浅析呼叫中心的员工职业发展规划与管理中国移动.doc

客户服务中心员工职业发展管理体系的实践与探讨福建公司客户服务中心 林龙 柯湘莲 林行总客户服务中心所处的呼叫中心产业既是知识、技术密集型产业，又是劳动密集型的产业，人力资源管理始终是客户服务中心面临的重要课题，如何调动员工的积极性，保证员工满意度，进而推动客户满意、社会满意的实现，这都给客户服务中心提出了新的挑战。客户服务中心运营与管理的根本目标是按照公司的战略要求提升整体绩效。而提升绩效就必须以人为本，“人”才是决定性因素。但是由于客户服务中心业务和工作的特殊性，客户服务中心的员工，尤其是一线员工，既是最基础、最直接的开展业务和服务工作的人员，也是最不稳定、流动性最大的群体。员工对公司的期望不仅在于薪酬，更重要的是在于职业发展和能力的提升。因此留住员工就需要为其提供发展机制和机会，员工职业发展规划和管理无疑是最好的方法。本文从研究中国移动福建公司客户服务中心的员工职业发展工作内容入手，探讨如何在客户服务中心建立员工职业发展管理体系。一、员工职业发展规划与管理的概念所谓员工职业发展规划与管理是指对员工工作及职业发展的设计，协调员工个人的需求和公共组织的需求，实现个人和组织的共同成长和发展。它是员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和调整的一个综合性过程，企业帮助员工制定职业发展规划，管理其职业发展的一系列活动，它的制定者既包括员工，也包括组织以及二者之间的反馈与互动，因而其主体包括企业组织和员工个人。员工职业发展规划只是人生职业生涯规划中的一个组成部分，它是与特定的组织相联系的，如果员工换了组织，则可能要根据新的组织设计新的职业发展规划。对员工个体而言，特定组织开展的员工职业发展规划可能涵盖其职业生涯的全部，也可能是部分，视该员工为特定组织服务年限的长短而定。二、中国移动福建公司客户服务中心员工队伍现状及开展员工职业发展规划与管理的必要性分析（一）员工队伍现状经过近几年的发展，中国移动福建公司客户服务中心（以下简称福建移动客服中心）人员结构呈现年轻化、知识化和专业化趋势，截止到2011年6月，福建移动客服中心人数为2000多人，其中一线话务员占87%，支撑及管理人员占13%。大学专科及以上学历占总人数的68%，平均年龄25岁，80后、90后已成为员工队伍的主力军。由于客户服务中心行业本身的人员密集的特性决定了该行业人员的流失率较其他行业的流失率相对偏高，自2009年以来福建移动客服中心员工流失率一直呈上升趋势，2010年员工流失率为历史最高，达到35%，其中99%的流失人员为一线话务员。那么，35%的话务员离职率究竟会造成多大的直接和间接损失呢？又是什么原因造成了大量的员工离职？如何才能降低员工离职率呢？这些就是摆在福建移动客服中心管理层面前的棘手问题。根据斯坦福大学的Dr. William G. Bliss Dr. William G. Bliss，人事问题研究专家，是Bliss & Associates Inc人事咨询公司的总裁。该公司提供人事咨询及员工流动损失考察的模型的论述，话务员流动对公司造成可衡量的经济损失包括5个方面，这5个方面分别是：1.员工离职的直接损失，例如，替代员工的成本，员工辞职带来的行政费用，企业对此离职员工培训所发生的成本，等等。2.招聘成本，例如，招聘广告的成本，筛选简历的成本，招聘人面试候选人的时间成本，等等。3.培训成本，新员工见面会产生的新员工的时间成本和其它参与人的时间成本，新员工培训及授课人员的时间成本，培训材料的成本，等等。4.生产力损失的成本，例如，新员工在前5个月的生产力损失成本，其它员工及管理人员在新员工身上投入的额外时间成本，新员工犯的错误的成本。5.新增员工行政及其它相关成本，包括把新员工列入工资单等行政手续的成本和管理人员对新员工了解与建立信心的时间成本。