湖南师大旅院11旅管《人力资源管理》.doc

心之所向，所向披靡人力资源管理Ps:2014年题型、重点第一讲 概述【填空】1.人力资源：能够推动整个经济和社会发展的劳动者及其人力的综合，是用劳动者的数量和质量表示的资源。人力资源管理：利用人力资源实现企业目标的过程2。人力资源管理的目标:取得最大使用价值、提高工作效率，发挥最大的主观能动性、提高员工工作生活质量人力资源管理的任务:选人、育人（培训）、用人、留人【多选】3.人力资源管理的基本手段及其特点：法纪手段（法律、纪律）：普遍性、规范性、强制性；稳定性与行为结果的可预测性行政手段:权威性、强制性、垂直性（命令链）结合案例解释经济手段:非强制性、间接性宣传教育手段：目的性、长期性、启发性目标管理手段【判断】4。人力资源管理基本理论传统管理阶段（18世纪末-19世纪初）亚当斯密（劳动分工）巴贝奇（利润分配制度）科学管理阶段(19世纪末-20世纪初）泰罗（工作设计、人力资源的研究、差别计件工资制）法约尔（工业管理与一般管理）韦伯（组织设计）行为科学阶段（20世纪20年代以来）马斯洛需求层次理论麦格雷戈（X和Y理论）梅奥（霍桑试验）现代管理科学阶段（20世纪70年代以来)综合管理一些新理念双重契约：劳动契约、心理契约5.国外人力资源的特点(日、德）【简答】日本传统模式：浓厚的日本文化色彩(忠、信、仁、义、勇文化；“和”内和战争；国家战略竞争用于商业竞争，国家思想运用于企业经营）、终身雇佣制、年功序列制、企业内部工会、“通才型”培训制度(轮岗、全局性思维）新特点：以终身制为基础,采用多种形式雇佣方式（雇用至上、合同工+临时工结合)、奉行业绩主义，推行职务能力工资制、员工培训“国际化【判断】德国严格选拔和使用人才（少而精、管理层有学历要求和年龄限制)、“双轨制职业教学、能力主义的报酬制度与完善的保险福利体系、以严格的法律体系规范劳资关系6.案例（6个）第二讲 组织设计【填空】7.组织设计概念：把组织内的任务、权力和责任进行有效协调的活动，其基本功能是协调组织中人员和任务之间的关系.8。组织结构概念:通过组织设计而形成的相对稳定的结构模式，是组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责以及内部的协调机制。9。管理幅度、管理层次、集权、分权、组织制度设计管理层次：纵向等级层次。高级（战略决策）、中级（具体目标实施方式)、低级(执行）管理幅度：直接管理的数量(影响因素:职能地区相似性、职能复杂性、指导与控制的工作量、协调工作量、计划工作量）两者关系：管理幅度越大，管理层次就越少；反之成立.集权与分权程度：权力的集中，权力下放的程度集权：经营决策权掌握在高层管理者手中的程度【简答】分权的内容（衡量指标）：生产计划的品种、质量、数量的决定权；产品的销售权、外协决定权、本部门员工的招收和任免权;多大金额的固定购置和日常开支的财务决策权；多大范围的物质采购权。【多选】组织制度设计:经济制度（成本责任制用人、目标利润制-生产部门、承包责任制盈亏）、人员管理制度、工作制度、其他（企业文化属于建设制度，简到繁）10。组织诊断（6点）：研究现有组织结构是否满足企业战略发展需要组织结构安排方面是否合理部门之间职责划分方面是否合理以及存在的问题部门内部的岗位设计和职责划分是否合理以及存在的问题影响组织结构的关键流程分析，指出关键流程存在的问题企业在履行职责方面存在什么问题(组织结构设计与调整具体目标、提出新组织结构的基本思路与原则、修改原有组织结构）第三讲 工作分析11.工作分析：概念：又称职务分析,它是指某个特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程.【多选】成果:工作说明书（对工作本身说明）、工作规范（对任职资格的说明）要素：两个或两个以上微动作的集合任务：一项具体的工作，一组工作要素的集合职责：指某人担负的一项或多项相互关联的任务的集合【多选】12。分析方法(适用范围）：工作日记法（员工填写，易隐瞒真实情况）实地观察法（优点：可以了解到广泛的信息,信息比较客观正确。局限:要求观察者有足够实际操作经验、不适用于工作循环周期长的工作、不能得到任职者资格的要求）面谈法（工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料）问卷调查法参与法(费时费力,只代表个人体验）其他方法各种方法的结合13。