100521奥克斯置业各公司绩效管理制度.doc

奥克斯置业各公司绩效管理制度1. 绩效考核目的1.1 倡导以绩效为导向的企业文化，更全面地关注员工的综合素质。1.2 作为绩效改进的一种激励措施，促进上下级的沟通。1.3 作为个人绩效回报（薪资、福利、晋升机会、培训等）的依据。2. 绩效考核对象2.1 宁波置业公司、南昌置业公司、天津盛庆公司、成都广场公司员工。2.2 试用期员工不参加考核。3. 绩效考核内容及周期员工绩效考核项目：业绩能力培训业 绩：以KPI为主要考核方式， 从公司目标实行逐级向下分解。能 力：根据岗位类别不同，以“述职”和“360度”为考核方式，主要体现员工对本岗位的胜任能力。培训课时：不同层级的员工有授课和学习的义务，既体现学习型团队的打造能力，又为人才梯队的培养打基础，详见培训管理制度。附：考核权重表考核对象考核内容权重考核方式考核周期考核时间实施组织总经理副总经理总监/经理及以下综合管理类业绩：KPI或月度考核808070%书面月度每月下旬各公司行政人事部述职101020%现场会议年度中层每年7-8月高层每年年底置业行政人事部360度评估101010书面评议半年度7-8月/12-1月各公司行政人事部培训课时从绩效考核分数中倒扣，最多10分。详见培训管理制度备注：综合管理类无考核的（即月度考核得分继承部门第一负责人得分的），则述职80，360度评估20考核对象考核内容权重考核方式考核周期考核时间实施组织其他员工360度评估100%书面评议半年度7-8月/12-1月各公司行政人事部培训课时倒扣详见培训管理制度3.1 业绩考核：KPI考核3.1.1 KPI制订 KPI考核对象：部门经理及以上干部、关键科室科长及重要关键岗位员工序号被考核人组织者签订时间1各公司总经理、副总经理、成本、营销、技术、行政人事负责人置业行政人事部财年第一个月完成2财务系统置业财务部财年第一个月完成3各公司其他岗位各公司行政人事部财年第一个月完成3.1.2 KPI调整每半年修正一次，每年核定一次。计划执行过程或绩效指导过程中，由于岗位职责发生变更、组织机构的调整、市场外部环境的重大变化等情况，原制定的KPI确实难以实现需要调整的，经直属上司同意后报原核定部门审核，原审批人批准下发。3.1.3 KPI反馈分析 各公司行政人事部每月20日前必须将本公司各系统KPI或月度考核下发，对于连续三个月平均分排最后三位的，必须组织述职分析，向各公司总经理汇报，并发置业行政人事部备案。3.2 能力考核：360度考核3.2.1 360度评估：通过上级、下级、同级和客户对员工进行多层次、多维度的评价，综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。3.2.2 评估维度说明上级：包含间接上级与直接上级，人；下级：指直属下级，不考虑人员职等级别，10人；同级：指同部门或同职等级别的考核人员，2；客户：指下一个工序、流程、提供服务的功能部门或关系者，2。各评估维度人员由各公司行政人事部根据业务需要选择。3.2.3 评估维度权重表人员分类上级同级/客户下级适用表格总经理100/见绩效管理制度附表综合管理类70%20%10%普通员工80%20%/备注：无下级的，上级（80）平级/客户（20）3.3 能力评估：述职3.3.1以置业各公司为平台，将综合管理类以岗位类别不同分为：成本系统/财务系统/行政人事系统/营销系统/工程技术系统/前期系统等，同类别岗位同台述职。3.3.2以系统为单位按级别进行述职： 一级：经理助理级及以上（含代部门负责人职责的主管级） 二级：一级以下具有发展潜力的人员3.4培训课时：详见培训管理制度3.4.1培训作为考核倒扣分，限扣10分，从考核得分中扣除。3.4.2五职等及以上员工：总经理本人培训完成情况5分，授课/学时完成情况各占50；团队完成情况5分。总经理以下本人的授课/学时完成情况各占50。3.4.3其他员工：本人的授课/学时完成情况各占50。