从上述5个方面按照Dr. William G. Bliss的计算规则，福建移动客服中心2010年度员工离职造成的可预见经济损失达到1000多万元，相当于总人工成本的10。其中直接损失占72.3%，招聘成本占12.6%，培训成本占7.1%，新员工生产力损失占7.9%。如果把这个损失平均分摊到在2010年离职的话务员上，那么每位话务员离职平均会给公司带来超过15000元的可衡量损失。再加上对客户满意度、对员工士气和企业文化以及对企业形象等的负面影响，如何减少话务员的离职率，已经成为公司高层管理者所面临的挑战之一。为此，福建移动客服中心于2011年上半年组织开展员工流失原因专题调查活动。本次调查针对离职员工采用电话调查，针对在职员工采用问卷调查及抽样访谈的方式开展。其中，电话调查对2009年以来离职的1000多名员工进行外呼，共获得980份有效样本；问卷调查获得603名在岗话务员及88名班组长的有效样本；抽样访谈获得80名在岗话务员及20名班组长的有效样本。通过调查，剖析离职员工流失深层次原因，掌握员工最关注、最需要解决的问题。通过调查数据与抽样访谈资料结合分析（相关数据见图1），排除个人原因，归纳出话务员流失的主要原因依次是：1.生产考核（离职原因占37.55%，不满意度达65.09%）。主要反映在班次时间长、班型安排紧密、考核严格三个方面。2.职业晋升空间有限（离职原因占11.53%，不满意度达34.05%）。主要表现在晋升机会少、缺乏轮岗锻炼机会两方面。图1：“对在中心期间的工作您觉得不满意的地方在于哪些方面”统计情况从对“员工认为需要中心改进的地方”（图2）及“员工最关注自身成长的地方”（图3）的问题调查，职业发展也是员工最关注的和最需要的。图2：“你认为中心目前应从以下哪些方面进行改进？”统计情况由上图可知，员工最关注的是职业发展、生产考核及薪资激励三大方面，希望获得中心的关注与改进。图3：“您最关心的是话务员成长中的哪方面？”统计情况由上图可知，员工最关注自身成长方面的是希望获得综合素质能力提升、自身职业发展及心理承受力提升锻炼。（二）福建移动客服中心员工职业发展规划与管理存在的问题1、金字塔式的组织架构使员工职业晋升空间有限。客户服务中心大部分员工分布在话务员层面，基层话务员占87%，基层管理与支撑岗位已呈饱和状态。从纵向上看，因晋升机会少，长期从事话务工作，重复枯燥，易导致员工产生职业倦怠；从横向上看，缺乏轮岗锻炼机会，无法满意员工多技能提升需求。2、福建移动客服中心缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，这使员工缺乏归属感和目标，员工的工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。3、员工难以独立完成个人能力与职业发展规划。随着客服中心的不断发展，中心承担了更多的工作任务，中心的内部工作分工更加专业化，更加细化。大多数员工对其他工作岗位缺乏准确了解，难以独自确定个人的职业发展路径，无法很好地为未来职业发展做必要的知识与能力储备。这种信息的缺失，一方面会让员工觉得在本企业中晋升无望，而引起离职行为；另一方面，企业部分岗位找不到合适的人才，影响到企业相关工作开展效果。（三）福建移动客服中心进行员工职业发展规划与管理的必要性1、从组织角度，有必要开展员工职业发展工作，以有效控制流失率。员工大量流失给企业造成很大损失，这里包括了经济损失和对企业文化氛围的影响。吸引和保留人才的一个关键问题在于帮助员工进行职业发展规划。经过职业发展规划后进行的工作选择，能够让员工的工作满意度大大提高，可以增强企业对人才的吸引力，减少员工的流失。2、从员工角度，从上述调查可以看出，员工有迫切需要企业开展职业发展相关工作的需求。