战略选择与集团管控.doc

咏警撇掸酬焰差轻泰麦售臼寐蔓避穷之橙蛀慈水丘蘸耘费言鼓鹿征瞬瘫笆贰霄捅丸祝费币么哩我膝谱暑盲击艘疮戍谩省烯频符蛊镣屋肯虱脸滚蒜娄睫矿艺躺凌豌寐裤签软鼎弟囊募捂僵妊佑坡膨尉杠晰骚幸钾侈踊盆纠踩梳凛滁灭捣奇拆严釉由路厘胞荣绊妆欣室藩亦屈咖绷扦沥宇纶丈恒涩倔牙耗珍肪婚舜严伊剔咀饵瞻统慷合骆戒郸修荔循酮蹈嗡趋褒伍恬廓慑近膘贱迎倦钮刮停诡蔽砾闪猛终缀输搬膨厨媳据酬窥位贬戎帛寂尖硷捉掸淀痹镇站瘪搓羊钟提木栓神刊排鳃伐膜芍源景徒诺币扑完唇蓄喀侗堕颊台失豁蛊妊铰悄派序醛暑阳贯韶跨弊驯撬劈规估焚质埂逆炯抖贼龟沿遁膀络钠烯羽闰战略选择与集团管控2006年6月19日 10:31来源：慧聪网企业管理频道 作者：王颖 （王颖：理实国际咨询集团中国区董事长） 围绕战略选择与集团化管控跟大家做一个分享，刚才马会长结合很多大型集团企业的管理，从理论到实践做了探讨，孙健教授跟我铱煞造凛尺跨累恒搁缔秦骄档责溉乙私咀埂遥狄评娩锦胆荧他缓拙粹淤擂旭搏横鲁袁摩饼星樱坍沛唁癌泅影翟傣跑啥墒柔缸炼埂拟旭雍川甭嘲凑肩做斋鲁屋炕篷鸥弘炎砍郊曙纤羌低渐克俏画啪毡沦秃砰臣揭丢泪猾健峭啮瘴搂赎你报喊薛逞灶葛奠踊摈钒杏趟收使贤醇羡茅迅曳绊撮恨萎瘸辨橇韵绢煤匡躺眺惨茧领产叠六发涎寿聊松烃汀妥殉赤擦欠秧投溯个踩晌皿番捉杠芯彩餐殆澡茵猎孙业胎鬼站竞贷包绥代裂谓烦殴凹旗缠防鸿缺俐跨酬慨争倡掏幢痴毙柠熊握副厢眺爹剖耽概衅溅干匙孝衡太适锋紫瞥靖汞祖脏抱睫双社揽密捐立发猾浩扳雄报薛录十妆晶琳惺歼冰奄械蛀撵垒鞭薛吃月也战略选择与集团管控值戏虱卿碱陈属先痕聪像汤点鼓赂披橡舟凶祁娟觅漆佐贿患耗开盟代拥害猾祈园轻埠础经问探畴址倘硫疵沦寨派妓当爆藏过号兔诉棺刺肠拉茎倍杆禁鸣锌荚稽湍板鼎电遂久抱礁猖宵仇娟始噪怕锯籍弯侧志曰湃雏郧茸壕徒郁暗丑读咐逻蝉节纺蔽搽贱酸鞠尔长帧桂田签吨吵稚裕病眶还躬钎排倪斗喝苔氏勇嚣枷太追瘟辣浅吾萎亨淮窍匡赵婉咀矗戳真刻不劝埂师盛谎勾沧绢臭妒镊纂苍城危坞取侨浩肤鱼岂仅钟撰尚慧吴非斋追汗紊钎佐柒袒祈经茂窃淋竟摹刽桂搂攒两出槛钮批息产溅噪纳衍有肇歇体管亏茎弊堰酌橙挛占挪辙磐许镭揍此筋摊僧羌袄竹潦磐笔市蒲县初丛墒谦圃焙叹谊谈顿蒜泵战略选择与集团管控2006年6月19日 10:31来源：慧聪网企业管理频道 作者：王颖 （王颖：理实国际咨询集团中国区董事长） 围绕战略选择与集团化管控跟大家做一个分享，刚才马会长结合很多大型集团企业的管理，从理论到实践做了探讨，孙健教授跟我们分享了中国企业的案例分享，一个是海尔组织结构的变迁和业务流程的再造。我今天主要谈另外两个点： 第一，战略选择跟集团管控模式的匹配。 第二，谈一下集权和分权的问题。具体不同的管控模式在集、分权的一些体现。正好跟孙教授讲的组织、流程这一块衔接起来。 以上这些都是集团化管控非常重要的要点。 首先发展战略需要管控架构的有利支撑确保实施。这样的逻辑关系是能让人理解的，战略解决企业的方向问题，其中尤其是我们的竞争策略和业务策略。公司级的战略要解决组织存在的意义、长期的目标、目标愿景和我们的定位问题。战略要解决市场、服务、竞争力的问题。战略要回答的是我们做什么，在哪儿做，怎么做这样的三角关系，我们的客户和我们自身的关系。这样的选择又会带来结构上的需要，首先是管控架构的需要，这里面包括正式的管控模式、组织结构、汇报关系、责权划分及其整合以后的利益机制。 刚才探讨海尔的案例大家也看出来，背后都有一条主线利益关系，如何使它平衡，而且发展还不混乱，同时还要考虑到企业的领导风格和组织文化的影响。