100521奥克斯置业各公司绩效管理制度.doc

奥克斯置业各公司绩效管理制度
1. 绩效考核目的
1.1 倡导以绩效为导向的企业文化，更全面地关注员工的综合素质。
1.2 作为绩效改进的一种激励措施，促进上下级的沟通。
1.3 作为个人绩效回报（薪资、福利、晋升机会、培训等）的依据。
2. 绩效考核对象
2.1 宁波置业公司、南昌置业公司、天津盛庆公司、成都广场公司员工。
2.2 试用期员工不参加考核。
3. 绩效考核内容及周期
员工绩效考核项目：业绩＋能力＋培训
业 绩：以KPI为主要考核方式， 从公司目标实行逐级向下分解。
能 力：根据岗位类别不同，以“述职”和“360度”为考核方式，主要体现员工对本岗位的胜任能力。
培训课时：不同层级的员工有授课和学习的义务，既体现学习型团队的打造能力，又为人才梯队的培养打基础，详见《培训管理制度》。
附：《考核权重表》
考核
对象
考核内容
权重
考核方式
考核
周期
考核时间
实施组织
总经理
副总经理
总监/经理及以下
综合
管理类
业绩：KPI或月度考核
80％
80％
70%
书面
月度
每月下旬
各公司行政人事部
述职
10％
10％
20%
现场会议
年度
中层每年7-8月
高层每年年底
置业行政人事部
360度评估
10％
10％
10％
书面评议
半年度
7-8月/12-1月
各公司行政人事部
培训课时
从绩效考核分数中倒扣，最多10分。详见《培训管理制度》
备注：综合管理类无考核的（即月度考核得分继承部门第一负责人得分的），则述职80％，360度评估20％
考核
对象
考核内容
权重
考核方式
考核
周期
考核时间
实施组织
其他
员工
360度评估
100%
书面评议
半年度
7-8月/12-1月
各公司行政人事部
培训课时
倒扣
详见《培训管理制度》
3.1 业绩考核：KPI考核
3.1.1 KPI制订
KPI考核对象：部门经理及以上干部、关键科室科长及重要关键岗位员工
序号
被考核人
组织者
签订时间
1
各公司总经理、副总经理、成本、营销、技术、行政人事负责人
置业行政人事部
财年第一个月完成
2
财务系统
置业财务部
财年第一个月完成
3
各公司其他岗位
各公司行政人事部
财年第一个月完成