工作再设计思路【填空】充实工作内容（挑战性、成就感)思路：增加工作要求（增加工作内容和责任、提高难度）；增加决策权和支配权;增加自主权(独立工作）、反馈（目标管理）、培训（个人发展需要）条件：培训工作扩大化(种类、范围扩大；横向变化;多样化)以员工为中心进行工作再设计（员工满意度、个性管理、目标管理的业绩评估)第四讲 人力资源规划14。人力资源规划（HRP）定义：是系统评价人力资源需求，确保必要时可以获得所需数量并具备相应职能的员工的过程.人力资源规划的步骤与方法：1)主要步骤：a。企业战略和经营环境b.分析企业人力资源状况（岗位配置、专业结构、作用发挥效率、年龄结构)c。需求预测（数量、结构)d。供给预测e。制定人力资源供求平衡总计划和各项业务计划f.实施、评价、修正【多选】HR存量分析:提高存量利用率a。工作流程分析：对企业生产经营活动的各道工序、各部门的人力配置、工作量、工作负荷的分析。工作流程分析方法:观察法、实地调查、比较法b。岗位配置分析:对岗位及其人员分类，用表格列出人员使用状况，分析使用效率（职能匹配、矩阵法）c。冗员分析：素质与岗位不匹配、素质与工作相匹配，但数量超过实际需要 企业冗员=全部员工-实际需要-合理储备d.素质分析：知识技能结构（年龄、技能、知识）、群体与员工个体思想表现、素质评价、企业文化与个人素质*.经验法（自下而上、自上而下）*.劳动生产率分析法（人均收入法、工作定额法)*.现状规划法。回归分析法(数学预测法）*。德尔菲法（专家预测）2)HRP的方法： a。HR需求预测：以企业战略目标发展规划和工作任务为出发点，综合各种因素的影响对企业未来人力资源需要的数量与质量、时间等进行评估的活动。方法:经验法（自下而上、自上而下）劳动生产率分析法（人均收入法、工作定额法）回归分析法（数学预测法）德尔菲法（专家预测）b。人力资源供应预测：人力资源供给预测考虑因素:社会新成长劳动力（毕业生）数量质量状况、人力资源市场本企业所需专业和职业的人力资源状况、本企业工资竞争力，工作环境，公关形象、社会上同类企业的数量与综合竞争力、国家有关法律和政府劳动法规、社会失业率与行业失业率、政府和行业的培训计划.人力资源内部供给预测方法：技能清单法、马尔科夫链法、人员置换图法。有效的人力资源规划需要考虑的因素：a。参考同行业员工的配置与效率b.各级管理人员的幅度c.是否可以设立共同事务功能中心d。能否培训和利用多功能人员e.考虑弹性工作时间安排三种情况的处理： a.供求总量平衡，结构不平衡(内部调整；培训、重新上岗；外部流动=急需人才） b.需求大于供给：技能培训、提高劳动效率、外包、招聘、技术创新 c。供给大于需求：组织内部人浮于事，内耗严重。开拓新业务吸收过剩人员,裁员，制定优惠政策鼓励提前退休。第五讲 员工招聘15.招聘思路（什么时候招聘）:新公司或新部门成立、组织内人员自然减员、组织发展要求、现有人力资源配置不合理工作程序:a。制定招聘计划，进行相关决策 决策步骤： 用人部门提出申请(人数、岗位、要求、解释理由） 人力资源部复核（申请报告写出复核意见) 制定招聘计划（招聘的岗位、人数、具体要求；何时发布招聘信息、渠道；委托哪个部门测试面试；预算-广告；何时结束招聘；新员工何时到位报到、培训、上岗）b.发布招聘信息 招聘原则：及时（效率）、面广、层次c.招聘测试d。人事决策（确定人选、签订劳动合同)招聘单价：总经费/录用人数（招聘单价低,录用人数多则成本低；反之亦然。招聘成本低,录用人员质量高则招聘效率高；反之亦然。）备选方案：加班、转包应急工招聘评估：a.招聘成本评估：招聘预算（广告预算、招聘测试、体检）、招聘单价、招聘核算（经费使用情况）b.招聘评估公式： 选择率=某职位录用人数/应聘人数(最大等于1）选择率越小，可供选择的人越多 录用比=（录用人数/应聘人数）x100%录用比越小，相对说录用者的素质越高 应聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）x100应聘完成比接近100%,说明数量上完成得越好 应聘比=应聘人数/计划招聘人数应聘比越大代表招聘信息发布的效果越好,录用人员素质可能较高c.