公司成本管理系统业务调研报告样本.doc

山东莱钢建设
成本管理系统业务调研汇报
一、成本实施预期目标
1. 规范管理，初步建立大协议明晰台帐，实现付款计划网上审批；
2. 经过对动态成本和目标成本分析，实现项目开发成本过程控制；
3. 建立合作伙伴数据库、材料数据库，为系统化提升成本管理水平打下坚实基础。
二、成本实施业务调研
成本项目实施以合约造价部和计划财务部作为莱钢建设总部成本业务管理调研对象，以济南分企业和胶南分企业作为成本业务实施调研对象进行了相关业务访谈。经过此次业务访谈结合明源在地产行业实施经验，现在莱钢建设是以操作管控模式为主成本业务管理模式，经过合约造价部、计划财务部、营销策划部对分（子）企业成本业务进行管理。
为了愈加好地完善莱钢建设成本业务管理模式，并有效果地达成成本管理系统预期实施目标，以下关键问题是项目实施小组认为在现阶段需要关键处理：
1. 成本科目体系
l 缺乏统一“成本科目”分类
Ø 合约造价部和计划财务部在科目分类上没有统一。
Ø 各项间细类没有统一。
Ø 项目上普遍存在“临时新增科目”现象。
l “成本拆分和归集”缺乏统一指导
Ø 怎样对协议进行成本拆分和归集，现在更多依靠于“人”原因。
Ø 缺乏统一规范，成本拆分正确性难以确保，进而影响整个动态成本分析、目标成本控制正确性。
项目实施提议：
l 建立集团统一成本科目分类，覆盖多业态产品；
Ø 整合合约造价部、计划财务部等专业部门，集中讨论，形成莱钢建设自己、统一“成本科目标准”；
Ø 制订该标按时，需尽可能考虑对多个业态产品覆盖 ——即建立“支持多业态产品成本科目标全集”；
l 编制集团统一“成本拆分和归集”指导；
Ø “成本拆分和归集”直接影响到成本数据正确性，所以集团必需有明确指导，并在实践过程中连续优化完善；
l 实施成本系统后，财务“成本作帐模式”简化；
Ø 考虑到成本系统已经覆盖成本管理业务全部业务步骤，包含：目标成本形成、目标成本实施、动态成本控制和分析。经过财务接口，能够将成本系统“实付款数据”立即导入到财务软件中，这么既能满足财务“成本核实”需要，又能够大幅简化财务工作，避免反复劳动、频繁对帐！
2. 协议签订步骤
l 合作伙伴缺乏统一、规范管理
l 因为现在“协议审批”周期相对较长、手续较繁琐，所以在签定协议时，更多倾向于将不一样科目标协议合并一起签定。
Ø 如此处理，看似简化，但实际上给后续“成本拆分、成本核实、协议付款、协议结算”带来更多复杂性，业务而且轻易产生界定不清模糊地带、不利于成本控制和核实；
项目实施提议：
l 建立集团统一合作伙伴类别
Ø 各分（子）企业依据集团统一合作伙伴类别对合作伙伴进行归集，为总部统一管理合作伙伴信息库奠定基础。
l 基于精细化管理思想，提议在以后项目标“协议计划”中，更多考虑“将协议往细里签” —— 即针对不一样项目、不一样科目标业务尽可能签定独立协议。
Ø 这么，未来成本拆分和归集、成本控制和核实全部将大大简化。
l 为提升“协议审批”效率，提议启用相关“工作流审批”，实现网上审批。
Ø 经过网上审批，能够大幅提升审批效率，缩短审批周期，为后续跨地域发展做好准备；同时，协议经办人随时能够了解到最新审批进度，必需时能够进行立即进行催办。
Ø 当然，“网上审批”和现有“手工审批”模式在习惯上有很大不一样，早期需要企业高层、中层大力支持，包含建立相关“网上审批制度”，以确保新模式顺利运行。
3. 协议实施步骤
l 协议实施信息分散在各业务部门，缺乏统一信息共享机制。
l 因为设计不到位，造成项目出现较频繁设计变更。
l 施工单位常常拖延上报时间，甚至拖延到协议结算时才提交大批变更工程量申报，这为“变更黑洞”埋下了很大隐患。
Ø 通常变更产生时，对工期要求全部相对比较紧迫。所以在“协议变更”审批过程中往往只能先暂估相关“变更金额”，而“最终工程量确实定”只能等完工以后再进行审定。不过，实际业务中，施工方基于本身利益考虑，常常拖延上报时间，造成时间长了以后，对工程量确实定变得困难（如：甲方人员变动、隐蔽工程等），很轻易产生“变更黑洞”。
项目实施提议：
l 对变更类型、变更原因进行标准化，方便对变更原因进行跟踪、做深入分析，帮助企业发觉微弱步骤、并采取主动方法进行改善，从而有效降低“协议变更百分比”。
Ø “变更黑洞”是成本控制关键之一，经过对变更原因定量分析，制订改善方法、修订相关工作指导，尽可能降低协议变更出现。
l 现在以建立协议明晰台帐为关键工作，首先将能够明确协议实施信息（包含协议变更、协议结算、协议付款等）实现网上业务口录入，多业务部门共享。
Ø 付款审批表要求从系统中打印，这么能够保障协议基础信息和付款信息首先实现信息共享，在实施过程中需要各分（子）企业财务人员主动配合。
Ø 工程进度款实现网上确定金额，为财务付款建立有效指导。
l 依据莱钢建设管理需要能够逐步实现各步骤网上审批过程，慢慢完善网上协议明晰台帐。
4. 材料管理
l 现在甲指材料比较多，安装类材料甲供较多，但缺乏统一分类管理。
项目实施提议：
l 建立集团统一采购产品分类，各分（子）企业依据采购产品分类进行相关材料归集，并为集团统一、规范材料管理奠定基础。
三、项目实施下阶段工作安排
序
计划工作项
计划时间
参与人员
备注
1
成本管理系统搭建讨论会

成本科目体系、协议签订步骤、协议实施步骤、协议付款步骤等内容讨论。
2
成本管理系统模型初步确定

成本管理系统阶段应用模型初步确定。
3
高层工作汇报

针对成本系统推进工作结果汇报，并为下一步工作明确方向。