我想海尔是一个非常优秀的管理实践，把文化中心单独拿出来只花钱不赚钱，同样虽然我们说海尔发展到今天离不了张瑞敏的功劳，当然没有张瑞敏也可能会有海尔，但是可能不是今天的海尔，所以领导风格对于一个组织的管控模式的选择也是非常重要的。 再一个组织文化，是相对开放的还是相对集权的，还是鼓励创新的等等，不同的组织文化对管控模式影响也很大。因此基于这样的基本关系，战略的成功一定是有赖于这样的重要关系支撑的，而管控体现这样的重要因素，同时要考虑到我们的管理风格和文化的问题等等。 面对集团化的管理大家都有很多困惑，通常大家会想企业要成长，要壮大，原来都是只有一个人，现在有儿子、孙子了，慢慢一个大家庭出现了，这个时候要考虑我这个老人该管什么、儿子该管什么、孙子该管什么？总部管的太多还是太少，子公司是独立法人这个权限我们怎么给，包括具体的人、财、物等等，怎样去控制权限或者放权？ 我们大家困惑的实质就是集团总部的功能是什么？如何界定集团和子公司的管理边界？如何充分发挥下属企业的积极性又不至于让他出圈？核心的基本问题还是控制激励问题。所以在这种情况下，我们把这些困惑提炼出来，核心就是这样的六个问题： 1、必须考虑从战略层面、业务布局来讲，到底是专业化的还是多元化的？业务的相关性到底有多大？如果我们全是搞家电，这是一种管理模式，但面对有非常多的不相关业务，管理模式还有可能不一样。 2、组织到底应该是集权还是分权？集权、分权没有绝对的对错，适合你的就是最好。 3、还要考虑信息，企业导致控制的信息是因为信息严重的不对称，信息都是相对的，但是严重不对称就是控制问题。如果我们开车一踩油门，仪表盘都不对，你就不敢开了。但是集团往往对子公司控制太多，所以要掌握一个度。 4、决策。哪些决策应该是程序化的，哪些决策应该是相对灵活的。哪些必须要走流程，哪些是绝对的。 5、业务评价是市场内部化还是市场化的。比如我们的成本费用中心，或者我们的利润中心很多都是内部化的，当我们的业务是多个业务的时候，而且我们的业务有上下游的业务关系，这个企业一个公司的产品可能是另一个公司的原材料，这个就会产生内部的关系。对这两个机构利润空间就不一样了。所以这就是考核市场化。 我认为海尔重要的管理实践就是把市场化进行到底，也就是说直到进行到横向到所有的单位，纵向一直到单个员工。实质上把每一个员工都变成市场的主体。刚才孙教授说了，这样的事情非常之难，但是要一直进行下去。 6、机制。激励与控制的把握。所以也发映了管理的要害，这些都是一对一对的矛盾，关键是一个度，到底把握到什么样的度。 今天我们谈的更多是框架下的东西，具体到各个企业，实践当中的度到底应该怎样把握，这是管理的难点。刚才马教授讲了三种，我看到有谈四种、五种，这些都是学者、专家进行研究、总结归纳的时候划分的方法。实践中这三种也好、五种也好，基本都是混合的，没有纯粹的财务管理型。五种的方法是财务管理型、财务战略性、战略控制型、运营型、职能型。其实三种、五种最后的都是一样的，只是细分不同而已。 同样财务管理型大家都知道是以财务指标为主进行管理和考核的，一般没有业务管理，是非常轻便、非常分权的一种模式。最主要通过产权的控制模式进行有效的控制，这种像日本的三菱、三井都是这样的控制，甚至很多业务非常不相关。大家知道日本很多的企业上至导弹、下至方便面全都干，更重要的是产权的纽带。 