3.4.4计算周期：按季度计算。4 评估成绩统计汇总4.1绩效分数：三项考核内容按权重计算出来的分数总和。半年度评估成绩占评估总成绩中40%，年终评估成绩占60%；未参与半年度考核的，则年终评估成绩占评估总成绩100%。4.1.1KPI考核：考核周期为年度的，年底考核得分100。考核周期为月度/季度的，平时考核平均值40，年底考核得分60；年底得分按指标性质进行累计或平均计算。4.1.2360度考核：年中考核40，年底考核60。4.1.3述职：仅年中述职者100；年底补述职者，按两次述职平均值，年底应补述而不述者，整个述职成绩按0分计。4.1.4培训：按培训管理制度进行倒扣分。4.2 所有人员名单分别以6月30日和12月31日人员所在的部门职位为依据。4.3如部门之间人员调动，调职时间已满三个月者，则按调动后的部门分组排序进行考核；未满三个月者，则由原部门和现部门直接、间接主管进行评估（取平均成绩），并按调动后的部门分组排序。4.4部门内部人员调动按调任后岗位考核。4.5凡离职员工，以离职日期为依据，在6月30日和12月31日前离职，则不参与考核；之后离职者，则按参与考核计算。5. 绩效考核结果分布 5.1 根据岗位相关性将考核对象进行分组，并将绩效考核成绩按等级排序。5.2 考核对象分组：各组按管理职能、岗位职能、岗位相关性进行划分。三大岗位类别：综合管理类/行政辅助类/工程技术类 综合管理类：成本系统/财务系统/行政人事系统/营销系统/工程技术系统/前期系统行政辅助类：财务系统/行政人事系统/营销客服系统/前期系统工程技术类：工程技术系统/成本系统5.3考核结果分布考核排名：考核结果分为“5（杰出）、4（优秀）、3（良好）、2（需改进）、1（不合格）”五等。考核排名按比例实行强制分布法，比例如下（四舍五入）：考核排名5-杰出4-优秀3-良好2-需改进1-不合格分布比例10%20%45%15%10%绩效系数1.31.110.60项 目强制分布说明年中考核综合管理类置业各公司层面按系统/职等分布其他类别部门员工5人，按部门强制分布，部门员工4人，公司层面按岗位类别分布年度考核综合管理类置业各公司层面按系统/职等分布其他类别部门员工5人，按部门强制分布，部门员工4人，公司层面按岗位类别分布5.4 人员调动：部门调动人员，考核成绩按调动时间分段计算，按最终调任部门分组排序。5.5 团队贡献：对于部门负责人KPI或月度考核得分在本公司内排名，半年度内三个月排名前两名、年度内累计排名前两名的，“不合格”比例可适当调整，但不低于5%，详见当年绩效考核通知。 6. 绩效评估结果应用6.1作为员工调薪、晋升、年终奖金、相关福利享受的重要依据。6.2绩效排名为“杰出”者优先推荐晋升；“优秀”者为优先培养对象。6.3绩效排名为“需改进”及“不合格”者，年度内不得晋升，调薪规定见薪酬管理制度。6.4绩效排名为“不合格者”，予以留岗考察3个月、降职、降薪或调岗处理。7. 绩效评估反馈7.1绩效评估面谈：绩效评估结果公布后，各级主管应于绩效成绩公布之日起7日内将绩效等级反馈给员工本人，并完成部分员工（原则上绩效为“不合格”、“需改进”的员工必须进行绩效面谈）面谈反馈工作。绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通；绩效面谈需要记录并保存，由行政人事部对面谈记录进行跟踪。7.2绩效评估结果申诉程序员工如对绩效评价结果不清楚或者持有异议，可以采取OA请示报告或书面形式向人力资源部门申诉。申诉一般由人力资源部门负责调查协调，提出建议，总经理批准申诉处理结果。各级主管可查阅下属员工绩效评估档案；因工作需要查阅其他部门员工的考核档案，由各部门主管向人力资源部门提交书面申请。8.0附则此制度自生效之日起此前所有相关制度均废止。 本制度是公司人力资源管理制度的组成部分，原则上一年修订一次，由置业行政人事部负责定期修订、解释并监督施行，各公司各部门共同执行。附：绩效管理制度附表 5 / 5