企业绩效评估体系设计样本.doc

企业绩效评定体系设计绩效评定是一个正式职员评定制度，它是经过系统方法、原理来评定和测量职员在职务上工作行为和工作结果。绩效评定是企业管理者和职员之间一项管理沟通活动。绩效评定结果能够直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等很多职员切身利益。现行绩效评定不一样于传统绩效评定，不在是被动去评定职员过去表现，它是现代绩效管理一部分，绩效评定目标不在是纯粹为了进行对个人绩效评定而设置，也不是为了处罚绩效低劣者，它更深层目标是对一个人相关其工作成绩及她发展潜力总评定，是为了有效地推进个人表现， 引导企业全体职员从个人开始，以至部分部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标前进。所以在设计绩效评定体系时，要充足考虑到把企业战略目标及绩效评定体系紧密地扣在一起。绩效评定体系设置应包含以下方面：一、 结合企业实际，建立绩效标准建立绩效标准在整个评定过程中是很关键一环。工作职责明确了该做事情，绩效标准说明其必需达成目标。设定绩效标准目标有二，第一，引导职员行为达成既定工作标准。国际著名教授、美国管理协会会长杰姆士L海耶士曾说过：“假如您切实地和您下属一齐建立起绩效标准，而且说明了您对她们要求，那么即使您从不考评她们，也仍然是桩值得事；困为大多人全部会想做好工作使上司接收。”第二，奠定公平考评职员基准。除非建立清楚绩效标准，考绩常因感觉和主观见解而流于偏颇。不管考绩作业所用方法和表格设计有多好，要做好有效考绩，最关键就是明白阐释主管要求怎样，而绩效标准就是达成此目标最好路径。有效绩效标准乃是依据工作而来，所以每个职员岗位说明书内容就是绩效考评要项，而考评标准应是能够达成、易于了解、明确且能衡量。在以岗位工作职责为基础来确定考评标按时，应注意遵照以下三个标准：第一、和企业文化和管理理念相一致。考评标准实际上就是对职员工作行为、态度、业绩等方面要求和目标，它是职员行为导向。考评标准所包含内容是企业组织文化和管理理念具体化和形象化，在考评标准中能表现出企业在激励什么，反对什么，给职员以正确指导及所努力应达成目标。第二、考评标准所包含内容要有侧重。考评标准所包含内容不可能含概职员岗位上全部工作，为了提升考评效率，降低考评成本，而且让职员清楚工作关键点，考评标准所包含内容应选择岗位工作关键内容进行考评，不要面面俱到，当然，在实际制订考评标准过程中，要做到面面俱到也是不现实，是不可能达成，也是没有必需。实际上，考评关键内容就已经占据了职员大部分工作精力和时间。另外，因为企业性质不一样所决定职员岗位也千差成别，有些职员岗位是极难做出全方面、具体标准，所以，对于难于考评内容要谨慎处理，充足考虑它可操作性和它在职员岗位整体工作中作用。同时，部属或职员应参与制订她们自己绩效考评标准，如此，标准才能订得合适；部属或职员也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。第三、不考评和工作无关内容。绩效考评是对员工作考评，对不影响工作其它任何事情全部不要进行包含。比如说职员生活习惯、行为举止、个人爱好等内容全部不应列入考评标准，假如这些内容妨碍到工作，其结果就自然会影响到相关工作考评成绩。在实际工作中，可能一提起建立绩效标准，首先想到就是能够计量财务指标，比如对经理层业绩评价指标能够选择销售毛利率、销售增加率、经营现金流量增加率、资产周转率；对财务经理评价指标能够选择现金充足率、现金周转率、应收账款周转率、利息保障倍数；对职员达成标准程度给多少奖励。以上年述建立绩效考评标准所指不仅仅是指能够实际计量财务指标，在现代企业管理中，部分非财务性指标原因也不能忽略。在设计企业全方面绩效评定体系时，以下几方面原因所反应非财务指标不能忽略： 1、 经营战略财务指标倾向于过分关注企业经营短期效果，只能反应企业过去。非财务指标强调为取得长久成功而应该采取必需行动。以下将说明企业怎样依据本身经营策略选择非财务指标。 当企业战略需要将新产品加速市场化时，新产品市场份额指标应在年度激励计划中占据较大权重。同时，实施创新导向战略企业应强调那些对新产品发展和未来赢利能力产品关键影响关键原因。比如，美国运通企业在年度激励计划中加进了“创新指标”作为对原计划修正。默克企业则在决定红利指标体系中包含了“对研发能力连续承诺”这一战略目标。而苹果计算机企业在综合记分卡中设计了“关键竞争力发展”指标。采取“质量为本”竞争战略企业一样也在年度激励计划中使用非财务指标，如质量改善目标。富特汽车企业在其针对实施经理年度激励计划中设计了基于售后服务和用户满意度质量指标。