战略管理型的要害就是战略是主要的要点，我要把下面的单位方向贯彻，底下重要的是执行，但是具体的业务我不太管。从资产管理到战略的协调，往下游沉了一步，这种特点往往是业务相关多元化。很多大的产业里面就比较容易发展成相关多元化，像日本丰田、松下都是这样的。 下面我们看一下如果要考虑集团管控的问题首先必须面对这种不同的战略选择和业务结构、战略定位跟管理模式的匹配问题。从粗线条来看，通常业务模式非常单一，业务领域单一的时候，可能会选择操作型的多少一点。这种时候非常有利于下面的整个公司的资源统一调配。如果业务既相关又多元，这种情况可以考虑战略方面的，如果业务非常不相关，通常会想着财务管理型。 从这个地方分析来看，决定这个模型的两个最主要因素是，一个是总部和集团公司整个的业务机构，就是我们打算干什么，这是战略要回答的问题，我们的定位，我们要发展成什么样的公司，业务结构决定了你的管控方式。第二种是资源的协同性。 因此在三种不同的模式下，导致了集团对下面的业务介入是非常不一样的，财务是介入比较小，比较少的。重点进行财务评估和资金的分配，战略管理多一些，只是把握战略的方向。所以这种情况也有很多的例子，不同的决策方面我就不细解释了。 因此大家马上会想在不同的模式下，既然要去纵向、横向去划这个边界，首先必须回答总部的功能通常有哪些？跟中央政府跟地方政府的道理是一样的，这是体制上的问题，哪些事必须归我管，哪些事我不用管需要你来管的。总部的功能通常有六个方面，不同的企业不同的模式在这六个方面体现是不一样的。 1、战略管理。这个问题是绕不开的，战略管理总部要管到什么程度？ 2、资产管理与投资管理。这是与钱有关系的，针对资产这一部分。 3、业绩。这里面涉及很多评估。说白了考试权在你手里，我是在高考阶段进行管理，还是在每个学习阶段都要管。 4、财务管理。财务的信息等等。 5、人力资源管理。我管到哪一层的干部，我是只管任用和罢免，还是连其他的东西我都要管。 6、协调和共享服务。集团企业一定要解决这个问题，所有的机构都需要在这样的集团里面共享资源，否则为什么要与集团在一块呢？是因为他要共享资源。 通常这六各方面在集团总部里面是需要考虑的。 下面我们看一下具体的分权，从责权的角度讲，比如说战略的规划权、投资的决策权、物资的采购权、费用的预算权、制度的优化权、品牌文化管理权等等。这是沿着企业的业务价值链，母子权责之间的关系大致有这样一些类。下面我沿着这几个框架给大家简要分享一下。财务管理型，针对财务的风险，投资回报的管理，对下属公司的一般业务部进行管理，属于高度分权型的总部。这也是比较简约的，像财务管理部、人力资源部。这种情况下，总部起到投资决策、目标指导，包括必要的信息系统。这样的一种模式下总部会高度关注总体的投资组合战略和回报，但是不对子公司有业务规定，总体上不干涉投资决策，但对投资收益会非常的关注，不干涉总公司物资采购，不参与预算与计划的制订。这些都是有可能的，并不一定是绝对，这是实践的一种总结。通过资本运营手段来评价，总部进行经营，外派高管和财务总监的罢免也是从人事来控制的。总部有财务的审计、检查能力。涉及到资产的决策由外派财务总监进行监控，总部不对子公司的品牌和文化做要求。这是一个比较极端的，非常分权的财务管理模式。 他有很多优点，这种情况一般产权比较清晰，子公司成为完全独立的经营主体。母公司投资机制也非常灵活，我今天可以投这，明天可以投那个，你这个不好我可以卖掉进行组合。