招聘总结：简述：招聘计划、进程、结果、经费、评估(成绩与不足）应聘：符合要求、对该职位感兴趣 1）姓名、联系方式 2）毕业院校、专业、时间、所学课程（有利于某职位的专业课） 3)应聘职位和目标 4）工作经历（勤工俭学、课外活动、义务劳动、慈善活动、班级任职、思想经历、实习评价、三下乡） 5）兴趣爱好第六讲 员工培训16。培训流程：培训需求分析（需求分析，确定目标）、制定培训计划(培训内容、课程、方法、师资、主管）、实施培训计划（确定时间、地点、核定费用、准备教材）、评估培训效果（制定指标、参训者预测、培训监控、结果评价、总结归档)【判断】培训需求分析：对企业的未来发展、任务的内容以及员工个人情况进行分析，来发现那些“短木板”，即企业在人才素质和能力方面的缺陷。培训需求的确定、培训需求分析的层次、确定培训需求的方法【填空】培训的类型：新员工入职培训（类型：一般性培训、专业性培训）、老员工在职培训培训的作用：决定是否继续进行、改进培训第七讲 员工绩效考评17.绩效特点:多因性（不给机会)、多维性（不仅只看一周)、动态性【填空】考评环节:科学地界定绩效（设计绩效考评指标）、合理考评绩效(考评系统主体)、及时反馈绩效（向被考评员工反馈其工作绩效的考评结果）设计考评指标要点：员工干什么就考什么、善于抓住关键绩效指标、企业重视什么就考什么、考评指标应根据岗位职责和任务而定，体现岗位差异性三大类型及其适用性:a。量化控制指标适用范围：一线员工（蓝领工人、酒店客房服务员、推销员等等）【判断】b。弹性控制指标（侧重于行为过程）适用范围:绩效难以量化的管理，工程技术等专业人员（服务类人员的考评）c.品质导向指标适用范围:员工的升迁、提拔、重要岗位的员工配备等图表法：通过确定各岗位的业绩考评要素、等级和权重，将人员表现与该量表进行比较衡量的评估方法。 操作步骤：a。确定关键考评指标（考核要素和子要素) b.确定量表尺度（划分各要素权重评定等级或分数） c。确定各等级、分数意义设计考评指标应注意的问题：必须具体、明确；应该适度、可衡量；有时间限制；有灵活性【填空】绩效考评的主要方法：平衡计分法（财务、顾客、内部流程、学习与发展）18.管理目标【简答题】员工绩效目标设计依据:任务来源;所期望的员工工作行为、行为结果4个维度：时间、数量、质量、成本第八讲 薪酬管理（工资与福利）19.薪酬【填空】薪酬构成：薪金报酬的各组成部分与薪酬总体中的结构和比例（工资、福利）功能（工资):公正补偿、激励、调节薪酬管理两大内容工资的基本结构：a。基本工资：定额劳动的价格b。奖励工资(奖金):对职工的超额劳动报酬【判断】c。津贴、补贴:对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿组合策略特点：【判断】公平基本手段：对内、对外公平工资调查的基本内容:报酬政策(业绩、能力、学历)；报酬结构（工资福利、奖金比例、具体额度)；标准（最高、最低工资标准）【填空】企业工资的调整政策：绩效性、生活指数、效益型、工龄性调整【判断】集体奖金计划(三个）：利润分享、增益分享员工持股计划福利类型：公共福利(国家规定、医疗事业、养老、伤残）;个别福利（企业福利、安全、劳保福利、各种保险、津贴补贴）*个人奖金设计方式：(超时、绩效、职务、建议、特殊贡献、节约奖、红利）【判断】工资调查-针对关键岗位进行第九讲 劳动安全保护20.劳动保护【填空】概念：保护员工在工作中的安全和健康所采取的各种技术措施和组织措施【简答】劳动保护的基本任务：保证安全生产、劳逸结合、对女性进行特殊保护、工作时间限制、组织工伤补给、职业病防治内容:工作时间管理(建立工作班制；组织好工作轮班、多班制；合理安排工作制度、单班制加参班制)【简答】如何组织好的班次：a。工作轮班b。预计工作量，平衡各个轮班人员配备c。健全交接班制度d.适当组织员工交叉上班e.克服轮班对员工身心影响（适当增加夜班前后休息时间、缩短夜班次数、循环倒班法）美国企业员工安全管理的主要手段：职业安全及健康法第十讲 员工激励21。