利物浦企业（Whirlpool）在激励计划中使用了“全方面质量”指标，它包含缺点水平、产品周期和服务差错率等。 实施质量导向战略服务性企业，需要在绩效评价时考虑给非财务指标更高权重。因为依据一项调查，经理人员认为财务指标只重视产出，而不重视投入，这就有可能会影响到服务质量。国际万事达信用卡企业（Visa International）每十二个月全部要评价持卡会员满意度，并据以计算经理红利比重。2、联络财务绩效和股东价值 财务指标能正确地反应企业经营结果，是财务绩效和股东价值发明标志。实际上，将财务指标和非财务指标相结合才能愈加好地反应企业股东长久价值增加情况。在非财务指标和财务指标之间简历数量联络，能够为评价经理业绩提供科学依据。 财务指标和非财务指标之间存在着内在关联。举个例子，营运资本水平和产品销售成本水平是资本酬劳率关键驱动器。用资本酬劳率（ROC）作为关键财务评价指标企业可能需要同时关注经营性指标（生命周期、总产量等），因为这些经营性指标对营运资本水平和产品销售成本产生巨大影响。大陆航空企业（Continental Airlines）在其管理层和非管理层激励计划中利用了“航班准点率”指标，正是因为这一指标将对航空业收入（经过对用户保持度影响）和赢利能力产生显著影响。 3、行业特征 对公用实业类等受政府管制较多企业，非财务指标比财务指标往往能更正确地反应企业实际情况、这些企业经营受以下两个条件约束：（1）管制特点在于保护公众权益并使广大利益相关人（包含用户和股东）价值最大化；（2）公用实业委员会限制了收费价格，企业所以可能造成政策性亏损。对这类企业，单纯用财务指标评价管理当局工作绩效显然是不够合适。在管理实践中，上述企业可使用诸如用户满意度、安全性、雇员满意度和保持度、服务可靠性等指标来填补财务指标缺点。如在年度激励计划中，西北公用事业企业使用了遍布企业各部门用户满意度指标，而PECO能源企业同时采取了用户满意度和职员行为指标。 行业周期性很强企业也可选择利用部分非财务指标来消除传统财务指标和会计计量方法所可能引发绩效评价偏差。这类企业受行业周期性影响，常常见面临产品市场价格大幅度波动，会计利润不可避免地受到重大影响。所以，仅用财务指标极难对这些企业管理当局经营绩效进行公允评价。而非财务指标是面向长久，它们不大可能像财务指标那样受到非控制变量（如产品市场价格）重大影响。在这些企业非财务指标设计中通常可考虑市场份额、产品和服务质量等诸方面。比如，1993年联合纸业管理当局申明中解释了企业在激励计划中采取非财务指标意图：“企业注意长久目标，所以不期望因为行业周期性对短期财务业绩影响而造成对企业各层级管理人职员作业绩不合适评价。” 4、奖励方法在绩效评定时应充足考虑给以职员非财务性原因，比如，建立良好办企业环境、注意人际关系融洽、上下级之间沟通、给以职务升迁或培训教育机会、职员后顾之忧处理、精神奖励等等，尤其是对职员达成绩效考评标准建立奖励指标时起到至关关键作用。某企业曾做过一个调查，即对一百个企业主和一百个白领，该调查中有这么一项怎样吸引人才加盟并激励？结果企业主大多认为高薪是第一位，企业有发展空间是第二位；而白领们大多认为企业对其能力及发明价值认可是第一位，有学习进修机会是第二位，她们把高薪放在第五位，发展空间放在第七位。由此可见，企业中职员工作关键目标不在是为了能取得多少酬劳，她们追求不仅仅局限于物质方面，精神方面满足她们看越来越关键。非财务性原因之所以应成为职员绩效评定设计一部分，是因为因为知识更新、理念转换及职员财富积累，职员需求呈多元化、层次性，她们除了处理温饱问题以外有更多更高层次追求，而这种追求除了物质还有精神方面。而精神方面需求就应经过非财务性原因绩效评定设计来处理。当然，尽管非财务指标在建立绩效标按时很关键，但并不能替换财务指标体系，它应该被视为是对激励技术中财务指标有益补充，对于非财务指标主观性强和易于操纵缺点，企业能够采取一定方法，考虑加强这些非财务指标可实施性。比如：未来财务指标和非财务指标联络定量化，避免奖励降低企业价值行为；了解和强调在现行评定过程中使用非财务指标潜在困难。从数量上来讲，一件工作绩效考评标准该有多个，并无最少或最低之定数。多项标准有利于领导层要求并有利于领导层了解部属优点及应该加以教导地方。但并不是越多越好，在建立绩效标按时也应考虑成本效益标准，不能为了制订较细绩效标准而付出较大成本，使付出成本大于所带来收益，那样就得不偿失了，也不符合企业经营标准。管理层及部属在决定标准数目时应把握合适和实际两个标准，在成本效益标准前提下，建立符合实际标准数目。建立绩效标准并不能长时间不变，她应伴随企业发展进行调整。