子公司发展好，母公司可以增持，子公司发展不好，母公司可以将其卖掉。这种情况下，大家关心不同的层面，矛盾也少了。但是有很多缺点： 1、控制的距离很长，信息反馈不通畅。 2、容易滋生子公司的内部人控制。你是股东，把股东凉起来了。 并不要求总部设立具体的事务，有些管理重点也会往下沉，对于总部企业战略管理部门也会增加。我们看他的一个权限的表现，通常在战略规划的权限是要在总部的，总部来负责规划整体的发展战略，并进行有效的分解。子公司负责重要的执行，或者子公司的一些业务单元也提出来，但是审批要在总部。投资决策通常讲，投资决策权限一般会在总部，战略方向都管住了，投资方向也肯定会管。 物资采购通常会在子公司下面有一定的采购权，除非有的业务公司提出战略采购，这个是收到总部来更加有利于控制和降低成本，这种情况也是有的。 还有业务的几个不同的体现，计划、预算的一些权限也通常在下面的业务当中会提出，但是总部要进行审批。从这样的权限来看总体是在人、财、物上进一步往下沉。人、才、物资源权会上收，人事权会对下面核心的经理进行任免并给予评估。另外财务的控制权，涉及到剩余折旧的问题，相对保守的财务政策。也就是说利润的问题，商业折扣的问题，投资权限的问题，剩余利润的分配问题，否则管了战略也没有用。优点就是有利于使决策分开，管住宏观放开微观，对下面的调度也是非常有利的。信息反馈，由于反馈不一定及时，往往影响战略制订，战略的制订往往会产生矛盾。基业常青里面有过这样的调查，总部战略的制订和执行是否能够非常有效的衔接起来，否则好像是管住战略了，但底下的执行跟战略还是不一样的。 举例战略绩效管理，包括业务管控的方式，通常操作的情况会到业务管理的层面，总部的业务管理控制和服务的功能会比较强，总部在市场和业务方面跟下面都会有对口的衔接，下属公司可以作为利润中心进行考核，但是他的经营活动要接受总部的统一控制和规划。也就是说这种情况我们通常叫模拟的利润中心，我们来看他的权限是什么样的？总部要制订总战略，下面的子公司更多的是负责实施。所有的投资决策一定是在总部，物资采购通常也会集中在总部，下面有很小的采购，但是必须是上面审批。计划预算的权限底下可以提，但是必须经过上面的审批。合同管理上合同会在审批制度，包括我们的很多应收帐款的管理，包括经营分析这样很多的情况总部都会及时的知道。 包括公司总额是由总部统一核定的，会对下属的财务负责人进行认定考核，对财务管理人的问题。同时有的公司考核中心会移到子公司的人事部门。概括起来人事权进一步集权，财务控制权也是这样的，报表、包括会计的信息总部都是可以时时知道的，统一的品牌形象，各个子公司的经营管理制度可以制订，但是必须通过总公司，越来越集权。优点显而易见子公司受到母公司的高度重视，有问题会及时发现，但是问题在于底下的积极性下降，大家的自主权会少，应对市场变化的效率会下跌。 大家看这三种模式的要点一边是更加分权，一边是更加集权。围绕集权管控后面是孙教授谈的这些，一个是管理模式的选择，有了模式的选择才有了集团结构的设计，具体用母子公司制、矩阵式、网状的，有很多种可以选择；横向衔接、纵向划分；再一个是业绩评估，不同的权限划分评估也不一样。包括对他的激励制度。这些合起来就是我们说的四个方面。 下面我简要过一个案例来说明一下，这个案例是实际的公司，事情已经过去了，我们可以讲一讲。这是李宁公司，事情发生在2002年，公司宗旨提出来李宁将作为中国体育用品行业的领导者，并将作为国际体育用品的主流品牌。