总结性评估：在培训结束后,对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性进行的评估。这种评估经常是正式的和客观的。
5、撰写培训评估报告的步骤
(1)导言：①说明评估实施的背景;②撰写者要介绍评估目的和评估性质；③撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估。
（2）概述评估实施的过程；（3）阐明评估结果；
(4）解释、评论评估结果和提供参考意见；（5）附录；（6）报告提要。
第四章 绩效管理
1、绩效考评方法的种类
除品质导向型的考评方法未做专门介绍，其他三种类型的考评方法主要的内容如下：
(1）行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法;客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法；
（2）结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法；
（3)综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。
2、绩效考评休系的设计方法
（1）要素图示法：将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来,然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素.这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取.首先根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为极为需要、较为需要和需要三个档次；然后请专家和有关人员进行图上作业,在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标，从而构成成绩考评指标体系。
（2）问卷调查法:是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出,并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。问卷调查法的具体步骤是：
①根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料；
②列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选；
③用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延,作出准确的界定；
④根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法；
⑤设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷；
⑥发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者,选择的渠道应是可靠的；
⑦回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果.
（3)个案研究法：就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究,来确定绩效考评指标和考评要素体系。
(4）面谈法：是通过与各类人员,如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的方位和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据；它有两种具体的形式：
①个别面谈法:该法是指与某类岗位有关的人员，通过面对面的访谈,以深入全面了解和掌握该类岗位人员工作绩效的主要影响和制约因素，然后将所采集的各种相关数据资料,进行整理汇总归纳总结，找出那些具有共性和相关性指标,由专家小组进行进一步的筛选，最终构成绩效考评的要素体系;
②座谈讨论法：召集有关部门具有一定知识和经验，以及对本类工作岗位比较熟悉了解的人员，围绕“被考评对象的工作性质”“本岗位工作绩效的表现形式"“影响和制约本岗位工作绩效的主要因素有哪些”等一系列相关问题展开讨论,通过座谈研讨,集思广益,为绩效考评要素的确定提供依据。
（5）经验总结法：根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。
（6）头脑风暴法：在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好;强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法.
3、绩效考评指标体系的设计程序：
(1）工作分析(岗位分析）：根据考评目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标所采取的工作方式等,初步确定出绩效考评指标;
（2)理论验证：依据绩效考评的基本原理和原则,对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据；
（3）进行指标调查，确定指标体系：根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。
（4）进行必要的修改和调整:为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必要的修改和调整。修改和调整分为两种：一种是考评前的修改调整,通过进一步调查分析，将所确定的指标体系提交领导、专家会议讨论，征求相关主管人员的专家的意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系；另一种是考评后的修改调整.根据考评的过程及考评结果应用之后所发现的问题，经过认真对照比较和分析，对指标体系进行必要的修改，使考评指标体系更加充实和完善.
4、提取关键绩效指标的程序和步骤
（1）利用客户关系图分析工作产出；
(2）提取和设定绩效考评的指标；
（3）根据提取的关键指标设定考评标准；
（4）审核关键绩效指标和标准；其要点包括：
①工作产出是否为最终产品；
②多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价；
③关键绩效考评指标的综合是否可以解释被考评者80％以上的工作目标；
④关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性;
⑤关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间.
(5)修改和完善关键绩效指标和标准。
6、实施360度考评方法时,应密切关注如下几个问题
(1)确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员；
（2）实施360度考评方法，应选择最佳的时机,在组织面临士气问题，处于过渡时期,或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法；
（3)上级主管应与每位考评者进行沟通,要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠；
（4）使用客观的统计程序;
（5）防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为；
（6）准确识别和评估偏见、偏好等对业绩评价结果的影响；
（7)对考评者的个别意见实施保密,确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的考评意见，上级评价除外；
（8）不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同.
第五章
1、薪酬调查数据的统计分析(排列法、频率分析法)
(1)数据排列法；
（2）频率分析法;
(3）区中趋势分析：①简单平均法；②加权平均法;③中位数法。
（4）离散分析：①百分位法;②四分位法。
（5）回归分析法；
（6）图表分析法。
2、工资结构
(1)工资结构的概念：员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是既有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。
（2）工资结构类型：
①以绩效为导向的工资结构(绩效工资制）:其特点是员工的工资主要根据其近期劳动绩效来决定。以绩效为导向的工资结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷:使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。以绩效为导向的工资结构比较适用一下类型的企业或部门:工作任务饱满,有超负荷工作的必要;绩效能够自我控制，员工可以通过主管努力改变绩效等。
②以工作为导向的工资结构（岗位工资制)：其特点是员工的工资主要根据其所担任的职务(或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。以工作为导向的工资结构有利于激发员工的工作热忱和责任心，缺点是无法反映在同一职务上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。以工作为导向的工资结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。
③以技能为导向的工资结构(技能工资制):其特点是员工的工资主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资制度的工资结构都属于这种工资结构。其优点是有利于激励员工提高技术、能力.其不足为它忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素,企业工资成本也比较高;而且适用范围窄,只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业,或者说处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。
④组合工资结构（组合工资制）：其特点是将工资分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务、年龄和工龄等因素确定工资额。其优点是全面考虑了员工对企业的投入。在企业实际工资管理中,单纯采用以绩效为导向的工资结构或者以工作为导向的工资结构或者以能力为导向的工资结构的情况并不多，总是把几种体系结合起来，扬长避短。
3、工资等级
（1）工资等级的含义：主要反映岗位之间在工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数,划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。
（2）工资档次:由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工的能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。
(3）工资级差：是指不同等级之间工资相差的幅度,即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及各等级之间的工资比例关系。其中,最高等级与最低等级的工资比例关系,决定了企业内员工工资拉开差距的大小,差距太小，不能体现工资分配的激励性原则，会影响员工积极性；差距太大，可能会造成员工的不团结，也可能会使工资成本超过企业支付能力。在确定等级之间的工资比例关系时，也要充分考虑等级之间在劳动强度、复杂程度、责任大小等方面的差别,以达到激励的目的。同等级中档次之间的工资差别反映了员工能力之间的差别。在同一工资等级中，高档次之间的工资级别差大一些,低档次间的工资差小一些.