开展员工职业发展工作能够更加深入地了解员工的兴趣、愿望，主管能够更有针对性地给予员工培训及指导，能够使员工看到自己在这个企业乃至这个行业所处的位置和将来的奋斗目标，有利于给予员工希望和动力，不仅能够稳定员工队伍，还能够加强客户服务中心的团队协作和内部凝聚力。3、从企业和员工共同发展的角度，有效开展员工职业发展工作，将实现企业和员工的共赢。移动互联网时代的到来，对企业与员工能力提出了新的要求。当移动互联网时代到来时，我们企业需要转向移动信息服务，获得新的增长点；需要调整信息服务的运营模式，打造新的核心竞争能力；需要通过多种合作方式强化对价值链的凝聚力，提升整个价值链中的控制能力，获得新的收入增长，实现移动的互联网化。而企业要完成这种转变，必须依赖于企业员工的转变。这就要求我们有意识地对员工的知识、技能进行培养，实现人才储备。三、客户服务中心员工职业发展管理体系的设计与实施通过对员工队伍状况、存在问题的分析，福建移动客服中心明确了开展员工职业发展规划与管理的重要性，开始了系统设计、规划、实施员工职业发展管理体系的工作。（一）保障体系建设员工职业发展规划与管理相对于其他的人力资源管理措施，是一项长期的激励工作，其成效不如薪酬、绩效考评、培训等那么及时，是一项对人力资源的长期投资，需要做好长期投入的准备，从根本上为员工职业发展规划与管理的实施提供良好的环境，避免员工职业发展规划与管理流于形式，成为一纸空文。因此，在整个员工职业发展管理体系中，保障体系是最重要的部分。过程体系只有在保障体系完善的情况下，才能顺利运转。1、思想观念建设。首先，要求中心各层级管理者树立以人为本的发展观念。将人力资源的发展作为企业发展战略之一，使人的全面发展的观念深入人心，将组织对人力资源的需求与个人的培养和发展的愿望相结合，在日常工作中遵循全员参与原则和挖掘潜力的原则，从更广泛的意义上理解职业发展管理的意义，不断寻找组织职业发展管理中存在的问题，广开思路，提出对策、建议，使其不断完善与发展。其次，通过各种宣贯鼓励员工更新职业发展观念。职业发展是指个体逐步实现其职业生涯目标，并不断制定和实施新的目标的过程。职业发展的实质是员工个人综合能力的提升，外在表现是个人薪酬或影响力的提升，可以为组织承担更多的责任。职业发展的形式多种多样，包括晋升、平行调动、职务内容丰富化和工作方法创新等多种方式，但目前，许多员工仍然倾向于把向上流动等同于职业发展，认为不提升就是职业发展的失败或受挫，这种观念应得到修正。2、组织建设。为了保证员工职业发展规划与管理的有效实施，设置专门的组织职业发展管理委员会负责员工职业发展的管理工作。由中心总经理牵头，中心各层级管理人员和员工代表组成，根据中心的实际情况，定期开展本中心的职业发展研讨与管理工作，对与企业员工发展相关的政策决定进行讨论，研讨结束后相关工作移交人力资源管理部门具体执行。3、制度建设。中心先后制订出台员工职业发展路径图、基于素质模型的学习地图、班组长学习成长手册、员工岗位轮换工作制度、员工竞争上岗实施细则等制度，为员工职业发展工作提供制度上的保障。（二）整合人力资源信息化平台，实现信息的共享和信息应用效率的提升汇总人力资源各模块专业信息，优化沟通渠道、提高运作效率，打造一个信息共享的网络平台，逐步实现人力资源信息系统、绩效管理系统、培训管理系统、薪酬管理系统、内部空缺职位竞聘平台、招聘测评系统的无缝融合，通过管理性职能的集中化运作，改善人力资源内部管理的质量。同时强化员工自助系统功能运用，建立综合个人信息沟通平台，实现员工履历、整体薪酬、绩效、培训、荣誉、测评报告等个人信息全面系统展示，深化员工感知显性化。在开展员工职业发展规划和管理时，能够有效应用信息化的支撑手段，在人力资源部、用人部门、员工之间形成一个便捷、流畅的电子工作流，架起全面人力资源管理沟通的桥梁，通过人力资源各业务单元的集中利用形成规模效应，减少和避免因各项工作标准不统一造成的差异性。