员工激励三要素:激发、倒向、保持激励理论(期望）：激励力=效价*期望值（工具值)期望值个人努力后，能够获得某一绩效水平的主观概念工具值-达到既定绩效水平后,能够获得组织奖励的主观概率效价-组织奖励在当事人心中的相对价值，即组织激励对自己有多大价值激励力期望值效价工具值工程师01000技术员0.5人0.5中10大技术工人00100第十一讲 劳资关系第十二讲 员工职业生涯规划22。职业生涯规划职业设计和管理的区别和联系：a。职业设计围绕员工个人为中心,职业管理以组织为中心b.职业设计为使个人在职业生活中感到满意、成功和快乐，职业管理引导和影响职业设计过程c.二者动态地配合,在员工职业需求和企业需求上寻求结合点。四个阶段（特点）：a。探索阶段：帮忙、学习，按指导行事b。确立阶段：不断进步、成长、获取安全感，探索不同的生活方式c.维持阶段:培训、制定政策帮助他人d.衰退阶段:逐步结束工作素质变化：强化、弱化、转化【填空】影响员工职业生涯规划的个人因素:心理、个人成长、经历、家庭背景 人格 兴趣偏向 能力倾向【案例】理论、内容（3个）企业型、社会型、常规型刘伟是广州一家外资IT公司的人力资源经理。2002年3月，刘伟所在的公司召开部门经理会议，再次讨论困扰公司已久的顾客对一线员工的投诉问题。总经理要求人力资源部门也介入调查，并在一个月内找出答案-是员工的素质问题?还是领导方法问题?或者是管理制度的问题？ 刘伟经过初步调查，有一个奇怪的感觉：公司销售部、售后服务部共300多名一线员工中，得到上级主管好评的，大部分的顾客评分都较低；相反,顾客评分较高的一线员工，大部分的上级主管评分都较低。为什么上司喜爱的员工却受到客户的抱怨呢? 刘伟的公司原来实行的是主管考评的绩效管理制度.对直接服务顾客的一线员工，公司同时也一直在进行顾客满意度的跟踪调查：针对每个员工，公司每个月联系25位顾客，请他们就所接受服务的质量打分，调查持续了12个月,每个员工得到了300位顾客的评分。 通过认真分析这些数据，人力资源部门发现，上级主管考评与顾客评分之间实际上并无明显联系。正当刘伟感到茫然无措时，通过人力资源咨询公司，他接触到了“职业类型理论。 刘伟尝试着把这种理论应用到绩效管理中。在咨询公司帮助下，采用职业性向测试工具对每个员工进行测试，再一对一地面谈，以掌握每个人的“霍兰德密码和性格特点. 调查结果显示，得到顾客较高评分的121位员工中,社会型的员工占96，企业型的员工占89；而得到上级主管较高评分的130位员工中,常规型的员工占98 这个结果说明:社会型的员工和企业型的员工容易受到顾客的好评,而常规型的员工则容易受到上级主管的好评.思考: 运用霍兰德的职业兴趣类型理论解释这一结论1。霍兰德类型理论主要内容:每个人的性格和兴趣决定了其职业倾向。人可以分为六大类:现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型；职业环境也可以分成相应的同样名称的六大类；人格与职业环境的匹配是形成职业满意度、职业成就感的基础.2.按照霍兰德的职业类型理论不难理解：社会型的人有自己的主见和特长，喜欢从事为他人服务的工作。企业型的人善交际、口才好，能影响他人。而常规型的人尊重权威、习惯接受他人指挥和领导、工作踏实、忠诚可靠,上级主管当然喜欢。刘伟这回胸有成竹了。他提出了调整绩效管理制度的建议:决定摈弃主管考评制度，代之以比较客观的业绩评估-顾客满意度评分的绩效管理制度。改革后,2002年下半年,该公司社会型和企业型的一线员工的比例增加了26%，平均顾客评分大大提高。施恩的职业变动理论（横向流动模式、纵向核心地位流动模式、纵向流动模式、)【判断、外国的】员工帮助计划：由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与技术支持的项目（五大内容）： （1)建立专业的员工职业心理健康问题评估体系。（2）加强职业心理健康宣传。(3)设计并改善工作环境。（4）开展员工和管理者培训。（5）开展多种形式的员工心理咨询。案例一、关于人力资源管理法纪手段、行政手段的讨论案例1 酒店的强制性加班制度 扬州新世纪大酒店是一家四星级涉外酒店，有客房333间（套），餐位1600多个，康乐设施大而全,按国内酒店的正常比例，1间房配备1。5到2人，低标准配备也需要500人左右，但该酒店所在地市场小，客源不稳定，忙时客房出租率能达80%左右,闲时仅30%左右,甚至不到20。