（4）浮动幅度：是指在同一个工资等级中,最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。分层式工资等级类型，由于等级较多,所以每等级的工资浮动幅度一般小一些；而宽泛式工资等级类型,由于等级较少，所以每等级工资浮动幅度要大一些。另一方面，由于高工资等级的内部劳动幅度大于低工资等级的劳动差别,所以高工资等级的工资浮动幅度要小于低工资等级的工资浮动幅度.
(5)等级重叠：是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。一般来说,各个工资等级工资浮动的幅度越大,等级重叠也就越高；反之亦然.从严格的意义上说，分层式工资等级设计，各个工资等级之间几乎没有重叠,而宽泛式工资等级设计，各个工资等级之间存在等级重叠问题。
4、企业工资制度的设计
5、宽带工资制(内涵、设计程序)
宽带式工资结构的设计程序:
(1)明确企业的要求：宽带式工资结构涉及企业的文化、价值观以及经营战略目标的实现，因此，企业在决定实施宽带式工资设计时，必须首先审查自己的文化、价值观以及经营战略的基本要求,看他们与宽带式工资设计的基本理念是否一致；
（2）工资等级的划分:实际是指工资宽带数量的确定；
（3)工资宽带的定价；在宽带式工资结构中，可能每个工资宽带都会包括财务、采购、软件开发以及工程、市场营销等各类工作，但是在不同的工资宽带中,各项工作所要求的技能或能力层次会存在差异；同时，在同一工资宽带内的不同职能工作之间存在工资水平差异;
(4）员工工资的定位：员工工资的定位是指将员工放入工资宽带中的特定位置的工作，企业通常采用的三种方法：
①绩效曲线法;
②严格按照员工的新技能获取情况，确定他们在工资宽带中的定位；
③哪些强调员工能力的企业则有可能这样确定员工在工资宽带中的位置，首先确定某一使其的市场工资水平；然后,在同一工资宽带内部，对低于该市场工资水平的部分，根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位；对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行工资定位。
（5）员工工资调整：企业应随着市场、行业，以及企业内部的变化，及时调整员工工资。
6、工作岗位分类的主要步骤（横向的、纵向的）
（1)岗位纵向分级的步骤：
①按照预定标准进行岗位拍寻,并划分出岗级；
②统一岗等：将岗级归入统一的岗等，其基本目的是为了对岗位进行系统化管理。
（2）生产性岗位纵向分级的方法：
①选择岗位评价要素；
②建立岗位要素指标评价标准表；
Ⅰ为方便起见，可以先依据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予它们点数;
Ⅱ采用相对比较的方法,将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较，以认定它们的相对位置，并赋予他们相对的点数；
Ⅲ将评价要素,依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距的.
③按照要素评价标准对各岗位打分,并根据结果划分岗级;
④根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等，主要采取的方法：
Ⅰ经验判断法;
Ⅱ基本点数换算法；
Ⅲ交叉岗位换算法。
(3）管理性岗位纵向分级的方法：
①精简企业组织结构；
②对管理岗位进行科学的横向分类;
③为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务,评价要素的项目分档要多，岗级数目也应该多于直接生产岗位的岗位数目；
④在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类管理岗级之间对应的关系，应用的方法与前面对生产岗位统一列等的方法一样。
第六章
1、工资集体协商（含义、内容）
工资集体协商是指企业工会(雇员）代表与企业（雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。工资协议是指专门就工资事项签订的专项集体合同；工资集体协商制度是调整劳动关系运行的重要机制。内容:
(1)工资协议的期限；（2)工资分配制度、工资标准和工资分配形式；
(3）职工年度平均工资水平及其调整幅度；(4)奖金、津贴、补贴等分配方法；
(5）工资支付办法；（6）变更、解除工资协议的程序;（7）工资协议的终止条件；
（8)工资协议的违约责任；（9)双方认为应当协商约定的其他事项。
2、劳动力市场工资指导价位
6、P380 劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁
7、P382：劳动争议处理