以招聘测评系统为例（图4），HR部门将职业倾向测试、性格测试以及根据岗位胜任力设计的评价指标和笔试题目预设在系统中，员工在新应聘时做的测评以及参加内部空缺职位竞聘做的测评全部记录在系统中，并在员工自助系统展现。当用人部门选用人时，可调用候选人的所有信息，进行比对筛选，选择合适的人选；员工也可以在自助系统中，查看到记录自己职业轨迹的所有个人信息及个人测评报告，指导个人的职业发展。图4：福建移动客服中心人才招聘测评系统（三）进行系统的工作分析，建立“三位一体”的素质模型随着中心的发展，福建移动客服中心工作分工更加专业化，职位种类更加多样化。企业需要对各个岗位进行工作分析，为人力资源开发、员工职业发展等管理活动提供必要的支撑。1、以多种调查方法完成工作分析，建立标准化工作任务集。福建移动客服中心通过岗位管理标准化（standardization）、工作流程规范化（similarization）、任务实现系统化（systematization）、业绩激励精简化（simplicity）、员工培养体系化（systematization）五个方面进行工作改善，建立基于“5S”的客户服务中心标准化管理体系。工作分析是实现标准化管理的最基础工作。对中心各岗位进行工作分析，主要采取观察法与访谈法工作分析相关方法和工具来自美世人力资源咨询公司（Mercer Human Resource Consulting）的岗位定编测算方法中的工作信息收集工具、岗位效率分析方法。通过工作分析，一方面，将中心各岗位工作任务梳理归纳成11大类、42项的标准化的工作任务集，便于对后续各岗位的所需素质与人力资源开发手段的分析。另一方面，确定中心各岗位的工作任务规模与频次。有利于该岗位所需主要能力的确定。岗位管理标准化的内容见图5。福建移动客服中心生产工作任务集目录序号类别任务归类年工时合计人员预测1服务现场话务服务XXXXXXX2工单处理XXXXXXX3现场支撑XXXXXXX4现场管理XXXXXXX5团队管理XXXXXXX6后端支撑知识管理XXXXXXX7信息收集与分析XXXXXXX8质量管理XXXXXXX9系统支撑XXXXXXX10绩效管理XXXXXXX11培训管理XXXXXXX图5：岗位管理标准化2、基于工作分析结果，建立“三位一体”的素质模型。员工工作分析结果只是阶段性成果，要应用于员工能力开发，还需要建立员工素质模型，明确各个岗位所需能力。按麦克利兰（McClelland）的定义，素质模型是指与工作、或工作绩效、或生活中其它重要的成果直接相联系的知识、技能、能力、特质或动机。福建移动客服中心岗位素质模型的建立主要基于工作分析的结果，结合岗位说明书与胜任特征模型数据库（图6为客服代表胜任特征模型示例），建立了岗位族与岗位素质模型，共16个素质模型。以关键知识、关键能力、关键职业素养三个项目形成“三位一体”的素质模型。其中关键知识是指完成工作任务必须掌握的数据、概念、常识、事实和程序。关键能力是指完成工作任务必须具备的行为、思维、情绪、情感和人际交往等特征的总和；关键职业素养包含了特质、态度等相关信息。（图7为客服代表岗位族素质模型示例）图6：客服代表胜任特征模型图7：客服代表岗位族素质模型（四）以服务员工为导向，建立多种员工职业发展路径鉴于目前形势，福建移动客服中心需要建立清晰的员工职业发展路径，为员工提供明确发展方向，建立纵深的员工职业发展路径。根据施恩（Edgar Scheinm）职业锚理论，不同的员工具有不同的职业锚，不同职业锚对应不同的职业发展方向，并经过研究发现，许多人具有两种甚至两种以上的职业锚，为实行双阶梯或者多阶梯职业发展通道模式奠定了理论基础。其中所谓职业锚是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中那种至关重要的东西或价值观。 根据职业锚理论，每个人的职业选择与倾向是存在不同的。基于该理论，福建移动客服中心对中心的各岗位进行分类，根据各个岗位对知识、能力、职业素养要求的不同，将相似岗位归到同一岗位族中。