3.1.2 KPI调整
每半年修正一次，每年核定一次。
计划执行过程或绩效指导过程中，由于岗位职责发生变更、组织机构的调整、市场外部环境的重大变化等情况，原制定的KPI确实难以实现需要调整的，经直属上司同意后报原核定部门审核，原审批人批准下发。
3.1.3 KPI反馈分析
各公司行政人事部每月20日前必须将本公司各系统KPI或月度考核下发，对于连续三个月平均分排最后三位的，必须组织述职分析，向各公司总经理汇报，并发置业行政人事部备案。
3.2 能力考核：360度考核
3.2.1 360度评估：
通过上级、下级、同级和客户对员工进行多层次、多维度的评价，综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。
3.2.2 评估维度说明
上级：包含间接上级与直接上级，≥１人；
下级：指直属下级，不考虑人员职等级别，≤10人；
同级：指同部门或同职等级别的考核人员，≥2；
客户：指下一个工序、流程、提供服务的功能部门或关系者，≥2。
各评估维度人员由各公司行政人事部根据业务需要选择。
3.2.3 评估维度权重表
人员分类
上级
同级/客户
下级
适用表格
总经理
100％
/
/
见绩效管理制度附表
综合管理类
70%
20%
10%
普通员工
80%
20%
/
备注：无下级的，上级（80％）＋平级/客户（20％）
3.3 能力评估：述职
3.3.1以置业各公司为平台，将综合管理类以岗位类别不同分为：成本系统/财务系统/行政人事系统/营销系统/工程技术系统/前期系统等，同类别岗位同台述职。
3.3.2以系统为单位按级别进行述职：
一级：经理助理级及以上（含代部门负责人职责的主管级）
二级：一级以下具有发展潜力的人员
3.4培训课时：详见《培训管理制度》
3.4.1培训作为考核倒扣分，限扣10分，从考核得分中扣除。
3.4.2五职等及以上员工：
总经理－本人培训完成情况5分，授课/学时完成情况各占50％；团队完成情况5分。
总经理以下－本人的授课/学时完成情况各占50％。
3.4.3其他员工：
本人的授课/学时完成情况各占50％。
3.4.4计算周期：按季度计算。
4 评估成绩统计汇总
4.1绩效分数：三项考核内容按权重计算出来的分数总和。
半年度评估成绩占评估总成绩中40%，年终评估成绩占60%；未参与半年度考核的，则年终评估成绩占评估总成绩100%。
4.1.1KPI考核：
考核周期为年度的，年底考核得分－100％。
考核周期为月度/季度的，平时考核平均值－40％，年底考核得分－60％；年底得分按指标性质进行累计或平均计算。
4.1.2360度考核：年中考核－40％，年底考核－60％。
4.1.3述职：仅年中述职者－100％；年底补述职者，按两次述职平均值，年底应补述而不述者，整个述职成绩按0分计。
4.1.4培训：按培训管理制度进行倒扣分。
4.2 所有人员名单分别以6月30日和12月31日人员所在的部门职位为依据。
4.3如部门之间人员调动，调职时间已满三个月者，则按调动后的部门分组排序进行考核；未满三个月者，则由原部门和现部门直接、间接主管进行评估（取平均成绩），并按调动后的部门分组排序。
4.4部门内部人员调动按调任后岗位考核。
4.5凡离职员工，以离职日期为依据，在6月30日和12月31日前离职，则不参与考核；之后离职者，则按参与考核计算。
5. 绩效考核结果分布
5.1 根据岗位相关性将考核对象进行分组，并将绩效考核成绩按等级排序。
5.2 考核对象分组：各组按管理职能、岗位职能、岗位相关性进行划分。
三大岗位类别：综合管理类/行政辅助类/工程技术类
综合管理类：成本系统/财务系统/行政人事系统/营销系统/工程技术系统/前期系统
行政辅助类：财务系统/行政人事系统/营销客服系统/前期系统
工程技术类：工程技术系统/成本系统
5.3考核结果分布
考核排名：考核结果分为“5（杰出）、4（优秀）、3（良好）、2（需改进）、1（不合格）”五等。考核排名按比例实行强制分布法，比例如下（四舍五入）：
考核排名
5-杰出
4-优秀
3-良好
2-需改进
1-不合格
分布比例
10%
20%
45%
15%
10%
绩效系数
1.3
1.1
1
0.6
0
项 目
强制分布说明
年中考核
综合管理类
置业各公司层面按系统/职等分布
其他类别
部门员工≥5人，按部门强制分布，
部门员工≤4人，公司层面按岗位类别分布
年度考核
综合管理类
置业各公司层面按系统/职等分布
其他类别
部门员工≥5人，按部门强制分布，
部门员工≤4人，公司层面按岗位类别分布
5.4 人员调动：部门调动人员，考核成绩按调动时间分段计算，按最终调任部门分组排序。
5.5 团队贡献：对于部门负责人KPI或月度考核得分在本公司内排名，半年度内三个月排名前两名、年度内累计排名前两名的，“不合格”比例可适当调整，但不低于5%，详见当年《绩效考核通知》。
6. 绩效评估结果应用
6.1作为员工调薪、晋升、年终奖金、相关福利享受的重要依据。
6.2绩效排名为“杰出”者优先推荐晋升；“优秀”者为优先培养对象。
6.3绩效排名为“需改进”及“不合格”者，年度内不得晋升，调薪规定见《薪酬管理制度》。
6.4绩效排名为“不合格者”，予以留岗考察3个月、降职、降薪或调岗处理。
7. 绩效评估反馈
7.1绩效评估面谈：
绩效评估结果公布后，各级主管应于绩效成绩公布之日起7日内将绩效等级反馈给员工本人，并完成部分员工（原则上绩效为“不合格”、“需改进”的员工必须进行绩效面谈）面谈反馈工作。
绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通；绩效面谈需要记录并保存，由行政人事部对面谈记录进行跟踪。
7.2绩效评估结果申诉程序
员工如对绩效评价结果不清楚或者持有异议，可以采取OA请示报告或书面形式向人力资源部门申诉。申诉一般由人力资源部门负责调查协调，提出建议，总经理批准申诉处理结果。
各级主管可查阅下属员工绩效评估档案；因工作需要查阅其他部门员工的考核档案，由各部门主管向人力资源部门提交书面申请。
8.0附则
此制度自生效之日起此前所有相关制度均废止。
本制度是公司人力资源管理制度的组成部分，原则上一年修订一次，由置业行政人事部负责定期修订、解释并监督施行，各公司各部门共同执行。

附：绩效管理制度附表
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