针对酒店客情闲忙对劳动力需求不一的矛盾，该酒店实际配备员工350名,远远低于我国现有员工的配备比例。其减员增效措施如下:1、交叉培训。规定每个员工必须掌握两个以上岗位的操作技能。2、建立酒店内劳动力市场，必要时进行交叉作业，如上午8:00-10：30，可安排餐厅服务员到客房清扫，中午可安排康乐服务员去餐厅服务，晚上可安排客房服务员到餐厅、康乐打工。这样有效保证了客情忙时对劳动力的需求。3、强制性与有偿性结合.规定酒店有任务，员工必须到岗，否则闲时你将面临待岗；规定工资和奖励与有效工时挂钩，保证在酒店需要时能调动员工上岗；需要找工的岗位按高于正常工资水平付报酬，并坚持谁（部门）用工,谁付报酬。4、控制后台员工人数（如酒店办公室2人，人力资源部2人，个个身兼数职）；控制管理人员比例,各部门中层管理人员只设1人，且部门管理人员职数严格按员工人数的12%核定。讨论： 1）这种交叉上岗的工作设计合理吗？为什么？ 2）员工可以拒绝强制性加班吗?员工有没有责任和义务接受酒店的加班安排? 如果你是酒店经理，你还可以用什么办法对这些问题进行协调和处理？ 3)你认为该酒店员工的满意度、稳定性和服务质量会怎样?为什么？ 4）员工的报酬和奖励制度合理吗?为什么？“谁用工谁付酬的原则有什么作用？ 5）整套减员增效措施的必须建立在什么基础之上？为什么？案例2 厂纪厂规的制定与执行障碍 贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方,使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处,需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口,并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中了一条.原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。 因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂,有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工,孩子妈妈,家务事多,早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班.碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾,尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂,很难成功，女工更难办.所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革. 有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟,迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元,算个啥？ 但贾厂长斟酌再三,这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服,气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起,工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声. 不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因.但早退则不可原谅，因为责在自己,理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡. 新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不?”小郭不理而疾走，老贾追上几步,又问.小郭悻悻然扭头道:“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子“，贾厂长默然。