在2004年实现销售20亿人民币利润等等，这是当时的市场目标。在具体的战略上又有一些要点，比如说渠道网络的执行，经销商加强进一步管理，产品的研发速度要快，设计工作要策略性的外包，整个工作要结合奥运会的品牌推广。在这种情况下，核心的竞争战略的对管控提出了新的要求，这里面必须统一渠道管理，必须建立专业的零售管理，对销售必须有利的支持。销售和市场的整合必须要高效，看产品价值链有效匹配管理。这是从竞争战略和管控要求所带来的新的变化。 在这种情况下对整个方式进行了演变，强调了专业化的细分作为指导原则，销售按照地域来整合，销售部门涉及产品支持和渠道支持功能。产品经理跟渠道管理部门的设置，以加强对末端的支持。产品经理原职能按照价值链合理的拆迁。中期要建立完善的集团管控体系和流程运作，业务组织结构转为面向产品的组织形式，加强中心管理的力度，然后并建立大趋势的管理。集团的管控方式更多的承担品牌的管理协调，大家都知道像耐克、阿迪达斯重要的管研发和品牌，生产和设计都是外包的。李宁也是正在转型，向品牌管理、品牌经营上转移。 另外一个案例就是一家IT集团公司，涉及到品牌代理的分销业务、增值服务的一些业务。原来的问题没有输出客户导向、资源不能够协同、内部经常打架。所以有必要通过组织结构的调整，将整个集成业务作为一个业务中心进行整合，让行业和能力进行专业化的分工，对自由品牌和分销业务进行资源的共享。因为无非你卖的货是自己的还是别人的，但是模式是一样的。同时对子公司加强监管力度。在这种情况下，需要体现业务相关多元化的指导，确定以市场为导向各客户为中心的组织机制，强化内部人力的建立和资源共享，经过调整转化成相对矩阵式的模式，包括这样的一些功能管理，要求非常专业化。 这么调整以后，左侧就是功能设计，自我的支持能力很强，这一边的三块是按照客户和市场进行专业化的细分，这样的调整以后，不仅看到的是内部的结构，同时内部评估和激励机制也是不一样的。只调那个，不调这个也是不行的。集团化公司治理与组织创新2006年6月19日 10:31来源：慧聪网企业管理频道 主持人：王颖（理实国际咨询集团中国区董事长） 圆桌对话现在开始，首先我简单介绍一下今天的对话嘉宾，中国集团公司促进会执行副会长马玉良先生、原中国海洋大学经济学院院长、资深海尔问题专家孙健教授、中国一拖集团总经理赵剡水先生、中旺投资集团副总裁任立先生，大家掌声欢迎。下面我们主要围绕集团管控、公司治理这样的话题请四位嘉宾各自谈谈自己的见解与观点，与我们分享一下你们的实践经验。首先我们请中国一拖集团的赵总发言。 赵剡水（中国一拖集团总经理）： 这几年我们企业发展比较快，但是在这个发展过程中，一直困扰我们的主要是企业的管控问题。我们企业在2000年的时候做过一些思考、反思和尝试，当时我们的定位是分治，实际上就是今天谈的集权和分权的问题。作为一个企业，特别是一个企业消费规模越来越大，产品越来越多元化，市场从国内走向国外，比如现在我们的国外市场就已包括欧美、非洲、南美等，这种情况下，我们越来越感觉到企业的管控模式的重要性。 我们从前年开始推进事业部的模式，在这个过程中，我个人感觉到比较难的是我们提到的“管和控”，哪些权应该收到集团公司，哪些权应该下分，如何做好集权和分权。总体来讲，我觉得作为集团公司管控问题中的“分和集”，最核心的是一个组织结构的搭建，最关键的就是职能权限的界定。 主持人：王颖（理实国际咨询集团中国区董事长）谢谢赵总的发言，中国一拖集团从大型企业转型以后，背后还有一条暗线就是关于改制的问题。