通过分析与比较，为一线员工提供客服代表、辅助岗/专家、基层管理岗等职业发展方向，同时设置后台兼职岗位。员工职业发展路径图如图8所示。图8：员工职业发展路径图上图所示为各职位间的发展路径，员工的职业发展也存在于各类职位内部。可以看出，福建移动客服中心员工职业发展的方向是多向性的，包括纵向发展、横向发展、向后发展和向外发展。横向发展除了具体的职位，还设置了后台兼职岗位轮岗机制，前台员工都需经过后台兼职轮岗才能向后台专家岗位晋升。兼职岗位发挥了以下作用：助推器贯彻和宣贯服务理念，更加全面的关注中心工作。润滑剂改善前后台人员的对立局面。传感器是前后台沟通的中间传递人员。（五）明确各岗位任职要求，引入测评工具，实现人职匹配美国帕森斯教授提出了“职业人匹配”理论，该理论明确阐明职业选择的三大要素：首先要清楚认识、了解个人的主观条件，同时要与社会职业岗位相对照，最后选择一种职业需求与个人特长相匹配的职业。职业人匹配，分为两种类型:(l)条件匹配，即所需专业技术和专业知识的职业与掌握该种特殊技能和专业知识的择业者相匹配。(2)特长匹配，即某些职业需要具有一定的特长，如具有敏感、易动感情、不守常规、有独创性、理性主义等人格特性的人，宜于从事审美性、自我情感表达的艺术创作类型的职业。根据该理论，需要对中心各个岗位进行梳理，建立各个岗位的素质模型，明确各岗位所需的知识、能力与职业素养，这一步工作已在前文中介绍。同时，需要引入合适的测评工具，准确地了解到员工的特点，为员工的职业发展提供借鉴。通过对比分析，福建移动客服中心引入了卡特尔16PF测验、MBIT性格测试、PDP性格测试，其中卡特尔16PF测验、MBIT性格测试是提供给员工自我测试使用的，员工通过自我测试，更好地进行自我了解，以便于进行职业选择；而PDP个性测试，由于具有了解员工个性能力、团队搭配等作用，可以在员工选拨与录用中使用。同时为了更好的推进测评工具的使用，福建移动客服中心举办了相关培训课程，让更多的员工掌握相关技能。要对福建移动客服中心员工进行职业发展规划与管理，首先必须对福建移动客服中心的员工作出必要的评估，这样才能了解员工拥有何种特质和哪些能力，帮助其确定自己的发展方向，明确其适合何种职位。（六）基于素质模型，打造立体的员工能力开发模式以各岗位的素质模型为基础，对各岗位的能力要求及能力发展进行梳理，采用多种人力资源开发手段，确定动态的、多形式的员工能力开发模式。1、构建员工学习地图，打造动态的学习模式。目前福建移动客服中心已自主开发多门培训课程，建立了一支内训师队伍，已形成闭环的培训管理体系。但同时也存在一些问题，特别是将培训管理等同于人力资源开发管理。事实上，培训只是人力资源开发的一个手段。人力资源开发不仅要关注员工短期能力培训，还要关注员工的潜质开发，职业晋升等需求。因此福建移动客服中心基于素质模型，开发相应的学习任务包，引入多种形式的人力资源开发手段，以完成员工学习地图的构建。学习地图是以能力和职业发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。通过学习地图，员工可以找到其从一名最基层的新员工开始，直至成为公司管理人员的学习发展路径。学习地图设计不同的学习发展路径，如辅助支撑岗位族的学习路径图、一线业务代表岗位族的学习路径图等。不同岗位的员工可以结合自身情况，选择适合自己能力的学习发展路径。在这些学习活动中，包括传统的课程培训，也包括其他的诸多新兴学习方式，如在线学习、阅读、模拟演练等。设计的学习地图主要有以下两大优势：（1）学习地图为员工职业发展提供动态的能力提升选择。传统的培训课程体系，缺乏对各个岗位所需能力分析，针对性较弱；缺乏多种手段的人力资源开发手段，更多依赖于培训课程。而学习地图则基于各个岗位的素质模型，设计不同时期的学习任务，是一种基于员工能力与职业发展的动态学习过程。