他想:“我是男的，怎么会去过女澡堂？” 贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小,破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使.贾厂长想,全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队?下了小夜班洗完澡,到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服,是有道理的。看来这条厂规制定时,对这些有关情况欠调查了解了 下一步怎么办?处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？ 贾厂长皱起了眉头。 讨论：(1）贾厂长在制定厂纪厂规过程中，存在什么问题？ (2）贾厂长制定厂纪厂规中的思维方式有什么特点？ （3)如何排除厂纪厂规的执行障碍？参考观点：一、贾厂长在制定厂纪厂规过程中，存在以下欠考虑之处:1、对上班迟到者进行一定处罚,有利于保证正常的生产工作秩序，是合理的。而贾厂长认为对上班迟到者的处罚是不合理的厂规，并予以取消。这种做法表面上看似贾厂长尊重职工，理解并关心他们的疾苦，也受到了工人的好评.本质上是纵容了违反纪律的不良现象，必将导致更多的迟到和其他违纪现象的发生、上班秩序混乱、影响正常工作等后果.2、对早退进行处罚，同样合理。但对早退问题的处理时,由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一做法说明贾厂长只想用简单的经济杠杆来管理，制定规章制度过程比较主观而轻率。3、规章制度的制定和法律一样,应当是理性而慎重的,而制度的执行也应当完全理性和坚决。而贾厂长由于主观轻率地制定规章制度,导致了解真实现象后,开始内疚，并在是否让新的早退罚款制度不了了之和维护厂长威信之间摇摆。其结果定然是朝令夕改、使规章制度权威扫地。二、贾厂长在管理决策思路上是主观、轻率的。取消迟到罚款的规定时充分考虑到了人的因素，但对下班早退的处理时仅仅考虑了经济手段，完全忘记了人和环境条件因素的问题。前后的管理决策完全思路不一致。贾厂长的这种管理方式说明了管理者本身的复杂人性和管理思维的复杂性。因此，规章制度的制定,应当有更多的人参与，从而避免个人思维存在的主观性、局限性。 三、鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。比如全厂适当推迟上班时间并减少午休时间;为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂.这样,就扫清了新规定执行的障碍。案例3：员工投诉的处理 宏伟公司的一个机床操作工把大量的液体洒在他工作机床周围的地板上,车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，而操作工认为工作说明书里并没有包括清扫的条文，他拒绝执行。车间主任故不上去查阅工作说明书原文，就找来一位服务工来做清扫工作，但服务工也认为这不是他职责范围内的工作,因为工作说明书也没有包括这一类工作，所以他也拒绝做.车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意清扫，但他清扫完后便立即向公司投诉。 公司有关人员看了投诉后，审阅了这三类员工的工作说明书:机床操作工、服务工和勤杂工。发现操作工有责任保持机床的清洁，但并未提及清扫地板；服务工有责任及时协助操作工，如领取原料和工具等，但也没规定有清扫工作;勤杂工则负责各种清扫工作，但他的工作时间是从正班工人下班后开始的。 讨论：如何处理服务工的投诉？第二章 组织结构案例 某主题公园组织结构上图所示，问： 1)诊断：该组织机构设计是否存在问题? 2)你认为该如何调整,并绘出调整后的组织机构图。第三讲 工作分析 案例：工作职责的意见分歧 宏伟公司的一个机床操作工把大量的液体洒在他工作机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，而操作工认为工作说明书里并没有包括清扫的条文，他拒绝执行。