企业也有生命周期，因为在企业发展不一样阶段展现出不一样特点，其财务目标也可能存在较大差异，所以建立绩效标准也要进行必需改变。依据各阶段特点设计和之相匹配指标体系，就能够使企业管理当局在合适实践采取合适方法不停改善企业竞争力。上面所列表说明了企业生命周期不一样阶段特点和对应业绩评价指标关键。二、 将实际业绩同已建立绩效标准相对比大多数绩效评定在年底时进行。在进行绩效评定时，将实际业绩同已建立绩效标准进行对比，分项给出结论，对未达成绩效考评标准方面进行分析，假如确实存在不足之处，应加以确定。当然，对于未达成绩效考评标准方面，不能全盘否定职员、部门、事业部或领导层付出，不能轻易认为只要未能达成绩效考评标准，就一概认为她们能力不够或没有尽力去完成给她们工作。做为绩效评定小组来讲，应该具体分析是因为什么原因形成不能达成绩效考评标准。假如确实是因为职员、部门、事业部或领导层不努力或本身原因所形成，就应该根据先前建立绩效考评标准中奖励或处罚标准实施，给较小奖励或处罚。笔者认为，在实际评定过程中，对不能达成绩效标准方面分析时，下面两原因应给合适关注：（一）市场环境市场环境对企业经营效益会产生很大影响。比如，前几年东南亚经济危机就会影响到中国进出口企业、旅游企业经营效益，使她们业绩下降，这些原因对企业影响是企业不能在短时间改变了，在年底进行绩效评定时就应该给合适考虑，进行合适调整，不能呆板地、严格地根据先前制订绩效标准进行考评。（二）不可预见突发事件不可预见突发事件可能会对不一样企业造成较大影响，像战争、地震、火灾等。比如，一企业关键经营业务是和伊拉克等周围阿拉伯国家做进出口贸易。众所周知，近多个星期以来，美国对伊拉克进行了大规模空袭及地面进攻，使伊拉克等周围国家尤其是伊拉克局势担心，伊拉克处于尤其混乱状态，企业是不可能在向伊拉克出口物资了，很显著企业进出口业务就会受到很大打击，进出口业务收入会大幅度降低，这就大大影响了企业领导及部属销售业绩，在年底进行绩效评定时，将实际业绩和绩效标准对比，很显著一定不能达成所制订绩效标准，可能还会有很大差距，这时就不能就表面现象来对企业领导及部属给较低评价，不能认为她们就没有尽力去开拓市场、没有尽力去工作。在如，时下比较严重传染性非经典肺炎对旅游企业影响较大，大家全部俱怕受到传染，极少有些人在出去旅游。做为这些企业领导或职员，既使你很努力地做宣传、打广告、降低报价，现实情况也不能使旅游业热起来，结果就是企业收入下降，如国家不能短时间消除“非经典肺炎”这种传染性疾病，就会影响企业经营目标实现。在对领导或职员进行绩效评定时，她们就不能达成所制订标准。针对这种突发、不确定、影响严重事件，在实施绩效评定时应该充足考虑其影响，对绩效评定标准做出合适调整或做为特殊事项处理,千万不能不分青红皂白,不考虑实际情况,严格按既定绩效标准进行考评,其结果可能影响职员主动性,起到负面作用。三、 制订方案计划，克服已确定不足之处将实际业绩同已建立绩效标准相对比，对存在不足之处，加以确定。分析存在不足，找出原因，制订方案计划，克服已确定不足是绩效评定目标。正如前面所述，绩效评定关键最终目标不是为了对没有达成绩效评定标准职员进行处罚。同时，绩效评定出是一个总结提升过程，总结过去结果，分析问题原因，制订对应对策，使企业绩效管理得到提升和发展。针对绩效评定结果存在不足，制订方案计划，克服不足过程中，主营和部属应该进行必需沟通，这在绩效评定过程中起到很关键作用。尤其是当主管和部属对绩效评定结果意见不一致时，就更应进行必需沟能，主管就更要听取职员意见，并适时地提出具体评分依据或纪录，让部属明白绩效评定客观性。更关键是企业期望在绩效评定后，能经过沟通，将职员绩效表现回馈给职员，使职员了解部属在过去十二个月中工作上得和失，以作为明年做得愈加好或改善依据；为部属提供一个良好沟通机会，藉以了解部属工作实际情形或困难，并确定企业能够给部属帮助；共同研商部属未来发展计划和目标，确定企业、主管、职员个人对这些计划怎样去进行，及提供必需提议和帮助。同时，对于职员绩效评定不足，主管能够提出她们见解，和职员沟通，使职员能在短时间内进行更正，使企业能够健康、顺利发展是共同目标。当然，在沟通时，不能仅仅是因为沟通是绩效评定一部分而做表面形式，敷衍了事，为了企业发展，要真诚沟通、立即沟通、针对性沟通。总而言之，任何绩效评定体系全部不是十全十美。“适合就是最好”，没有最好绩效评定体系，只有最适合绩效评定体系。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式考评方法或系统性考评方法，不一样规模、不一样文化、不一样阶段企业要建立不一样绩效评定体系。只要评定体系合理，评定人员掌握好评定技巧，就是有效绩效评定。