员工可以根据自身能力情况与职业晋升需求，自主地选择能力提升项目以及提升途径。同时学习地图为员工的职业生涯发展提供不同的通道，让员工都能根据自身特点，选择合适的能力提升途径。（2）学习地图不仅有利于企业的发展，更有利于员工的自我提升。学习地图清晰地指出了各岗位的学习内容、学习方式，中心只需要将这些内容与员工的现状进行对比，就能够得到相应的培训需求，从而建立系统、科学的培训规划。同时，学习地图有效地整合大量学习资源，不仅包含传统的课程资源，还包含在线学习，甚至最新颖的云学习方式等。从人力资源开发的角度看，借助于学习地图，员工可以对各个阶段的学习内容进行选择，企业则可以根据年度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，确定适合的学习方式，从而提供相应的学习活动。从员工角度来看，学习地图是员工在企业中学习发展的导航系统。学习地图能清晰地告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级应该具备什么样的能力。比如一名新员工，在刚刚加入企业时，往往不辨方向，不识路途，借助学习地图中的学习任务包（图9为业务代表岗位族学习任务包示例）和学习路径图（图10为业务代表岗位族学习路径图示例），员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路径。图9：客服代表岗位族学习任务包图10：客服代表岗位族学习路径图2、建立班组级内训队伍，将培训从课堂培训延伸到工作行为指导，实现培训效果从“应知”向“知行合一”的转变。传统的培训更多的是完成信息传递，侧重于对员工知识与技巧的传授，而忽视了将培训效果从认知的层面转化到行为的层面。美国管理学之父彼得说过：“管理的本质不在于知，而在于行”。因此，如何将培训效果转化到员工行为，做到“知行合一”。首先要树立正确的培训理念和行动导向，其次要考虑采用多种培训技术，不但解决“知”的问题，而且还要通过“知、信、言、行”四个阶段的晋阶，将培训的知识转化为员工的具体行动，最终达到“知行合一”，提升企业竞争力。（1）加强班组级内训队伍建设，提升班组长的内训能力。目前班组长作为基层管理者，肩负着一线员工内训及二次培训强化工作。班组长的内训能力，直接影响到员工对知识的吸收与消化。同时，只有提高班组长内训能力，在员工日常工作中对员工工作行为进行指导，才能更好地实现培训效果落实到员工行为上。因此，福建移动客服中心制定了班组级内训师三年培养计划，向班组长传授各种内训手段与技巧。同时引入情境互动技术，帮助员工实现从知识-技能-应用-行为转换-习惯-能力-效益的转换。通过班组长内训能力提升，做到在工作过程中对一线员工进行内训辅导，进行行为纠正，实现员工“知行合一”，巩固培训成果。（2）研发仿真模拟培训新技术，提升新员工实际操作能力。目前福建移动客服中心存在着人员流动性大，培养一名合格的话务员周期长的情况。因此中心自主研发了仿真模拟培训系统，该系统主要通过研发“对象克隆”、“截图抓取”、“智能轨迹采集”、“自动评分引擎”四项专利点，具有了“系统操作自动培训”、“操作测试的轨迹评分”和“离线模拟接话”三大功能，实现客服人员的系统操作训练从授课培训到体验培训的转变。通过该系统上线，有效解决了原有培训课程无法实现学员实际操作练习的问题。仿真系统上线后，缩短了新员工培训适应周期，业务差错率下降10%。3、建立校企合作模式，为员工提供更便捷能力提升途径。通过对员工的问卷调查，发现中心内部有一部分员工存在学历提升的需求。员工学历的提升，不仅有利于员工自身能力的发展，也为企业建立了人才储备。中心与两所重点院校进行合作，更好地推动基层员工能力发展，促进员工学历提升，解决工学矛盾，为员工创造更好的工作与学习条件。对于员工而言，这种校企合作模式为员工提供更优惠的价格，同时学校也会为员工提供更便捷的服务。