车间主任故不上去查阅工作说明书原文，就找来一位服务工来做清扫工作，但服务工也认为这不是他职责范围内的工作,因为工作说明书也没有包括这一类工作，所以他也拒绝做。车间主任威胁说要把他解雇,因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工.服务工勉强同意清扫，但他清扫完后便立即向公司投诉. 公司有关人员看了投诉后，审阅了这三类员工的工作说明书:机床操作工、服务工和勤杂工。发现操作工有责任保持机床的清洁，但并未提及清扫地板；服务工有责任及时协助操作工，如领取原料和工具等，但也没规定有清扫工作；勤杂工则负责各种清扫工作，但他的工作时间是从正班工人下班后开始的。在解决了服务工的投诉之后，公司为防止类似意见分歧的重复发生，决定修改操作工等岗位的工作说明书。讨论:请你写出“修改操作工等岗位的工作说明书的工作思路（或关键步骤）。第一，准备阶段1、明确工作目标修改工作说明书,重点是发现错误、遗漏、空缺等. 选择方法观察法和访谈法。2、确定人选（HRM人员、车间主管人员、操作工等），其中HRM人员负责项 目的具体操作和实施.3、相关职务信息的初步调查：1)浏览企业及该车间各种管理制度文件(包括原有工作说明书），并和车间主要管理人员进行交谈,对该车间的主要任务、主要职责、工作流程等有个大致了解。2）准备一个粗略提纲,选定几个关键岗位作为深入观察、访谈的对象。3)列出操作工等工作岗位的主要任务、特点、职责、要求等。第二，分析阶段1、工作现场初步调查对预先确定的关键岗位进行初步观察。初步调查的目的是使分析人员熟悉工作现场的环境、条件,了解工作人员使用的机器、设备、工具、工作内容等，了解相关工作职责和要求。对复杂或不太熟悉的设备、流程、环境等，通过亲自观察，能做到心中有数.最好能由熟悉现场的主管人员陪同,以便及时咨询。2、深入访谈确定访谈对象操作工等实际任职人员,他们的主管上司-车间主任等,还有就是主要技术人员。访谈问题主要包括,如： 该车间工作主要有哪些环节和流程？ 操作工的主要工作任务、特点和流程是什么? 他的工作通常如何安排？谁来安排？他的工作需要哪些岗位和人员配合?各岗位间如何衔接？他的工作对工作环境、工作条件有什么要求？他的工作是否经常发生一些意外事件？可能发生的那些意外或偶然事件通常是如何处理？ 第一次的访谈对象最好是车间主管，其次再是任职者.每次谈话要有较详细的记录，便于事后分析。针对这次意见分歧的具体事件，可召开一次座谈会，以便深入了解目前存在的问题和要求.3、工作现场的深入观察其目的是进一步澄清、明确、充实前期初步调查和访谈的成果。深入现场之前，应事先拟订观察提纲.最好仍由车间主管人员陪同。观察的同时,也应就一些具体问题与主管人员或操作工等进行交流、咨询，记录。第三，职务信息综合分析、处理1、分类整理所收集到的各职务的信息。2、根据工作说明书所要收集的8大信息要求,逐条列出这一职务的相关内容，整理为工作说明书初稿。3、遇疑问时随时与车间主管沟通。第四、完成编写1、发放初稿给车间相关人员，就初稿是否正确、完善,征集意见。2、修改、定稿。 第四讲 人力资源规划案例分析【2014年案例】一、背景鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆，由于地处国家著名的旅游景点附近，于是快速发展壮大，原有宾馆已推倒重建为一五星级大酒店.集团在此尝到甜头后,先后又在四个旅游景点附近收购了四家三星级的酒店.对于新收购的酒店，集团只是派去 了总经理与财务人马，其他人员都采取本地招聘的政策。因集团认为服务员容易招到，而且简单培训就可,所以只是进行简单的面试，只要长相顺眼就可,同时，为了降低人工成本，服务员薪水较低。二、问题赵某是集团新委派的下属一酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带头跳槽的事情,他急忙找来人事部经理商谈此事,人事部经理满口答应，立即解决此事。赵某又去西餐厅视察，发现有西餐厅服务 员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶,除了长得顺眼和一味傻笑外，也根本不知道如何处理顾客的投诉。紧接着仓库管理员报告说发现丢失了银质餐具，怀疑是服务员小张偷的，但现在已找不见小张了。