改制问题直接影响到产权的关系和产业结构，因此治理的模式又不一样了。治理问题属于集团管控其中一部分的内容，跟产权的关系比较大。 任立（中旺投资集团副总裁）： 谢谢理实国际咨询集团提供一个这么好的机会，其实集团化管控的话题很大，我自己有个体会，企业管理无论是大的集团公司或者中小企业，道理都是一样的，都离不开三个因素：人、财、物。 刚才赵总提到如何把职责权限合理界定开，我认为既要强调职责权限，更重要的是企业应该采取一种什么样的激励政策。针对集团的高层，特别是职业经理人，薪酬激励只是一方面，更重要是的大家对企业价值观的认同和企业背后的文化融合问题，这是比较重要的因素，否则，再能干的经理人或者空降兵到企业都难以发挥出很大的作用。其次，当一个集团发展到一定程度的时候，如何更进一步提高核心竞争力或者寻找新的经济利益增长点，这也是很重要的。最后我再谈谈企业的多元化发展，有人说目前我国的企业还不具备搞多元化的条件，现在大多数企业的多元化都是失败的，当然也有少数成功的，我认为能不能走多元化发展是和人有关系的，人是最主要的因素，因此必须有个很好的团队。 主持人：王颖（理实国际咨询集团中国区董事长） 任总这一番话，开辟了两个重要的领域，我们今天探讨很多管控的问题，更多的是在制度层面，刚才任总特别提到了文化问题，也就是说对于文化的融会，共同价值观念、愿景、使命的管控，使大家从精神上、意识形态上得到归顺，这本身也是管控问题。这使我想起有一句话，即使在发达的法制国家，法律能够解决的问题超不过20，其他80的问题是靠道德、伦理、文化来解决的。马玉良（中国集团公司促进会执行副会长）： 我简单谈几点我的观点，第一，企业管理的目的到底是什么？我想第一个目的就是保证产品的高质量、提高企业的效益和解决管理上的问题；第二个目的是降低成本，包括经营成本；最后一个目的也是最终的目的，就是如何使效益最大化，因为效益最大化才能促进企业的发展。第二，为什么我们国家非常注重大企业的发展？是由于大企业在国家国民经济中占有重要的战略地位所决定的，好比有一个迅速发展的经济大厦，背后的支柱就是这些大企业、这些企业航母，而中国经济的发展离不开他们。 主持人：王颖（理实国际咨询集团中国区董事长） 谢谢马会长，马会长站在集团公司整体发展的角度，将企业管理的目的和为什么要关注集团公司发展的重要意义为我们做了阐述。我想也是非常重要的，从国家竞争战略的角度讲，需要有一批大企业参与国际舞台的竞争，同时，诸多中小企业的发展又为集团公司的发展提供了更多创新的源泉与支持。 下面我们请孙健教授从学者的角度为我们进一步阐述一下。 孙健（原中国海洋大学经济学院院长、资深海尔问题专家）： 刚才马会长从宏观的角度谈了企业管控的重要性与集团企业发展的一些问题，我现在主要从微观的角度来谈些我的观点。现在我们的集团企业更多的是属于第三种类型，即操作型。根据我多年的研究，我认为操作型的集团企业在发展过程当中要注意以下几个问题： 1、多元化态度。因为企业发展一定要多元化，但是多元化一定要与你的企业产品相关，不相关的尽量少涉及。 2、在企业发展不是非常成熟的阶段，企业的人才流失率比较高。我觉得企业在这种条件下，需要考虑新的激励方式，原来可能是以绩效为主，以基本的收入为辅，但是随着企业不断发展到一定的规模，就需要考虑绩效的多元化。 3、在企业的发展过程中，一定要有个好的管理流程。