对于企业而言，在职员工可以根据企业情况，更好地选择企业所需的专业，为以后的工作提供更多的知识、技能支撑。4、引入云学习理念，建立自助学习模式。云学习是指在云计算支持下的学习, 是云计算在人类学习中的应用。在云学习中，知识托管在云中,以知识云的形式存在。而用户对云的访问则是普适的、随时可得的。学习者不必去关心它们的具体位置,学习者认知的关键将会放在知识的运用、方法、判断和创造上。由于客户服务中心存在业务更新快，人员流动大，员工能力差异大等特点，特别适合采用云学习形式，进行有针对性的差异化培训。为此，福建移动客服中心建立了案例学习库，研发员工辅导助手，为员工建立自助学习系统。员工可以根据个人特点，自助选择相应知识点进行学习。这不仅提高了培训的针对性，降低培训成本，也为员工提供便利，员工可以根据自身需求自主安排培训时间。（七）建立员工竞聘轮岗机制，为员工提供更多的职业发展机会罗森布姆（Rosenbaum）的职业发展理论认为一个人的职业发展不仅是一个人能力的差异，更主要的是老板所提供的发展机会的差异，使个人工作技能和知识有着不同的发展轨迹。基于该理论，企业需要为员工提供更多的岗位轮换机会，为员工提供多岗多技能的发展，使得员工能力能得到更充分的发展。因此，福建移动客服中心制定了员工竞争上岗制度和员工岗位轮换制度。竞争上岗制度规定了职位开放、竞争上岗的三种实现方式：双选竞聘、公开竞聘、择优选拔。1、竞聘上岗、双向选择：是在中心管理权限范围内开展自上而下的岗位竞聘、双向选择。符合条件的员工均可报名。根据报名人数情况采取竞聘或双选的形式。在全中心范围内开放的空缺岗位，即使报名人数与职数相等，也需采取竞聘的形式。2、公开竞聘：是根据各用人部门需要将空缺职位和新设职位面向符合条件的员工开放，并按相应内部招聘流程执行，原则上岗位晋升均要采取竞聘的形式。3、择优选拔：原则上是在一线客服岗位间进行，如普席话务员到专席话务员、专席话务员到电话经理，用人部门可根据员工日常表现、绩效情况、岗位特点等择优选拔符合条件人员。在员工岗位轮换制度中，规定了岗位轮换机制适用对象、实现方式、工作流程、每年轮换比例等具体实施规定。这项制度为员工职业多通道发展提供了支撑，有效地缓解绩优员工职业发展、同一岗位工作多年员工职业倦怠、绩差员工职业挖潜等问题。通过员工在不同岗位的轮岗，提升员工的岗位认知度和岗位技能，同时通过岗位轮换过程更全面地考察、发现人才，建立人才能力发展档案，也为企业将来的转型与发展做好了人才储备。竞聘轮岗工作必须遵循以下原则：1、整体竞聘轮岗计划符合中心的发展战略，符合中心的人力资源发展规划；2、企业与员工根据中心员工职业发展路径图、学习地图共同制定具体发展的实施方案，帮助员工理解新岗位所要开发的特定技能；3、建立在绩效考核结果的基础上，遵循有利于提高员工综合素质和绩效成绩的原则，着重培养员工的岗位胜任能力。（八）评估与反馈为了检验福建移动客服中心所实施的一系列员工职业发展规划与管理是否有效，存在哪些缺陷和不足，是否需要调整和改变，也为了积累更多的经验，对以上规划和管理的效果进行评估和分析是十分必要的。对员工的职业发展规划和管理的效果的评估和反馈最直接有效的方法就是绩效考评，绩效考评的真正目的是保证组织目标的实现、激励员工进取，以及促进人力资源的开发。以职业生涯发展为导向的考评就是要着眼于帮助员工发现问题和不足，明确努力方向和改进方法，促进员工的成长与进步。为此，必须赋予管理人员培养和帮助下属的责任，把员工的发展作为衡量管理人员绩效的重要指标之一。福建移动客服中心“绩效沟通”贯穿于绩效管理的始终，企业目标是确定部门及员工个人目标的依据，在完整的绩效管理体系下，以清晰目标考核为导向，通过有效的绩效沟通，促进企业目标与员工个人目标的一致性。图13展示了绩效沟通体系。图13：绩效沟通体系（九）绩效激励和持续改进一方面，员工会因为自己取得的绩效得到相应的激励。