赵某一翻有关记录，发现很多东西都写着丢失。 赵某很生气，要求人事部经理解释此事，人事部经理辩解说，这里员工流动率太大，很多员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，工作不熟练,丢东西比较多。赵某问：难道顾客不投诉吗？人事部经理说：投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季,不会影响生意的。赵某对他的回答很不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送他儿子上下学、给他的妻子送饭等，如果员工不服从,立刻开除。赵某考虑再三，决定换血重新招聘一批骨干人员，于是给集团总部写了一份关于人力资源规划的报告，除招聘一批骨干外，还请求增加培训投入。 同时，人事部经理也给集团总部写了一份报告,说新任总经理随意增加开支，还耸人听闻造成人心惶惶,使管理更加困难，而且违背了员工本土化的政策。思考与讨论：1、赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？2、赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？3、酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是否需要进行规划、或者等到需要 时再临时招聘？4、赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？在进行人力资源规划的过 程中,他可能遇到哪些问题？第六讲 员工培训案例（一）“木桶理论”的法则1、一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板.2、要想使木桶多盛水，提高水桶的整体效应,不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。在企业管理上，上述事例告诉我们：1、一个企业好比一个大木桶，这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节.2、如果组成木桶的木板长短不一,那么要增大木桶的容量,我们可以怎么办？答案是:-加长木板！ 第一，是同时加长每一块木板; 第二，是只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出，要增大相同的容量，第二种方法比第一种要经济得多. -这就是“木桶理论”的法则思考:如果用“木桶理论”法则指导企业员工培训，我们的培训该怎么做？答案：分清主次、把握重点 1、寻找那些“短木板”，即员工技能、水平的某些薄弱环节这就是培训需求分析。 2、加长那些“短木板”-培训。课堂练习：设计一个简单的“基层主管培训方案”方案设计目的：向新提拔的酒店基层主管提供进行有效管理所需的知识和技能。第一阶段:准备活动1）与上司(中层）讨论其基层管理活动的基本要素，如：职责、任务对象、任务活动方式2)识别有效与无效的管理活动 3）获得一个基层主管业绩评价样本 第二阶段:参与性（讨论）课程设计1、一般性课程（0.5天）1）我们为什么到这儿来个人不足 2）基层管理中存在的问题3）基层管理一般性技能（如：计划、领导力、沟通、现场管理、员工评价） 2、关键性培训主题（ 0.5天)专业化的主题，如：餐饮销售管理、成本控制3、方案制订（1天）1）制定培训方案 2）制定评估方案第三阶段：后期活动1）培训方案实施 2）对参加者进行调查、意见反馈（二）录用人员评估1、选择率 =某职位录用人数/ 应聘人数 （最大等于1)选择率数字越小（即越接近零）,表明可供选择的人数越多.2、录用比 =（录用人数/应聘人数)100录用比越小，相对来说，录用者素质越高。3、应聘完成比 =（录用人数/计划招聘人数）100答案越接近100%,说明在数量上完成得越好.4、应聘比 =应聘人数/计划招聘人数应聘比越大,说明招聘信息发布效果好、录用人员的素质可能较高.人均收入法例如： 某酒店近几年全职员工数平均为n，近3年年均营业收入（或利润)为Y，根据计划，明年的收入（或利润）目标增加到X,问需要增加多少人手？工作定额法例如：