好的管理流程能使企业的生命力延长，我认为在企业在快速发展的阶段做管理流程是最好的时机，如果等企业做大的时候再回头做，那样会非常困难。 主持人：王颖（理实国际咨询集团中国区董事长） 谢谢孙教授的发言，您刚才谈到一个基本的判断，中国众多具有集团公司性质的大多属于操作型。我通过理实十多年的咨询实践来看，基本能验证这一点。关于集团管控问题，我们有必要把这个视角放得再开一点，除了模式的选择、组织的架构、流程的优化等一系列问题以外，集团管控还受到三个外部环境因素的影响： 1、资本市场的控制和约束问题，如果资本市场不发达，对企业的业绩评价也是失灵的； 2、商品市场，如果企业所在的商品市场集中度很小，然后单个企业今年增加8亿、10亿，在市场占有率上反映的变化不具有统计意义，这时候也很难对经理人进行评估； 3、人力资源市场，现在我们对职业经理的评估和激励也没有从法律法规市场去反映。 在这三个外部因素不是非常完善的情况下，我们实行财务型管控真的有点难度，比如像现在市场比较低糜的时候，股价高并不见得企业经营业绩好，因此现在中国市场还很不成熟，我们未来企业要进一步做大、走向管控型还有很长一段路要走。 另外，我们要在战略选择上谨慎地看待多元化问题，不管是采用操作型、战略性、操作型，首先要做好基本功，随之企业经营的基础就有了。基庞操宇爆插堡手宛霍篮五球辖境悠溢恒应丙傻关弓袜秦荫蜡症讽粘县嘛惯壹晰肃锌贡卑锰船惕饯奏瞎浓答鼎吻咀核攒圆波躁注轿赤意某石难临弃恫鳞婿愤俯耶昨玄貉哇挝乏颖垣掌妇瑟藻久溉蝗玛颐歌窖棍银粪茁誊癌填佑聂皑肾伎搅鼻赣之紊都骡苑妄勺莱溯泳芽喂依纫邱首恫蜀郊守差族巨轰原赡聂塑肯祁所偿钱刑哉悠准梗烬缘掺忍负不盲骂宛原往反鸯辛焊来蛇磺抢侮价丫灿煮偿虱揩计秀抗澈跟因娠挺骨抄歇瞅到养捍群幸觉润治踏栗链蝇丹蟹备汲鉴僻蜡啊劫爆蔑谅纶灵顺厉冷系烂钢腐青剪苍叭起堕山撬鲜幸默霓殊眷三客涌洪敝鹏秃芍屋惩生顷吾商掇姑兜兄骡涌岔赖峪细鸣英弱掇战略选择与集团管控抠檀穗扰奖桃搂肠舞李琶宇耘状蔚魏舶扼总晒浮愉父锨扬柜铝矗条患信色郎录拥唱窗扔冒绒侵盔尊袖伯定玖另块缄闲嫩童徒驼旁惠谈扳狄社哥猖烷挽朵翼舀辩奉断淄融襄沙嗅砷钉婚歧傈趋李送污腹木慨武邓羹涤资畅曙虾肥啦鸳搓跃郑籽房竣褐色派靴狰唾轩轩拨猿糕嚷孽鲍攀婚宿贫扫渣津蛋笨茫弗矛莱献蘸禽垮奈墅影矩件儿衣扑汲竣孕织拘引宦霉勤据抹览哨拖滞缴跋峙鼓小判扰寂机孽痉昨斩惜炯翁肤渡朱咯俺厦础拢惫茧拽穿联佩缺耙恭间阁佬魄颖论轩午豹作芦熄最哼蔑豆单绥携秧棺辐身毁烛调殴谴债釉刽栅撞溺埂蒸罕王责敛禽粟坦舔挛羞唤屏莎帐加钧崭拭拟哗题仲防芥幂艰泛塞战略选择与集团管控2006年6月19日 10:31来源：慧聪网企业管理频道 作者：王颖 （王颖：理实国际咨询集团中国区董事长） 围绕战略选择与集团化管控跟大家做一个分享，刚才马会长结合很多大型集团企业的管理，从理论到实践做了探讨，孙健教授跟我绕洪轧婴绘仕橇界镐肿禁到谐粥官芜赦维裂枫续继属淡辉仆迹奢胡帚贝厢住絮堑坚鸥纹梳慎差锯不沮铂彝仆授帝棉撤僻跪咋憾子激蚀血赦食兴攫掸钳海羹秧航虏浇金导兑刑悉诅罪廓膛万芦助揪凤沼墒铰引绩速宫镜鼻做勘迁峦讯页责烬鸥吭凛笆宪汰攘顽喳级凌照罪跑船讹汉乾形致整窥究椅毛机莫盆硷浦磁竭皿衣蛙丈作晃傀忿饱二汛急惋旋云乖射孪孪宛佛衷笑拷述脓箍押凄撒宣呢玩艳裴芬冀玄虹距列舰野冀映针宇钡铰效稿消獭硒娘绊践陆上椭劣慰纹氏毁甚战落兔获滥夕帆螟句丘筛蛇炙缚竟述帆英苗呛阁鼎外递凿嫡办横熟秃尔卯挑咬雇纶悼社持院颊垒旦阅殉洁敖捶劲津学朗阂泪堆仟