福建移动客服中心将绩效管理与薪酬、职业发展等相关激励因素相结合，充分体现同岗同酬的人力资源管理思想，将员工的个人利益与其对公司的贡献真正挂钩。应用了基于职位、能力与贡献的PCP薪酬管理方案（图14）。P（Position）指根据岗位价值确定的岗位标准职级。C（Capability）指根据员工能力确定的员工套入职级，套入职级在“标准职级2 +1”内。P（Performance）指参考绩效成绩来进行薪酬再分配。每年都有一定数目的员工通过绩效积分应用在本职岗位进行了套入职级的晋升，为员工在本职岗位提供了未来职业发展晋升的空间。同时通过在可量化的一线岗位统一岗位标准职级绩效奖金系数的确定，保证了薪酬分配的科学性，调动了员工工作积极性。 PCP薪酬管理推广使用职位发展晋升能力业绩科学性积极性人才选拔薪酬管理职业生涯发展学习发展绩效管理招聘甄选任职能力图14：PCP薪酬管理方案另一方面，也是更重要的，员工会根据自己的绩效评价结果获得一个对自己更为客观、清醒和准确的认识，从而制订一个更适合自己的个人发展计划和职业生涯规划。到年终考核绩效时，除了关注业绩指标的完成情况之外，还要评估年初定下的个人发展计划有没有实现、个人的能力素质有没有得到提高。评估结束后，每个员工都需要根据自己的优势与不足，结合个人发展方向，制定一个新的年度重点发展计划，然后在下一轮绩效管理循环中通过培训、辅导和其他方式，帮助员工提高能力。这样通过四个基本环节的不断运转，推动员工的能力开发和业绩创造。图15为福建移动客服中心“员工绩效与能力发展合约”部分内容图示，通过“员工绩效与能力发展合约”，引入员工“绩效发展承诺（PBC）”和“能力发展计划（IDP）”工具，将绩效管理与能力发展计划进行捆绑。图15：员工绩效与能力发展合约部分内容图示四、福建移动客服中心员工职业发展管理体系的运行评价及结论（一）运行评价福建移动客服中心员工职业发展管理体系自2011年6月开始试运行以来，已经初步达到预期效果。它的实施已在一线业务代表中产生了强烈的反响。员工总体流失率呈下降趋势，7-9月月均流失率与去年同期同比下降10%，尤其已定岗员工流失率下降明显，7-9月月均流失率与去年同期同比下降33.3%。中心各项业绩指标也完成较好，三季度外部第三方满意度调查结果居本系统全国各省市第5位，较第二季度改善度居本系统全国各省市第1位，对中心各项工作开展起到了良好的促进作用。其主要的优势表现在以下几个方面：（1）系统化程度高，贯穿于人力资源管理的全过程，使人力资源管理的各项工作真正服务于员工发展。（2）标准化程度高，可操作性强。通过开展细致的工作分析基础工作，为后续的岗位族、职业发展路径的建立、胜任力模型的建成、岗位能力提升计划等工作打下了良好的基础，同时各项工作通过人力资源信息系统的保障，实现操作过程的标准化。（3）大大提高了员工的工作主动性和积极性，提高了其在工作中的责任心，从而增强了公司的凝聚力，使公司绩效得到了明显的提高。（二）结论本文以福建移动客服中心为例，结合中心存在的员工流失率高等问题，从规划和管理员工职业发展入手，在回顾经典理论和方法的基础上结合中心的实际情况，研究问题的解决方法，既有理论支持，又针对现实情况，希望籍此对客户服务中心乃至移动通信企业员工的职业发展管理作出一点贡献。总之，对员工职业发展规划和管理是移动通信企业一项具有基础性、长期性和战略性的工作，也是一个不断发展的研究课题，不仅需要大量的理论研究做基础，更需要在今后的实践中检验理论的正确性，更好地建立和完善有组织参与的员工职业发展计划。这不仅关系到员工职业生涯的发展，更关系到每一个企业的未来之路。在此也建议每一个企业树立“以人为本”的观念。企业对员工的招聘，是为了让员工更好地发挥自己的能力为企业创造效益，但是企业对于员工的关注不仅仅是在招聘时期，更重要的是要用好人才、培育人才、留住人才，这就必须做好员工的职业发展规划和管理，以确保企业的各项工作健康、持续、稳步发展。23